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现代保险市场，竞争愈来愈烈。如何提高团队成员的能力，如何培育与留存难得的优秀人才，是管理者时时刻刻面对的挑战。
重视队伍的整体素质
保险产品和传统工业产品大为不同，保险产品具有一定特殊性，并需要长期、稳定、可信赖的服务；一款保险产品的有效期一般都在一年以上，有的缴费时间就长达几十年，这需要长期的跟踪服务和市场维护。
然而目前消费者对于很多保险人员提供的服务体验感却给予“差评”，认为他们更在乎推销，而不在乎维护。一旦购买保单后，假如想退保或者有问题要问询甚至理赔，受到的待遇都变得完全不一样了。可见，目前保险行业一个突出的矛盾是，有着蓬勃发展的保险需求与保险人员素质还不高无法满足需求之间的矛盾。
一些保险企业为了抓业绩、抢市场，往往忽略销售团队各层级干部队伍的建设和培养，而盲目去扩张团队，甚至于急功近利，只为快速招募代理人以突击完成近期业务指标。这样，人的确变多了，但问题也就出现了。首先就是加大了新入行代理人的压力。就好比初出茅庐的小青年，本来只有挑100斤的能力，而你非要压给他200斤的担子，他如何挑得起？这样就容易使其丧失对工作、团队、公司甚至行业的信心，造成新进成员动荡不稳。
与此同时，为了数量而牺牲质量的招募方法，好比大海里淘沙，沙子多过金子，水平呈现极大差异，这样发展起来的团队，往往管理较为混乱，制度流于形式。
而且，这样的扩张方式也使得团队管理者的管理工作太过复杂。队伍里几乎每个都不一样，每个人的水平不尽相同，每个人的诉求也不一致，甚至每个人的理解力都有很大差异，要管理一支这样的队伍，无疑是极大的挑战，给管理者增加了巨大的工作量。
保持团队的有机稳定
很多管理者抱怨，辛辛苦苦培养了一个保险人，投入了人才财力物力，结果这位同学刚学完培训资料上了一个月班之后却不愿意做了。可见，减少保险人员的离职率迫在眉睫。
管理者可以根据具体原因采取具体措施。现在保险营销员采用代理人制，个人与保险公司的关系不稳定，缺少归属感，那么，管理者可以多给队伍成员制造归属感与安全感。比如多关心成员的生活，多和他们分享自己的保险生活，让他们知道自己曾经的经历，多跟他们讲述自己的保险经验，这种工作上的分享会让他们结合自己的实际找到合适的方法。
由于基層人员的收入水平偏低且不稳定，收入来源单一，这让很多保险业务员一旦业绩不好就很难支撑下去。面对这种情况，管理者可以亲自带队当“师傅”，带着“徒弟”去体验自己的保险产品推广工作，让他们更有胆量更有自信可以自己完成工作，也可以在观察中多学习推销技巧，增加产品推销的成功率。
社会上对于保险人员仍旧存在偏见，认为保险业务员社会地位低、名声不好，使得一些保险业务员自己的职业认同感也很低，对职业发展前景不明。面对这种情况，管理者有义务适当提高对团队成员的要求，多留意成员的内心想法，一旦发现他们有这种认知就要多做思想工作。
另外，随着信息科技的发展，保险营销的形式和需求开始转变，对保险营销岗位的素质能力要求也在不断提高。这就要求团队管理者做到与时俱进，不断提高自身素质，在新时代下多开发新的团队管理方法，而不能全盘沿用以前的老办法。
规范培训团队的制度
说到培训制度，一些保险公司的做法还不够成熟规范，很多一线销售团队基本上是采取“师傅带徒弟”的传统发展模式。然而所谓的师傅，却又带着明显的缺陷。有的师傅根本不懂管理，只是知道一些案例，或者加上自己的一些实操案例，给予徒弟的大部分是经验的传递而非管理上的培训。而有的师傅其管理能力还可以，却都是系统化从书上学来的，没有实操的经验及案例可以分享。可见，也不能太过于期待这样的师傅带出来的徒弟有多优秀了。所以很多保险业务员看起来像是经历了专业培训，而且的确熟悉了业务知识和展业技巧，但很遗憾，他们还是不敢与客户直接接触，或者很容易得罪客户。
团队领头人不一定具备管理能力，加上企业又忽略了进行正规的、系统的管理知识培训，这样的培训制度到底沦为一种形式。这样子培训出来的队伍根本不具备作战能力，缺乏配合组织的能力，也缺乏团队组织管理能力，更缺乏指挥协调能力和号召力。
可能保险公司还自以为作了严格的培训才上岗，而现实中仅仅这些培训的作用却比想象中差多了。或者说其实这些培训人员只发挥了陪访辅导和业务指导的职能，至于团队成员的能力，好像还得业务员自己去摸索。
另外，一些保险公司对销售团队基层干部缺乏细致全面的工作责任制度，或有制度没执行形同虚设，这也会带来很多管理问题。比如，基层干部权责分散且权责不平衡，造成团队缺少恒久向心力和持续激情。试问，一个没创业激情、无拼搏精神的团队何以能用心耕耘广阔保险市场，又怎能抵挡来自行业内外的各种利益诱惑呢？如果管理者发现自己的团队是这个样子，又有什么信心带他们完成目标、制定下一步计划呢？
从一项保险职业学院保险营销专业2012～2018年毕业生就业的数据来看，目前学校人才培养模式和保险公司对人才的需求也存在剪刀差。数据显示，这个专业每年的初始就业率都超越了95%，就业主要岗位是电话销售岗位、保险营销岗位和讲师组训岗位。第一次就业对口的比率达到87%，但是一年离岗率达到43% 。
为什么专业对口反而离职率也高呢？其实这与保险业实际情况息息相关。保险产品销售的过程比较艰难，对于刚毕业的学生，没有人脉，没有社会经验，他们很难在学校和公司之间进行角色转换，最终对行业产生失望并放弃。如果不解决这个问题，以行业岗位的需求为导向改革学校人才培养模式，学校专业教育培养和保险行业人才需求将渐行渐远。
那么这部分的培训工作，其实应该让保险公司多做考虑。要明白培训的终极目标是通过把团队经营管理知识纳入后持续养成培训，让团队各层级人员及时得到“充电”，提高其综合素质。所以，首先要明确当前保险公司的培训工作的缺漏。目前一些保险公司的培训，只注重对代理人的业务知识和展业技巧的培训，这种单一的、落后的培训观念，已不适宜新时期保险企业发展壮大的需要。
其次要敢于调整管理者自己的培训重心。为了适应企业的发展，保险培训工作要把管理知识培训和业务知识培训有机地结合在一起。所谓保险系列培训，是为了适应保险特殊市场人才的需要和开拓保险市场的需要来服务的，保险企业的培训机构要源源不断地培养出实战的精英人才，必须培养出具有超常业务能力和具有现代管理能力的新时期保险代理人。
再次，明白保险人才关系到管理者自身以及整个保险业的前景，重视保险人才培育的迫切性。在任何行业，复合型人才都是非常难得的，何况保险业。在目前的保险企业中，有的代理人员在业务上是把好手，可在管理团队上却是一筹莫展。
保险企业的“血脉关系”牵涉到当事人的个人经济利益，如何在不影响其利益的情况下，把团队交给有领导能力的人去管理，这还需要一边实践一边改革去完善、去加强对团队的组织领导。只有建立组织纪律严明、充满激情而又相对比较稳定的团队，才能成为保险企业发展的中坚力量。 ■
重视队伍的整体素质
保险产品和传统工业产品大为不同，保险产品具有一定特殊性，并需要长期、稳定、可信赖的服务；一款保险产品的有效期一般都在一年以上，有的缴费时间就长达几十年，这需要长期的跟踪服务和市场维护。
然而目前消费者对于很多保险人员提供的服务体验感却给予“差评”，认为他们更在乎推销，而不在乎维护。一旦购买保单后，假如想退保或者有问题要问询甚至理赔，受到的待遇都变得完全不一样了。可见，目前保险行业一个突出的矛盾是，有着蓬勃发展的保险需求与保险人员素质还不高无法满足需求之间的矛盾。
一些保险企业为了抓业绩、抢市场，往往忽略销售团队各层级干部队伍的建设和培养，而盲目去扩张团队，甚至于急功近利，只为快速招募代理人以突击完成近期业务指标。这样，人的确变多了，但问题也就出现了。首先就是加大了新入行代理人的压力。就好比初出茅庐的小青年，本来只有挑100斤的能力，而你非要压给他200斤的担子，他如何挑得起？这样就容易使其丧失对工作、团队、公司甚至行业的信心，造成新进成员动荡不稳。
与此同时，为了数量而牺牲质量的招募方法，好比大海里淘沙，沙子多过金子，水平呈现极大差异，这样发展起来的团队，往往管理较为混乱，制度流于形式。
而且，这样的扩张方式也使得团队管理者的管理工作太过复杂。队伍里几乎每个都不一样，每个人的水平不尽相同，每个人的诉求也不一致，甚至每个人的理解力都有很大差异，要管理一支这样的队伍，无疑是极大的挑战，给管理者增加了巨大的工作量。
保持团队的有机稳定
很多管理者抱怨，辛辛苦苦培养了一个保险人，投入了人才财力物力，结果这位同学刚学完培训资料上了一个月班之后却不愿意做了。可见，减少保险人员的离职率迫在眉睫。
管理者可以根据具体原因采取具体措施。现在保险营销员采用代理人制，个人与保险公司的关系不稳定，缺少归属感，那么，管理者可以多给队伍成员制造归属感与安全感。比如多关心成员的生活，多和他们分享自己的保险生活，让他们知道自己曾经的经历，多跟他们讲述自己的保险经验，这种工作上的分享会让他们结合自己的实际找到合适的方法。
由于基層人员的收入水平偏低且不稳定，收入来源单一，这让很多保险业务员一旦业绩不好就很难支撑下去。面对这种情况，管理者可以亲自带队当“师傅”，带着“徒弟”去体验自己的保险产品推广工作，让他们更有胆量更有自信可以自己完成工作，也可以在观察中多学习推销技巧，增加产品推销的成功率。
社会上对于保险人员仍旧存在偏见，认为保险业务员社会地位低、名声不好，使得一些保险业务员自己的职业认同感也很低，对职业发展前景不明。面对这种情况，管理者有义务适当提高对团队成员的要求，多留意成员的内心想法，一旦发现他们有这种认知就要多做思想工作。
另外，随着信息科技的发展，保险营销的形式和需求开始转变，对保险营销岗位的素质能力要求也在不断提高。这就要求团队管理者做到与时俱进，不断提高自身素质，在新时代下多开发新的团队管理方法，而不能全盘沿用以前的老办法。
规范培训团队的制度
说到培训制度，一些保险公司的做法还不够成熟规范，很多一线销售团队基本上是采取“师傅带徒弟”的传统发展模式。然而所谓的师傅，却又带着明显的缺陷。有的师傅根本不懂管理，只是知道一些案例，或者加上自己的一些实操案例，给予徒弟的大部分是经验的传递而非管理上的培训。而有的师傅其管理能力还可以，却都是系统化从书上学来的，没有实操的经验及案例可以分享。可见，也不能太过于期待这样的师傅带出来的徒弟有多优秀了。所以很多保险业务员看起来像是经历了专业培训，而且的确熟悉了业务知识和展业技巧，但很遗憾，他们还是不敢与客户直接接触，或者很容易得罪客户。
团队领头人不一定具备管理能力，加上企业又忽略了进行正规的、系统的管理知识培训，这样的培训制度到底沦为一种形式。这样子培训出来的队伍根本不具备作战能力，缺乏配合组织的能力，也缺乏团队组织管理能力，更缺乏指挥协调能力和号召力。
可能保险公司还自以为作了严格的培训才上岗，而现实中仅仅这些培训的作用却比想象中差多了。或者说其实这些培训人员只发挥了陪访辅导和业务指导的职能，至于团队成员的能力，好像还得业务员自己去摸索。
另外，一些保险公司对销售团队基层干部缺乏细致全面的工作责任制度，或有制度没执行形同虚设，这也会带来很多管理问题。比如，基层干部权责分散且权责不平衡，造成团队缺少恒久向心力和持续激情。试问，一个没创业激情、无拼搏精神的团队何以能用心耕耘广阔保险市场，又怎能抵挡来自行业内外的各种利益诱惑呢？如果管理者发现自己的团队是这个样子，又有什么信心带他们完成目标、制定下一步计划呢？
从一项保险职业学院保险营销专业2012～2018年毕业生就业的数据来看，目前学校人才培养模式和保险公司对人才的需求也存在剪刀差。数据显示，这个专业每年的初始就业率都超越了95%，就业主要岗位是电话销售岗位、保险营销岗位和讲师组训岗位。第一次就业对口的比率达到87%，但是一年离岗率达到43% 。
为什么专业对口反而离职率也高呢？其实这与保险业实际情况息息相关。保险产品销售的过程比较艰难，对于刚毕业的学生，没有人脉，没有社会经验，他们很难在学校和公司之间进行角色转换，最终对行业产生失望并放弃。如果不解决这个问题，以行业岗位的需求为导向改革学校人才培养模式，学校专业教育培养和保险行业人才需求将渐行渐远。
那么这部分的培训工作，其实应该让保险公司多做考虑。要明白培训的终极目标是通过把团队经营管理知识纳入后持续养成培训，让团队各层级人员及时得到“充电”，提高其综合素质。所以，首先要明确当前保险公司的培训工作的缺漏。目前一些保险公司的培训，只注重对代理人的业务知识和展业技巧的培训，这种单一的、落后的培训观念，已不适宜新时期保险企业发展壮大的需要。
其次要敢于调整管理者自己的培训重心。为了适应企业的发展，保险培训工作要把管理知识培训和业务知识培训有机地结合在一起。所谓保险系列培训，是为了适应保险特殊市场人才的需要和开拓保险市场的需要来服务的，保险企业的培训机构要源源不断地培养出实战的精英人才，必须培养出具有超常业务能力和具有现代管理能力的新时期保险代理人。
再次，明白保险人才关系到管理者自身以及整个保险业的前景，重视保险人才培育的迫切性。在任何行业，复合型人才都是非常难得的，何况保险业。在目前的保险企业中，有的代理人员在业务上是把好手，可在管理团队上却是一筹莫展。
保险企业的“血脉关系”牵涉到当事人的个人经济利益，如何在不影响其利益的情况下，把团队交给有领导能力的人去管理，这还需要一边实践一边改革去完善、去加强对团队的组织领导。只有建立组织纪律严明、充满激情而又相对比较稳定的团队，才能成为保险企业发展的中坚力量。 ■