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21世纪，人类进入了以人力资源和知识资本为核心的知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈，竞争已经由传统的产品竞争、技术竞争及管理竞争，发展成为人才的竞争。一个现代化的企业，拥有一支高素质的人才和职工队伍，不仅是企业稳固发展的基石，而且还可以成为企业长远发展的推动力。一个立于不败之地的企业，一定具备一支精英荟萃的人才队伍；一个充满活力、不断发展进步的企业，也必然有一支锐意进取、奋发有为的职工队伍。在国有企业，职工始终是企业主体、企业的主人，是企业重要的资源、宝贵的财富，是企业核心竞争力的重要组成部分。
2010年是宣钢历史上开工和竣工项目最多、投资力度最大的一年，建设项目、投产项目、淘汰项目与在线生产相互交叉，项目组织和生产组织十分复杂。随着装备的大型化、操作自动化，对干部职工队伍的专业和技能要求越来越高，我们目前还十分缺乏操控大型装备的经验和能力。大烧结机、大高炉的技经指标长期徘徊不前就是最大的证据。装备大型化后如果不能很好地掌控，新装备不但不能成为效益的增长点，而且可能成为亏损点。因此，构建以提升企业核心竞争力为导向的人力资源管理体系，优化人员结构，健全和完善绩效考核和激励机制，加大培训力度，努力提高管理技能和操作技能，造就一支与装备大型化、操作自动化、管理精细化相适应的干部职工队伍就显得十分必要和迫切。
一、树立“以人为本”的管理理念
企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，企业必須牢固树立“以人为本”的管理理念，把人才作为企业的战略资源和最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在进入低碳经济时代，钢铁企业要充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、使用人才、留住人才、激励人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，为企业创造更大的经济效益。同时，根据马斯洛的需求层次理论，注重员工不同阶段的需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才，使人才优势转化为企业的竞争优势。
二、构建符合企业发展的人力资源规划
人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。宣钢根据现有人力资源状况，加强与先进单位的对标，针对存在的问题和差距，从管理体制、岗位人员配备等方面加大优化力度，改变管理分散、条块分割、岗位人员重复配置、人力资源浪费的现象。 一是盘活现有人力资源，挖掘潜力，科学合理地优化现行岗位人员配置，在保证不增人员的前提下，满足新项目投运的需要。二是加快集中管理步伐，发挥集中整合的优势，优化核减重复岗位设置。 三是优化、核定管理人员编制，实现管理人员配置精干高效。四是参照行业先进标准，高起点、高标准核定优化操作岗位定员，使公司岗位定员水平达到同行业先进水平。五是通过技术、资金支持和技改技措项目，对看管性岗位实行无人值守、定时巡岗和远程监控制度，优化人员配备。六是建立离岗培训制度，对优化人员进行离岗培训，丰富知识，提高技能，适应和满足公司装备大型化、现代化的需要。
三、加大人才资本投资，建立全员培训体系，培养专业化的人才队伍
1.制定科学的培训规划。根据企业战略发展的需要和员工队伍的实际，制定符合企业的近、中、长期培训规划，加大培训预算、设计培训内容、确定培训方式和手段、强化对培训效果的考核及奖惩办法等。
2.确定企业发展需要的核心员工，通过“请进来”、“走出去”的方式，选拔优秀员工到兄弟单位学习等，扩大技术交流，重点培养和造就一支专业化的人才队伍。
3.创新培训方式，突出培训重点，严格过程，严细目标，严肃考核，做到纵向到底、横向到边、不留死角、全员参与、全员培训，做到工作、学习两不误、两促进，实现“100%培训、100%考核、100%合格”三个百分之百。
4.进一步完善员工培训，建立健全分层培训体系，形成融合生命教育、学历教育、技能教育和情趣教育的丰富的教育内容体系，实施内部师资与社会机构相结合的培训方式，全面提升员工队伍素质。
四、健全和完善绩效考核和激励机制，制定符合企业发展战略的薪酬管理制度
1.根据公司的企业发展战略，制定公司的绩效考核制度。首先，为了提升考核的价值，必須掌握好绩效考核的全面性和实用性。其次，要把握好钢铁行业发展的新趋势，逐步实现从绩效考核发展到绩效管理。
2.根据公司的总体发展战略，制定相应的薪酬战略：在控制人工成本的基础上，重点关注公司关键岗位员工的薪酬，逐步建立在岗位评价体系基础上的，有竞争力和具有激励作用的薪酬制度，强调薪酬与企业整体效益挂钩，薪酬与个人绩效考核挂钩，使薪酬管理能为企业战略目标的实现提供有力的支持。
3.设立灵活多元化的奖金体系，倡导绩效为主的企业文化。从公司生产经营实际入手，并结合公司精细化管理理念，健全、优化公司内部考核分配体系，建立健全各项管理制度及执行力考核，形成了一套适应公司目前发展需要的考核分配体系。通过各种各样的奖金把优秀人才的潜力充分开发出来，就能够提高企业的竞争力。例如奖金项目设置为核心的关键业务环节奖励，新品种开发，质量技术攻关，系统管理等等。
五、 核心人才队伍的建设
核心人才是企业发展的重要支柱，企业应注重核心人才开发和培养，核心人才队伍包括企业高级管理人员、专业技术人员和操作人员。企业应从企业发展战略高度，注重核心人才队伍规划，逐步引入长期激励计划，打造核心人员队伍建设。宣钢正处于一个新的历史机遇期，装备的大型化、自动化需要大批具有真才实学的专业化、复合型人才。这里说的“人才”有三层含义，一是要采取多种形式和手段，普遍提高管理岗、操作岗的人员素质，做到管理有序、操作熟练；二是要在公司技术层面，要有能够解决技术关键的带头人；三是要努力培养造就在国内外、在同行业叫得响的、知名的专家。因此，积极搭建各种人才的成长平台，把广大职工的创新潜能和创造活力充分激发出来，努力把岗位练兵、技术比赛活动，打造成为培养造就各类技术操作人才的最佳载体。同时，大力选树和宣传高技能人才典型，加强对优秀高技能人才的表彰和宣传，激发广大职工学习岗位技术、掌握岗位技能的热情。通过实施“技术专家”和“操作专家”制度， 积极搭建职工发展平台，提供发展机会，努力培养造就一支政治上有追求、技术上有特长、工作上有成就的高素质职工队伍。
在全球反思过去经济发展模式，企业面临着越来越多的竞争压力，企业只有拥有自身的竞争优势才能在竞争中求得生存和发展，而人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素之一。人力资源管理是一个系统的工程，现代企业須制定符合企业发展的人力资源战略，树立“以人为本”的管理理念，全面实施人力资源管理体系着手，从“选、育、用、留”方面完善人力资源管理体系，加强招聘、绩效评估、培训等环节对企业的支撑，使人才优势转化为企业竞争优势，为提升企业核心竞争力提供有力保障。
（作者单位：河北钢铁集团宣钢公司人力资源部）
2010年是宣钢历史上开工和竣工项目最多、投资力度最大的一年，建设项目、投产项目、淘汰项目与在线生产相互交叉，项目组织和生产组织十分复杂。随着装备的大型化、操作自动化，对干部职工队伍的专业和技能要求越来越高，我们目前还十分缺乏操控大型装备的经验和能力。大烧结机、大高炉的技经指标长期徘徊不前就是最大的证据。装备大型化后如果不能很好地掌控，新装备不但不能成为效益的增长点，而且可能成为亏损点。因此，构建以提升企业核心竞争力为导向的人力资源管理体系，优化人员结构，健全和完善绩效考核和激励机制，加大培训力度，努力提高管理技能和操作技能，造就一支与装备大型化、操作自动化、管理精细化相适应的干部职工队伍就显得十分必要和迫切。
一、树立“以人为本”的管理理念
企业的竞争归根到底是人才的竞争。因此，企业必須牢固树立“以人为本”的管理理念，把人才作为企业的战略资源和最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在进入低碳经济时代，钢铁企业要充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、使用人才、留住人才、激励人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，为企业创造更大的经济效益。同时，根据马斯洛的需求层次理论，注重员工不同阶段的需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才，使人才优势转化为企业的竞争优势。
二、构建符合企业发展的人力资源规划
人力资源规划是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给状况的分析及预测，采用职务编制、员工招聘、测试筛选、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。宣钢根据现有人力资源状况，加强与先进单位的对标，针对存在的问题和差距，从管理体制、岗位人员配备等方面加大优化力度，改变管理分散、条块分割、岗位人员重复配置、人力资源浪费的现象。 一是盘活现有人力资源，挖掘潜力，科学合理地优化现行岗位人员配置，在保证不增人员的前提下，满足新项目投运的需要。二是加快集中管理步伐，发挥集中整合的优势，优化核减重复岗位设置。 三是优化、核定管理人员编制，实现管理人员配置精干高效。四是参照行业先进标准，高起点、高标准核定优化操作岗位定员，使公司岗位定员水平达到同行业先进水平。五是通过技术、资金支持和技改技措项目，对看管性岗位实行无人值守、定时巡岗和远程监控制度，优化人员配备。六是建立离岗培训制度，对优化人员进行离岗培训，丰富知识，提高技能，适应和满足公司装备大型化、现代化的需要。
三、加大人才资本投资，建立全员培训体系，培养专业化的人才队伍
1.制定科学的培训规划。根据企业战略发展的需要和员工队伍的实际，制定符合企业的近、中、长期培训规划，加大培训预算、设计培训内容、确定培训方式和手段、强化对培训效果的考核及奖惩办法等。
2.确定企业发展需要的核心员工，通过“请进来”、“走出去”的方式，选拔优秀员工到兄弟单位学习等，扩大技术交流，重点培养和造就一支专业化的人才队伍。
3.创新培训方式，突出培训重点，严格过程，严细目标，严肃考核，做到纵向到底、横向到边、不留死角、全员参与、全员培训，做到工作、学习两不误、两促进，实现“100%培训、100%考核、100%合格”三个百分之百。
4.进一步完善员工培训，建立健全分层培训体系，形成融合生命教育、学历教育、技能教育和情趣教育的丰富的教育内容体系，实施内部师资与社会机构相结合的培训方式，全面提升员工队伍素质。
四、健全和完善绩效考核和激励机制，制定符合企业发展战略的薪酬管理制度
1.根据公司的企业发展战略，制定公司的绩效考核制度。首先，为了提升考核的价值，必須掌握好绩效考核的全面性和实用性。其次，要把握好钢铁行业发展的新趋势，逐步实现从绩效考核发展到绩效管理。
2.根据公司的总体发展战略，制定相应的薪酬战略：在控制人工成本的基础上，重点关注公司关键岗位员工的薪酬，逐步建立在岗位评价体系基础上的，有竞争力和具有激励作用的薪酬制度，强调薪酬与企业整体效益挂钩，薪酬与个人绩效考核挂钩，使薪酬管理能为企业战略目标的实现提供有力的支持。
3.设立灵活多元化的奖金体系，倡导绩效为主的企业文化。从公司生产经营实际入手，并结合公司精细化管理理念，健全、优化公司内部考核分配体系，建立健全各项管理制度及执行力考核，形成了一套适应公司目前发展需要的考核分配体系。通过各种各样的奖金把优秀人才的潜力充分开发出来，就能够提高企业的竞争力。例如奖金项目设置为核心的关键业务环节奖励，新品种开发，质量技术攻关，系统管理等等。
五、 核心人才队伍的建设
核心人才是企业发展的重要支柱，企业应注重核心人才开发和培养，核心人才队伍包括企业高级管理人员、专业技术人员和操作人员。企业应从企业发展战略高度，注重核心人才队伍规划，逐步引入长期激励计划，打造核心人员队伍建设。宣钢正处于一个新的历史机遇期，装备的大型化、自动化需要大批具有真才实学的专业化、复合型人才。这里说的“人才”有三层含义，一是要采取多种形式和手段，普遍提高管理岗、操作岗的人员素质，做到管理有序、操作熟练；二是要在公司技术层面，要有能够解决技术关键的带头人；三是要努力培养造就在国内外、在同行业叫得响的、知名的专家。因此，积极搭建各种人才的成长平台，把广大职工的创新潜能和创造活力充分激发出来，努力把岗位练兵、技术比赛活动，打造成为培养造就各类技术操作人才的最佳载体。同时，大力选树和宣传高技能人才典型，加强对优秀高技能人才的表彰和宣传，激发广大职工学习岗位技术、掌握岗位技能的热情。通过实施“技术专家”和“操作专家”制度， 积极搭建职工发展平台，提供发展机会，努力培养造就一支政治上有追求、技术上有特长、工作上有成就的高素质职工队伍。
在全球反思过去经济发展模式，企业面临着越来越多的竞争压力，企业只有拥有自身的竞争优势才能在竞争中求得生存和发展，而人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键要素之一。人力资源管理是一个系统的工程，现代企业須制定符合企业发展的人力资源战略，树立“以人为本”的管理理念，全面实施人力资源管理体系着手，从“选、育、用、留”方面完善人力资源管理体系，加强招聘、绩效评估、培训等环节对企业的支撑，使人才优势转化为企业竞争优势，为提升企业核心竞争力提供有力保障。
（作者单位：河北钢铁集团宣钢公司人力资源部）