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作者简介：王豪杰，纵横春秋营销公司总经理
如何保证薪酬在市场中具有一定吸引力同时又能保证级别间的平衡，请看——
企业的薪酬规划要掌握两个方面的平衡：
一方面是保持自己企业的薪酬在市场上具有一定的吸引力，可以保证吸引和留住优秀人才，同时又不要背负上沉重的薪资压力；
另一方面就是要保持企业内部各级别间合理的薪资梯度，这是岗位价值的重要表现，同时也对员工的职业发展提供了一个导向。
要保证前者的平衡，一般采取外部薪酬调查的方法，明确企业制定薪资标准的市场参考水平；要保证内部的平衡，一般要在企业内部进行岗位价值评估，即对各岗位在该企业的内部的相对价值进行评价。但是如何在薪酬方案中既体现该岗位在企业的相对价值的同时又在市场上具有竞争力?
因此需要将外部薪酬调查数据和内部岗位价值评估结果对接起来。
某企业设计高管团队的薪酬方案。其高管团队包括总经理、副总经理A、副总经理B、副总经理C、总工程师、总经理助理A、总经理助理B。其中，三个副总经理各负责不同的分工，总经理助理A和B实际是项目总经理，分管两个不同的项目。
该企业的内部岗位价值评估结果为(见表1)。
根据公司的薪酬策略，可以参照市场的50分位值(“分位值”是统计学上的一种数据分析的统计量，50分位值可直观地理解为，在被调查者中，有50％的人的总年薪在所公布数值之下，有50％的人的总年薪在所公布数值之上)为标准确定内部薪资水平。外部薪酬调查数据为(见表2)。
因为市场上的标准岗位仅有四个，即总经理、副总经理、总工程师、项目总经理。这四个标准岗位和客户的7个目标岗位不能完全对应。所以必须要在内外部薪酬对接过程中解决好转化问题。
在进行内部薪酬与外部薪酬数据对接时，有分别参照法和唯一参照法两种方法。
方法一：分别参照法
分别参照法就是根据不同的岗位类型，分别参照相应外部薪酬调查岗位的薪酬水平来设计本企业的薪资标准。一般来说，对于重要岗位主要考虑该岗位与市场平均薪资水平的对比，以保证该岗位具有足够的吸引力；相反，对于非重要性岗位，人员可替代性强的位置，主要考虑内部公正性。
使用分别参照法时，首先对7个高管岗位进行分类。分类结果为(见表3)。
对于类型一的两个岗位：
总经理、总工程师可以直接参照外部薪酬水平来确定该企业的岗位工资水平。
根据表2，总经理和总工程师属于组织中的重要管理節点，并且内部可比性较弱(一般只有一个总经理或总工程师)，所以在薪酬设计时只需要将该岗位的薪资与外部对接，二者的薪资水平分别确定为634626、499282元。
对于类型二的三个岗位：
由于三个副总经理的岗位职责差异较大，所以在这个岗位即需要保证该岗位的市场吸引力；同时又要考虑在组织内的平衡，即内部公正。
所以在进行内外薪酬对接时，可以以副总经理的市场薪酬水平为基础，参照某企业三个副总经理内部岗位价值评估得分(分别为1．33、1．38、1．76)，以此得到各副总经理的岗位工资标准。
以副总经理A为例，内外部薪酬对接后的岗位工资标准为
463404X3／(1．33+1．38+1．76)X1．33=413643(元)。
对于类型三的两个岗位：
总经理助理A和总经理助理B两个岗位的定位实际上均为项目总经理因此同样可以参照类型二的方法计算出外部薪酬水平。
对接后各高管岗位的薪酬标准为(见表4)。
方法二：唯一参照法
所谓唯一参照法，就是仅参照一个市场化程度较高岗位的外部薪酬数据，其他岗位的岗位工资标准均根据内部岗位价值评估结果进行折算。
以上案例中，如果使用唯一参照法，则可以根据总经理的外部薪酬水平，参照内部的岗位价值评估结果推算其他岗位薪酬水平。
根据外部薪酬调查，总经理这一岗位的50分位市场薪酬水平为634626；根据内部岗位价值评估，得知七个高管岗位的岗位价值系数分别为：总经理3．58、副总经理A 1．33、副总经理B 1．76、副总经理C 1．38、总工程师1．99、总经理助理A 1．06、总经理助理B 1．00，因此可以计算出其他六个高管岗位的薪酬水平(见表5)。
使用内部参照法，能很好地保证内部公平；但是由于只有总经理参照了外部薪酬数据，其他岗位与外部并未对接，因此此方法制订其他岗位的薪酬水平市场化程度并不高。
两种方式的优劣比较：
分别参照法和唯一参照法，均兼顾了内部公平与外部公平，实现了一定程度上外部薪酬数据和岗位价值的对接，但是又有很多不同点(见表6)。
[编辑王孟龙]
E-mail：Chinacbr@vip．163．com
如何保证薪酬在市场中具有一定吸引力同时又能保证级别间的平衡，请看——
企业的薪酬规划要掌握两个方面的平衡：
一方面是保持自己企业的薪酬在市场上具有一定的吸引力，可以保证吸引和留住优秀人才，同时又不要背负上沉重的薪资压力；
另一方面就是要保持企业内部各级别间合理的薪资梯度，这是岗位价值的重要表现，同时也对员工的职业发展提供了一个导向。
要保证前者的平衡，一般采取外部薪酬调查的方法，明确企业制定薪资标准的市场参考水平；要保证内部的平衡，一般要在企业内部进行岗位价值评估，即对各岗位在该企业的内部的相对价值进行评价。但是如何在薪酬方案中既体现该岗位在企业的相对价值的同时又在市场上具有竞争力?
因此需要将外部薪酬调查数据和内部岗位价值评估结果对接起来。
某企业设计高管团队的薪酬方案。其高管团队包括总经理、副总经理A、副总经理B、副总经理C、总工程师、总经理助理A、总经理助理B。其中，三个副总经理各负责不同的分工，总经理助理A和B实际是项目总经理，分管两个不同的项目。
该企业的内部岗位价值评估结果为(见表1)。
根据公司的薪酬策略，可以参照市场的50分位值(“分位值”是统计学上的一种数据分析的统计量，50分位值可直观地理解为，在被调查者中，有50％的人的总年薪在所公布数值之下，有50％的人的总年薪在所公布数值之上)为标准确定内部薪资水平。外部薪酬调查数据为(见表2)。
因为市场上的标准岗位仅有四个，即总经理、副总经理、总工程师、项目总经理。这四个标准岗位和客户的7个目标岗位不能完全对应。所以必须要在内外部薪酬对接过程中解决好转化问题。
在进行内部薪酬与外部薪酬数据对接时，有分别参照法和唯一参照法两种方法。
方法一：分别参照法
分别参照法就是根据不同的岗位类型，分别参照相应外部薪酬调查岗位的薪酬水平来设计本企业的薪资标准。一般来说，对于重要岗位主要考虑该岗位与市场平均薪资水平的对比，以保证该岗位具有足够的吸引力；相反，对于非重要性岗位，人员可替代性强的位置，主要考虑内部公正性。
使用分别参照法时，首先对7个高管岗位进行分类。分类结果为(见表3)。
对于类型一的两个岗位：
总经理、总工程师可以直接参照外部薪酬水平来确定该企业的岗位工资水平。
根据表2，总经理和总工程师属于组织中的重要管理節点，并且内部可比性较弱(一般只有一个总经理或总工程师)，所以在薪酬设计时只需要将该岗位的薪资与外部对接，二者的薪资水平分别确定为634626、499282元。
对于类型二的三个岗位：
由于三个副总经理的岗位职责差异较大，所以在这个岗位即需要保证该岗位的市场吸引力；同时又要考虑在组织内的平衡，即内部公正。
所以在进行内外薪酬对接时，可以以副总经理的市场薪酬水平为基础，参照某企业三个副总经理内部岗位价值评估得分(分别为1．33、1．38、1．76)，以此得到各副总经理的岗位工资标准。
以副总经理A为例，内外部薪酬对接后的岗位工资标准为
463404X3／(1．33+1．38+1．76)X1．33=413643(元)。
对于类型三的两个岗位：
总经理助理A和总经理助理B两个岗位的定位实际上均为项目总经理因此同样可以参照类型二的方法计算出外部薪酬水平。
对接后各高管岗位的薪酬标准为(见表4)。
方法二：唯一参照法
所谓唯一参照法，就是仅参照一个市场化程度较高岗位的外部薪酬数据，其他岗位的岗位工资标准均根据内部岗位价值评估结果进行折算。
以上案例中，如果使用唯一参照法，则可以根据总经理的外部薪酬水平，参照内部的岗位价值评估结果推算其他岗位薪酬水平。
根据外部薪酬调查，总经理这一岗位的50分位市场薪酬水平为634626；根据内部岗位价值评估，得知七个高管岗位的岗位价值系数分别为：总经理3．58、副总经理A 1．33、副总经理B 1．76、副总经理C 1．38、总工程师1．99、总经理助理A 1．06、总经理助理B 1．00，因此可以计算出其他六个高管岗位的薪酬水平(见表5)。
使用内部参照法，能很好地保证内部公平；但是由于只有总经理参照了外部薪酬数据，其他岗位与外部并未对接，因此此方法制订其他岗位的薪酬水平市场化程度并不高。
两种方式的优劣比较：
分别参照法和唯一参照法，均兼顾了内部公平与外部公平，实现了一定程度上外部薪酬数据和岗位价值的对接，但是又有很多不同点(见表6)。
[编辑王孟龙]
E-mail：Chinacbr@vip．163．com