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经过近10年亢奋式发展，中国服务外包界对自我竞争力以及竞争对手的认识开始理性起来。这个心态的切换点与东南融通因业绩造假被强制停牌时间巧合。东南融通于2011年5月17日被纽交所正式调查，同年8月31日被正式解散。一个近万人的科技公司3个月内轰然而落，不可思议的命运转折不禁让国际投资人意识到，中国外包企业与行业需要重新评估，而且也让国际外包业的决策人意识到中国的特殊风险与回报。联系到两年前印度外包业巨头萨蒂杨公司曝出的财务丑闻，种种事件再次让国际外包买卖双方、投资与审计专家意识到：服务外包赚钱并不容易，离岸外包也得靠管理与监督才能出价值，而不是仅仅因人月价格差异获得。
中国外包服务
没有价格优势
东南融通倒闭以来中国外包业对外开始低调，几年前那些“追上印度”、“成为几万人的国际公司”的豪言壮语不多了，有部分中国外包领军企业开始公开怀疑外包业务的前途，宣布业务转型。众多托辞中一个较为通用的是：中国的人力物力价格已经涨到国际外包项目没有利润的地步了。言下之意，原来中国外包的“繁荣昌盛”都是以价格为核心驱动力的。这是对中国外包产业最大的误解之一。
以ITO、BPO为主的服务外包，人月资源价格只是最终外包成本之一。《CIO》杂志的外包专栏作家 Stephanie Overby曾撰写了一篇极具分量的文章《离岸外包的隐形成本》。Stephanie Overby采访了十几位大量使用离岸外包的企业决策人，发现这些外包买家在评估外包成本与供应商竞争力时，除了人月价格外，至少还有以下6项开支以及所占外包总额比例，包括评估与审核外包供应企业成本（1%?10%）、项目与知识转移成本（2%?3%）、企业裁员成本（美国国内，3%?5%）、国际文化障碍成本（3%?27%）、外包资源扩充与减少的成本（1%?10%）、外包项目管理成本（6%?10%）。
这些高管们评估的额外成本大都是以具有外包服务经验的印度公司为基准的。这些印度公司要么已具备给美欧企业服务的项目经验，要么在美欧当地有它们自己的市场、销售与售前团队。就这样资质的国际外包企业，买家的额外支出最少都会占到外包总额的16%，甚至高至65%。这些数据意味着一个国际市场上成熟的外包企业给外包买家报出的人工价格假如不比美国的同级人工价格低65%以上，这个外包买家都有可能亏本。美国IT企业通常要求商业项目（相比于研发项目）的最低利润率是20%以上，也是企业发展的最低底线。综合上述成本与利润要求，一个国际外包企业在普通外包项目上假如不能够给出美国市场IT资源人月价格的20%?30%以下，那这个外包项目连进入财务部门审核的资格都很可能没有。
基于中国的离岸外包业务还有一些特殊成本，包括超出别国的公关费用（ 3%?10%）、风险防范与管理（本地化的IT系统、安全数据中心、合同失败措施，2%?3%）、信心成本（更多的调研、审核与批准流程，1%?3%）、超过别国的税率与资本管理费用 （1%?2%）、超出外包成熟地企业的交流与培训成本（质量监测、商业过程、交付流程等，3%?10%）、政策成本（内公关、政策变化准备，1%?2%）。换句话说，一个离岸外包项目，在中国的实施成本会高出印度的12%，甚至会高至30%。有了这些数据，不难理解美国企业选择离岸外包提供商时，如果纯粹为了价格，肯定是会倾向于印度企业的。
产品符合要求更重要
一个产品或者一项服务在市场上的生命力由四方面因素决定，即质量、成本、交付与设计。与传统的制造业与硬件产品不一样，尽管成本是业务驱动力，但在软件与服务中，成本其实是这四个决定因素中次要的一个。因为成本一定是在质量、交付与设计完全满足后才会被考虑。没有功效的软件一分钱不值，质量不到位的服务也不能靠减价卖出去。作为欧美外包决策人，假如他选择的供应商交付的产品有质量问题或者严重拖延而致公司损失，他会被开除的。但他选择的供应商能够准时交付，质量有保证，就是价格高一些，他的工作是安全的，仅需要提高而已。两条道路利害分明，并不难选。
除了买家与卖家都尚未成熟的外包发展早期，欧美企业如果只为了减少成本也不大会选择中国外包公司，主要是额外风险而致的附加成本太高。现在不少大型国际公司在中国建立自己的外包团队，就是为了规避这些风险来实现项目最终成本与失败风险的减少。仔细分析下来，这些外包团队对中国的外包企业威胁最大：他们不仅减少了其本土企业发到中国本地外包企业的总量，而且抢走了在中国市场上本来就不多的离岸外包项目，更在外包行业中对高端市场、中层管理人才形成强大竞争态势。不少中国的大型外包企业的主管们已经看到了这个威胁。假如中国企业不能迅速地成长成为能面对面的竞争者，最后中国外包的局势会变成：整体交付额的大幅上升，但中国本地企业的贡献量会迅速减少。
因此，我们说中国外包的真正优势并不在价格。“中国价格”在外包行业中不仅没有正面效果，还会增加国际买家额外的困惑与犹豫，而且还会把这个高智力、高价值、高风险的业务局限在一个短期而低效的机制上。“中国外包”要向“中国制造”学习走向世界的经验，与此同时，更要避免“中国制造”的陷阱——“中国价格”。（作者简介参见本报32期25版）
中国外包服务
没有价格优势
东南融通倒闭以来中国外包业对外开始低调，几年前那些“追上印度”、“成为几万人的国际公司”的豪言壮语不多了，有部分中国外包领军企业开始公开怀疑外包业务的前途，宣布业务转型。众多托辞中一个较为通用的是：中国的人力物力价格已经涨到国际外包项目没有利润的地步了。言下之意，原来中国外包的“繁荣昌盛”都是以价格为核心驱动力的。这是对中国外包产业最大的误解之一。
以ITO、BPO为主的服务外包，人月资源价格只是最终外包成本之一。《CIO》杂志的外包专栏作家 Stephanie Overby曾撰写了一篇极具分量的文章《离岸外包的隐形成本》。Stephanie Overby采访了十几位大量使用离岸外包的企业决策人，发现这些外包买家在评估外包成本与供应商竞争力时，除了人月价格外，至少还有以下6项开支以及所占外包总额比例，包括评估与审核外包供应企业成本（1%?10%）、项目与知识转移成本（2%?3%）、企业裁员成本（美国国内，3%?5%）、国际文化障碍成本（3%?27%）、外包资源扩充与减少的成本（1%?10%）、外包项目管理成本（6%?10%）。
这些高管们评估的额外成本大都是以具有外包服务经验的印度公司为基准的。这些印度公司要么已具备给美欧企业服务的项目经验，要么在美欧当地有它们自己的市场、销售与售前团队。就这样资质的国际外包企业，买家的额外支出最少都会占到外包总额的16%，甚至高至65%。这些数据意味着一个国际市场上成熟的外包企业给外包买家报出的人工价格假如不比美国的同级人工价格低65%以上，这个外包买家都有可能亏本。美国IT企业通常要求商业项目（相比于研发项目）的最低利润率是20%以上，也是企业发展的最低底线。综合上述成本与利润要求，一个国际外包企业在普通外包项目上假如不能够给出美国市场IT资源人月价格的20%?30%以下，那这个外包项目连进入财务部门审核的资格都很可能没有。
基于中国的离岸外包业务还有一些特殊成本，包括超出别国的公关费用（ 3%?10%）、风险防范与管理（本地化的IT系统、安全数据中心、合同失败措施，2%?3%）、信心成本（更多的调研、审核与批准流程，1%?3%）、超过别国的税率与资本管理费用 （1%?2%）、超出外包成熟地企业的交流与培训成本（质量监测、商业过程、交付流程等，3%?10%）、政策成本（内公关、政策变化准备，1%?2%）。换句话说，一个离岸外包项目，在中国的实施成本会高出印度的12%，甚至会高至30%。有了这些数据，不难理解美国企业选择离岸外包提供商时，如果纯粹为了价格，肯定是会倾向于印度企业的。
产品符合要求更重要
一个产品或者一项服务在市场上的生命力由四方面因素决定，即质量、成本、交付与设计。与传统的制造业与硬件产品不一样，尽管成本是业务驱动力，但在软件与服务中，成本其实是这四个决定因素中次要的一个。因为成本一定是在质量、交付与设计完全满足后才会被考虑。没有功效的软件一分钱不值，质量不到位的服务也不能靠减价卖出去。作为欧美外包决策人，假如他选择的供应商交付的产品有质量问题或者严重拖延而致公司损失，他会被开除的。但他选择的供应商能够准时交付，质量有保证，就是价格高一些，他的工作是安全的，仅需要提高而已。两条道路利害分明，并不难选。
除了买家与卖家都尚未成熟的外包发展早期，欧美企业如果只为了减少成本也不大会选择中国外包公司，主要是额外风险而致的附加成本太高。现在不少大型国际公司在中国建立自己的外包团队，就是为了规避这些风险来实现项目最终成本与失败风险的减少。仔细分析下来，这些外包团队对中国的外包企业威胁最大：他们不仅减少了其本土企业发到中国本地外包企业的总量，而且抢走了在中国市场上本来就不多的离岸外包项目，更在外包行业中对高端市场、中层管理人才形成强大竞争态势。不少中国的大型外包企业的主管们已经看到了这个威胁。假如中国企业不能迅速地成长成为能面对面的竞争者，最后中国外包的局势会变成：整体交付额的大幅上升，但中国本地企业的贡献量会迅速减少。
因此，我们说中国外包的真正优势并不在价格。“中国价格”在外包行业中不仅没有正面效果，还会增加国际买家额外的困惑与犹豫，而且还会把这个高智力、高价值、高风险的业务局限在一个短期而低效的机制上。“中国外包”要向“中国制造”学习走向世界的经验，与此同时，更要避免“中国制造”的陷阱——“中国价格”。（作者简介参见本报32期25版）