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排行文化在中国社会根深蒂固，上至领导人的位次排序、下至餐桌上的学问讲究莫不如是。基于需求的排行榜市场应运而生，各类或土或洋、五花八门的排行以极高的频率冲击着人们的视听神经。在越来越热的成长排行现象背后，需要冷静思考三个问题：
成长排行价值几何
一个排行榜的核心价值无外乎三个方面：一是发现今天，二是预示未来，三是示范效应。那么需要思考的是：
第一，数据能否说明一切?目前各类成长排行榜基本上皆以三年营收增长率作为主要评判依据。数据的好处在于能够轻易排定座次，数据的问题在于不知能在多大程度上说明问题。德勤“2005中国高科技高成长50强”评选中，8家SP企业上榜且在前10名中占据4席，究竟更能说明8家企业的成长性还是更能说明中国移动增值服务市场的繁荣?
第二，历史能否告诉未来?每一家排行榜生产机构都或多或少地存在着以事后结果证明自己事前先觉与远见的意愿，但基于历史业绩评判而不是成长规律发现的思路可能本身就存在失误。《中国企业家》2005年对前几届“未来之星”进行的事后调研，发现结果并不理想。究竟是企业的后期成长出了问题还是评判思路本身值得进一步思考?
第三，示范效应能有多大?目前各大主要成长排行榜中，从事少数新兴行业的企业占据过大比例，而从事传统行业的企业屈指可数，在绝大多数中小企业仍然从事传统制造业和服务业的今天，“阳春白雪”式的排行影响力势必有限。更为重要的是，绝大多数上榜企业“千人一面”的标准面孔似曾相识，“一技之长”的成长路径几无差异，广大中小企业究竟该不该学，能不能学，又从何学起?
上榜明星能走多远
比排行机构更需要思考的是上榜企业。上榜明星们除了应对突兀其来的热闹之外，一定需要仔细想清三个问题：
第一，自身因素能占多大比例?企业需要思考过去的高速成长中有多少是中国市场的因素，有多少是行业特有的因素，有多少是外在机会的因素?把这些问题想清楚才能计算出另外一个“成长速度”，而这个速度或许更为真实，也更能说明问题。
第二，一技之长能够持续多久?综观各大排行榜，绝大多数上榜企业呈现出“一技之长＋术的成功”的“技术”型成长路径，背后所体现出的无非三大优势：本土优势、技术优势、成本优势。在最本质的意义上，技术、市场、成本等单一优势均属于比较竞争优势，并没有更大的实质性区别；许多“中国特色”的成功路径也终究只是“狐狸”式的“术”的成功；“一技之长”可以造就短期的高速成长，却不可能造就最终的真正成功。否则为什么在中国互联网行业具有符号性意义的亚信尚未长成先已早衰，为什么珠三角许多企业成长乏力困境重重，为什么家电、手机等行业出现今天的整体性困局?
第三，跑在最前能否笑到最后?领先代表暂时的位置，领先却不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易或多或少地产生超越理性的膨胀心理，从而或者由于谨守过去的成长路径而自缚手脚丧失了未来机遇，或者由于沉迷“技”、“术”的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养，或者由于膨胀心理的产生而增大了高估自我、轻视对手、错判形漠视规律等犯错误的可能。
持续成长关键何在
对企业而言，比上榜更具价值的是思考自己是否找到真正的“成长基因”，是思考如何避免“大起大落”、“小老树”、“快长早衰”式的“厄运循环”。在取得“技术”型成功的基础上，思考以下三个问题对于实现持续成长至为关键：
第一，是否具备独特的成长模式并且能够保持模式的不断创新?
第二，是否具备健康的运营体系并且能够促进体系的不断成熟?
第三，是否具备和谐的团队组合并且能够实现团队的不断提升?
有理由期待以发现真正具有独特创新、成长潜力与示范效应的明日之星及其成长规律为目标的成长排行榜2．0版之出现，更有理由期待更多的以模式创新而非术的成功、以体系竞争而非一技之长、以核心优势而非比较优势实现持续成长的蓝筹标本之出现。
成长排行价值几何
一个排行榜的核心价值无外乎三个方面：一是发现今天，二是预示未来，三是示范效应。那么需要思考的是：
第一，数据能否说明一切?目前各类成长排行榜基本上皆以三年营收增长率作为主要评判依据。数据的好处在于能够轻易排定座次，数据的问题在于不知能在多大程度上说明问题。德勤“2005中国高科技高成长50强”评选中，8家SP企业上榜且在前10名中占据4席，究竟更能说明8家企业的成长性还是更能说明中国移动增值服务市场的繁荣?
第二，历史能否告诉未来?每一家排行榜生产机构都或多或少地存在着以事后结果证明自己事前先觉与远见的意愿，但基于历史业绩评判而不是成长规律发现的思路可能本身就存在失误。《中国企业家》2005年对前几届“未来之星”进行的事后调研，发现结果并不理想。究竟是企业的后期成长出了问题还是评判思路本身值得进一步思考?
第三，示范效应能有多大?目前各大主要成长排行榜中，从事少数新兴行业的企业占据过大比例，而从事传统行业的企业屈指可数，在绝大多数中小企业仍然从事传统制造业和服务业的今天，“阳春白雪”式的排行影响力势必有限。更为重要的是，绝大多数上榜企业“千人一面”的标准面孔似曾相识，“一技之长”的成长路径几无差异，广大中小企业究竟该不该学，能不能学，又从何学起?
上榜明星能走多远
比排行机构更需要思考的是上榜企业。上榜明星们除了应对突兀其来的热闹之外，一定需要仔细想清三个问题：
第一，自身因素能占多大比例?企业需要思考过去的高速成长中有多少是中国市场的因素，有多少是行业特有的因素，有多少是外在机会的因素?把这些问题想清楚才能计算出另外一个“成长速度”，而这个速度或许更为真实，也更能说明问题。
第二，一技之长能够持续多久?综观各大排行榜，绝大多数上榜企业呈现出“一技之长＋术的成功”的“技术”型成长路径，背后所体现出的无非三大优势：本土优势、技术优势、成本优势。在最本质的意义上，技术、市场、成本等单一优势均属于比较竞争优势，并没有更大的实质性区别；许多“中国特色”的成功路径也终究只是“狐狸”式的“术”的成功；“一技之长”可以造就短期的高速成长，却不可能造就最终的真正成功。否则为什么在中国互联网行业具有符号性意义的亚信尚未长成先已早衰，为什么珠三角许多企业成长乏力困境重重，为什么家电、手机等行业出现今天的整体性困局?
第三，跑在最前能否笑到最后?领先代表暂时的位置，领先却不一定代表真实的潜力。但现实中领先者却往往错把一时、一技、一术的成功当做永恒，容易或多或少地产生超越理性的膨胀心理，从而或者由于谨守过去的成长路径而自缚手脚丧失了未来机遇，或者由于沉迷“技”、“术”的表面成功而忽略了运营体系的提升与核心能力的培养，或者由于膨胀心理的产生而增大了高估自我、轻视对手、错判形漠视规律等犯错误的可能。
持续成长关键何在
对企业而言，比上榜更具价值的是思考自己是否找到真正的“成长基因”，是思考如何避免“大起大落”、“小老树”、“快长早衰”式的“厄运循环”。在取得“技术”型成功的基础上，思考以下三个问题对于实现持续成长至为关键：
第一，是否具备独特的成长模式并且能够保持模式的不断创新?
第二，是否具备健康的运营体系并且能够促进体系的不断成熟?
第三，是否具备和谐的团队组合并且能够实现团队的不断提升?
有理由期待以发现真正具有独特创新、成长潜力与示范效应的明日之星及其成长规律为目标的成长排行榜2．0版之出现，更有理由期待更多的以模式创新而非术的成功、以体系竞争而非一技之长、以核心优势而非比较优势实现持续成长的蓝筹标本之出现。