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如果说凡客是自有品牌、高毛利、高费用的第一类电商；京东是大规模、标准化、低毛利的第二类电商；那么毛利适中、提供非标准化产品的第三类电商，能否趟出一条新路来?
目前中国存在三种B2C电商模式：第一类是自有品牌电商，以梦芭莎和凡客诚品为代表。毛利率很高，可达40％，但相应的市场营销费用也很高。第二类是标准化商品电商，以京东、3G数码和一号店为代表。商品齐全、规模较大，以很低的毛利出售标准化商品，客单价较低，规模必须做到很大才能盈利，类似沃尔玛。第三类公司出售拥有品牌的非标准化商品，包括名品和奢侈品。毛利率居于自有品牌电商和标准化商品电商之间。这类电商更像是线上的时尚百货公司，走秀网走的就是这条路。我的看法是，电商的第三种模式更可持续，原因有三。
更加合理的成本结构 最好的公司应该既有高毛利，又有可观的规模，但这显然很难。如果一定要取舍，应更强调健康的成本结构。否则一些公司增长越快，投资回报却越低，最后成为一个毁灭价值的公司。京东的毛利很低，必须靠做大规模获利；凡客虽然毛利率高，但市场营销费用也高；走秀网这类电商的市场营销费用相对适中。
另外一个重要指标是物流费用与客单价的比例。物流费用占包裹单价的比例是一个至关重要的指标。在这个指标上，第三类电商的表现远好于另外两类电商。
具有持续升级的需求 中国的百货公司壁垒森严，假设一个品牌要登陆上海，它需要跟很多不同的百货公司洽谈，而到了北京一切又要重新开始。这个过程漫长而充满不确定性。对这些国外品牌来说，最有效的方式是电子商务。另一方面，在海外购物的中国人越来越多，再加上媒体宣传、美剧、时尚杂志的影响，如何将这些国际名品以最低的成本和最快的方式引入中国市场无疑将孕育出新的蓝海。
进入壁垒高 要做好第三类电商，最大的核心竞争力是供应链运营和全球采购能力。想要做成真正的线上时尚百货公司，就要改变过往的采购思维。以往的“买手制”，常常导致各品牌的供货相对零散和随机。而和海外合作方、投资方一起加快海外采购体系的布局；整合原有的海外买手办公室；分别和当地的品牌、百货公司、经销商进行更紧密、更大规模的合作；并在海外建成大型的区域物流中心，将货品先集中到该物流中心再运往中国……这些创新的做法，无论从投资的力度、采购的规模、团队成员的质量和管理成熟度上，都是非常难复制的壁垒。此类新的采购体系会让供货体系更持续稳定，使得电商也能像一个真正的地面百货公司一样，有新品、有折扣品、有季节性产品、有更系统性的补货。这种采购能力将成为第三类电商最难以被对手复制的一道竞争壁垒。
目前中国存在三种B2C电商模式：第一类是自有品牌电商，以梦芭莎和凡客诚品为代表。毛利率很高，可达40％，但相应的市场营销费用也很高。第二类是标准化商品电商，以京东、3G数码和一号店为代表。商品齐全、规模较大，以很低的毛利出售标准化商品，客单价较低，规模必须做到很大才能盈利，类似沃尔玛。第三类公司出售拥有品牌的非标准化商品，包括名品和奢侈品。毛利率居于自有品牌电商和标准化商品电商之间。这类电商更像是线上的时尚百货公司，走秀网走的就是这条路。我的看法是，电商的第三种模式更可持续，原因有三。
更加合理的成本结构 最好的公司应该既有高毛利，又有可观的规模，但这显然很难。如果一定要取舍，应更强调健康的成本结构。否则一些公司增长越快，投资回报却越低，最后成为一个毁灭价值的公司。京东的毛利很低，必须靠做大规模获利；凡客虽然毛利率高，但市场营销费用也高；走秀网这类电商的市场营销费用相对适中。
另外一个重要指标是物流费用与客单价的比例。物流费用占包裹单价的比例是一个至关重要的指标。在这个指标上，第三类电商的表现远好于另外两类电商。
具有持续升级的需求 中国的百货公司壁垒森严，假设一个品牌要登陆上海，它需要跟很多不同的百货公司洽谈，而到了北京一切又要重新开始。这个过程漫长而充满不确定性。对这些国外品牌来说，最有效的方式是电子商务。另一方面，在海外购物的中国人越来越多，再加上媒体宣传、美剧、时尚杂志的影响，如何将这些国际名品以最低的成本和最快的方式引入中国市场无疑将孕育出新的蓝海。
进入壁垒高 要做好第三类电商，最大的核心竞争力是供应链运营和全球采购能力。想要做成真正的线上时尚百货公司，就要改变过往的采购思维。以往的“买手制”，常常导致各品牌的供货相对零散和随机。而和海外合作方、投资方一起加快海外采购体系的布局；整合原有的海外买手办公室；分别和当地的品牌、百货公司、经销商进行更紧密、更大规模的合作；并在海外建成大型的区域物流中心，将货品先集中到该物流中心再运往中国……这些创新的做法，无论从投资的力度、采购的规模、团队成员的质量和管理成熟度上，都是非常难复制的壁垒。此类新的采购体系会让供货体系更持续稳定，使得电商也能像一个真正的地面百货公司一样，有新品、有折扣品、有季节性产品、有更系统性的补货。这种采购能力将成为第三类电商最难以被对手复制的一道竞争壁垒。