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摘要：近年来，广州地铁致力推行地铁设备设施委外维修，这就要求广州地铁不断提高委外项目合同管理水平，完善合同管理体系建设。本文通过深入分析广州地铁委外项目合同管理过程中存在的问题和不足，提出提高广州地铁委外项目合同管理水平的相关建议，为广州地铁优化、完善合同管理体系提供相关参考意见。
关键词： 广州地铁；委外项目；合同管理； 思考
Abstract: in recent years, the Guangzhou subway is committed to the implementation of metro equipment repair facilities outside the committee, which requires Guangzhou subway rises ceaselessly outsourcing project contract management level, perfect contract management system construction. Through in-depth analysis of Guangzhou Metro outsourcing project contract management problems and deficiencies, raise Guangzhou subway outsourcing project contract management suggestions for optimization, Guangzhou subway, perfect contract management system to provide reference.
Key words: Guangzhou subway; outsourcing project; contract management; thinking
中图分类号：F715.4 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、委外项目合同管理概述
广州地铁运营总部自2004年开始对专业设备设施的维修模式进行探讨研究，2008年开始试点一号线机电、线路设备委外维修，其他线路的机电和线路专业在2009年后相继委外，建筑专业在2010年开始全面委外；其后总部考察小组到国内其他城市对线路、房建、机电专业维修模式进行考察和调研，确定了工建专业继续推行自修+委外的模式，环电专业继续实习委外模式，自动化专业经研究后决定BAS/EMCS、SCADA和综合监控（主控）系统3个系统的维修模式由部分委外转为立足于自主维修的模式，2012年总部结合委外维修实际经验大胆推行框架合同形式的新委外维修管理模式。
可见，总部专业设备设施的维修逐步走向委外模式。目前，建筑、线路、自动化、门梯、环电五个专业系统、设备设施约有31个委外维修项目，涉及15个维保单位，另新线处于厂家质保期内的约有11个电扶梯厂家、5个屏蔽门厂家，各专业从事工程项目、委外维修项目业务管理的人员约有2167人。2011-2012年广州地铁运营总部维修中心委外项目约444个，已签订合同190个，正在进行招标、比选、谈判的委外项目187个。
总部推进专业设备设施委外维修以来，取得丰硕的成果的同时，也显露出委外项目合同管理过程中存在的问题和不足，值得我们去思考。
二.合同管理过程中存在的问题和不足
1、需求的不稳定性影响合同计划的有序执行
目前总部合同计划项目从项目立项完成后开始申报合同计划，并从需求书报批开始执行合同计划和考评。但是实际工作过程中，出现较多项目因为需求不稳定而延误后续操作工作。
需求的不稳定主要体现在：
（1）需求编制时间长，反复修正次数多。如：状态评估类项目，由于国内暂无类似项目实施先例，市场不成熟，符合资质单位较少,评估内容和深度没有相关的标准和参照，主办部门编制需求和询价存在一定的困难，没法明确评估的具体方式和具体工作内容。
（2）工程量不稳定，项目需求变动大。如：①系统技术支持日常修项目，工程量不明确，谈判单位无法上报预算。②外中心移交的工程项目，实施工程量不准确或经常发生变动，导致项目需求审核时反复修改，影响合同签订合同。
2、繁冗的合同文件审批流程影响合同计划的高效执行
（1）合同文件审批耗时较长
总部自2010年8月1日开始按《关于合同管理系统单轨运作的通知》执行合同管理系统单轨运作，但实际工作中合同文件单轨运作审批流程耗时仍然较长，如招标（比选）、澄清文件审批一般情况下耗时一个月时间，合同录入系统审批耗时一个月时間，限价文件审批一般情况下耗时两、三个月，需反复修改的文件耗时将更长，以下为某中心几个项目各节点的具体耗时：
（2）合同文件审批人数较多
总部合同管理系统审批流程涉及多个部门和经办人员。目前合同文件、澄清文件、合同的审批流程如下：
合同文件、澄清文件、合同的审批涉及4个部门，共16位经办人员。当中的每个经办人的审批耗时都将影响合同文件的后续审批，进而影响整个项目的后续进度。
3、招标、比选失败影响合同计划按时签订合同
以维修中心为例，中心合同计划有部分招标、比选项目因为种种的原因而招标、比选失败，影响了合同计划按时签订合同，2011年有29个项目因为招标、比选失败而延误合同签订时间，2012年有10个项目因为招标、比选失败而延误合同签订时间。
年度 2011年 2012年
招标、比选失败数量 29项 10项
招标、比选失败的原因主要：
（1）技术唯一性，技术限制性强；如消防设施检测类项目，目前市场不成熟，广东省内具有消防主管部门审批的消防检测资质单位只有一家；电扶梯维保类项目，属于特种的设备维保，为确保备件供应及设备维保质量界定，并根据国家质检总局下发《关于进一步加强公共交通领域电梯安全工作的指导意见，由原厂家维保。
（2）市场因素导致竞争性不足；如结构状态日常监测类项目，其安全性要求监测单位具有较高的监测资质，但市场上具有较高资质的单位较少，难形成足够的竞争性；APM线路维修项目，作为国内首条地下自动输送无人驾驶系统，完全不同于既有的地铁线路，其道岔设备设施由专业公司负责供货调试，并由中铁十六局负责安装，其他单位对其维修养护经验不足。
（3）项目吸引力不足、投标人响应不积极；如整流器、直流开关馈线电缆等设备维修，因技术要求高，满足条件的潜在投标人不足，即使潜在投标人较多但也因项目资金不高，无法吸引其参与。
另外投标人原因也是导致招投标失败的原因之一，投标人对地铁招投标程序不熟悉，投标文件如附资料缺失或不符合评标办法内规定要求等导致通过审查的家数不足而招标失败。
三、提高合同管理水平的相关建议
1、建议年度合同计划从需求稳定后开始执行和考评
（1）以往合同计划情况：总部年度合同计划分成合同计划形成阶段和合同执行阶段，每年第四季度开始进行全面预算编制工作，编制次年的合同计划，完成全面预算工作后开始进行项目立项，落实项目资金，次年第一季度（2月左右）发布合同计划，并从需求书报批开始执行合同计划考评。
（2）合同计划优化建议及具体措施：
结合以往合同计划执行实际情况，建议总部将合同计划执行流程优化如下：
具体措施：
①建议总部提前安排编制次年合同计划。以往全面预算编制开始时间在9月份左右，建议总部安排全面预算编制开始时间在6月份左右，充裕的时间有利于各主办部门做好前期项目可行性研究及市场调查。
②建议总部在需求书稳定后发布合同计划。各主办部门在立项阶段应形成初步需求，要求初步需求有明确的实施内容初步实施工程量，如需求内容、工程量不明确的项目不同意立项。对于外中心移交工程项目，立项前需设备部门参与项目实施的可行性及必要性研究，由需求部门提出初步需求经设备部门同意后方可立项，移交项目时需有稳定的需求，再由经办部门在合同计划发布后实施。
③建议总部合同计划考评起点为需求书稳定并发布合同计划。因年度计划是由总公司审定并统一发布计划，对于需求书不稳定的项目不建议纳入合同计划，合同计划执行和考评从需求书稳定并发布合同计划开始。
2、建议优化合同文件审批流程，提高合同文件审批效率
合同管理系统审批流程涉及部门和经办人员数量多，流程繁冗影响合同计划的高效执行，建议总部优化合同管理系统审批流程，减少经办人审批数量，提高合同文件审批质量。
具体措施：
①建立合同管理系统关键用户。主办部门、中心合同管理部门、总部财务部、总部合同管理部门各设立一个合同管理系统关键用户，合同文件从各部门关键用户进行流转，关键用户代表部门、中心、总部的审批意见。主办部门、中心合同管理部门、总部财务部、总部合同管理部门代表的意见由各部内部形成，可采用邮件会签、部门会议汇报等各种方式。
②明确各部门关键用户权责。关键用户代表部门，过程中出现的问题由部门承担相应的责任，各部门关键用户应在限定的时间内进行审批合同文件，并执行总部相关考评办法。
经过合同管理系统审批流程优化，减少审批人员数量为6个，大大缩短合同管理系统审批耗时。
3、建议强化招投标工作，提高招标、比选成效
（1）对于技术含量高、方案较复杂的项目，在文件编制阶段，加强技术、方案论证，并不断优化、细化，提出详细的技术指标，为下一步的招標评标做好充分的准备。
（2）对于项目标的吸引力不足、投标人响应不足、不积极的项目，在招标前，做好充分的市场调查分析，并主动发动潜在投标人参与投标。
（3）对于所有招标、比选项目，在招标、比选前应做好充分必要的澄清工作，使潜在单位熟悉招标程序和具体项目的实施内容、技术要求，建议加强主动澄清环节，鉴于较多潜在单位对我司的招标程序不太熟悉，对文件、办法等内容出现误解或不注重其中细节，因此，对技术要求及技术条件、资格资信证明文件、评标方法及标准、废标条款等关键内容，主办单位应给予主动澄清，避免评审过程中较多投标单位因投标文件不符合条件而被淘汰。
四、结束语
广州地铁运营总部推进专业设备设施委外维修以来，不断探索研究改进委外维修管理模式，优化委外维修管理体系，提高合同管理水平，使总部合同管理体系逐步走向了正轨。
未来，随着广州地铁线网的扩展，委外项目合同管理业务将不断扩展和延伸，合同管理业务工作越显重要，这就要求广州地铁不断提高委外项目合同管理水平，完善合同管理体系建设，保障地铁安全运营。
总部在18大报告继续践行科学发展观的指导下，结合总部架构、业务的调整，通过不懈的努力，必将继续探索一条适应地铁委外维修合同管理发展的崭新道路。
关键词： 广州地铁；委外项目；合同管理； 思考
Abstract: in recent years, the Guangzhou subway is committed to the implementation of metro equipment repair facilities outside the committee, which requires Guangzhou subway rises ceaselessly outsourcing project contract management level, perfect contract management system construction. Through in-depth analysis of Guangzhou Metro outsourcing project contract management problems and deficiencies, raise Guangzhou subway outsourcing project contract management suggestions for optimization, Guangzhou subway, perfect contract management system to provide reference.
Key words: Guangzhou subway; outsourcing project; contract management; thinking
中图分类号：F715.4 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）
一、委外项目合同管理概述
广州地铁运营总部自2004年开始对专业设备设施的维修模式进行探讨研究，2008年开始试点一号线机电、线路设备委外维修，其他线路的机电和线路专业在2009年后相继委外，建筑专业在2010年开始全面委外；其后总部考察小组到国内其他城市对线路、房建、机电专业维修模式进行考察和调研，确定了工建专业继续推行自修+委外的模式，环电专业继续实习委外模式，自动化专业经研究后决定BAS/EMCS、SCADA和综合监控（主控）系统3个系统的维修模式由部分委外转为立足于自主维修的模式，2012年总部结合委外维修实际经验大胆推行框架合同形式的新委外维修管理模式。
可见，总部专业设备设施的维修逐步走向委外模式。目前，建筑、线路、自动化、门梯、环电五个专业系统、设备设施约有31个委外维修项目，涉及15个维保单位，另新线处于厂家质保期内的约有11个电扶梯厂家、5个屏蔽门厂家，各专业从事工程项目、委外维修项目业务管理的人员约有2167人。2011-2012年广州地铁运营总部维修中心委外项目约444个，已签订合同190个，正在进行招标、比选、谈判的委外项目187个。
总部推进专业设备设施委外维修以来，取得丰硕的成果的同时，也显露出委外项目合同管理过程中存在的问题和不足，值得我们去思考。
二.合同管理过程中存在的问题和不足
1、需求的不稳定性影响合同计划的有序执行
目前总部合同计划项目从项目立项完成后开始申报合同计划，并从需求书报批开始执行合同计划和考评。但是实际工作过程中，出现较多项目因为需求不稳定而延误后续操作工作。
需求的不稳定主要体现在：
（1）需求编制时间长，反复修正次数多。如：状态评估类项目，由于国内暂无类似项目实施先例，市场不成熟，符合资质单位较少,评估内容和深度没有相关的标准和参照，主办部门编制需求和询价存在一定的困难，没法明确评估的具体方式和具体工作内容。
（2）工程量不稳定，项目需求变动大。如：①系统技术支持日常修项目，工程量不明确，谈判单位无法上报预算。②外中心移交的工程项目，实施工程量不准确或经常发生变动，导致项目需求审核时反复修改，影响合同签订合同。
2、繁冗的合同文件审批流程影响合同计划的高效执行
（1）合同文件审批耗时较长
总部自2010年8月1日开始按《关于合同管理系统单轨运作的通知》执行合同管理系统单轨运作，但实际工作中合同文件单轨运作审批流程耗时仍然较长，如招标（比选）、澄清文件审批一般情况下耗时一个月时间，合同录入系统审批耗时一个月时間，限价文件审批一般情况下耗时两、三个月，需反复修改的文件耗时将更长，以下为某中心几个项目各节点的具体耗时：
（2）合同文件审批人数较多
总部合同管理系统审批流程涉及多个部门和经办人员。目前合同文件、澄清文件、合同的审批流程如下：
合同文件、澄清文件、合同的审批涉及4个部门，共16位经办人员。当中的每个经办人的审批耗时都将影响合同文件的后续审批，进而影响整个项目的后续进度。
3、招标、比选失败影响合同计划按时签订合同
以维修中心为例，中心合同计划有部分招标、比选项目因为种种的原因而招标、比选失败，影响了合同计划按时签订合同，2011年有29个项目因为招标、比选失败而延误合同签订时间，2012年有10个项目因为招标、比选失败而延误合同签订时间。
年度 2011年 2012年
招标、比选失败数量 29项 10项
招标、比选失败的原因主要：
（1）技术唯一性，技术限制性强；如消防设施检测类项目，目前市场不成熟，广东省内具有消防主管部门审批的消防检测资质单位只有一家；电扶梯维保类项目，属于特种的设备维保，为确保备件供应及设备维保质量界定，并根据国家质检总局下发《关于进一步加强公共交通领域电梯安全工作的指导意见，由原厂家维保。
（2）市场因素导致竞争性不足；如结构状态日常监测类项目，其安全性要求监测单位具有较高的监测资质，但市场上具有较高资质的单位较少，难形成足够的竞争性；APM线路维修项目，作为国内首条地下自动输送无人驾驶系统，完全不同于既有的地铁线路，其道岔设备设施由专业公司负责供货调试，并由中铁十六局负责安装，其他单位对其维修养护经验不足。
（3）项目吸引力不足、投标人响应不积极；如整流器、直流开关馈线电缆等设备维修，因技术要求高，满足条件的潜在投标人不足，即使潜在投标人较多但也因项目资金不高，无法吸引其参与。
另外投标人原因也是导致招投标失败的原因之一，投标人对地铁招投标程序不熟悉，投标文件如附资料缺失或不符合评标办法内规定要求等导致通过审查的家数不足而招标失败。
三、提高合同管理水平的相关建议
1、建议年度合同计划从需求稳定后开始执行和考评
（1）以往合同计划情况：总部年度合同计划分成合同计划形成阶段和合同执行阶段，每年第四季度开始进行全面预算编制工作，编制次年的合同计划，完成全面预算工作后开始进行项目立项，落实项目资金，次年第一季度（2月左右）发布合同计划，并从需求书报批开始执行合同计划考评。
（2）合同计划优化建议及具体措施：
结合以往合同计划执行实际情况，建议总部将合同计划执行流程优化如下：
具体措施：
①建议总部提前安排编制次年合同计划。以往全面预算编制开始时间在9月份左右，建议总部安排全面预算编制开始时间在6月份左右，充裕的时间有利于各主办部门做好前期项目可行性研究及市场调查。
②建议总部在需求书稳定后发布合同计划。各主办部门在立项阶段应形成初步需求，要求初步需求有明确的实施内容初步实施工程量，如需求内容、工程量不明确的项目不同意立项。对于外中心移交工程项目，立项前需设备部门参与项目实施的可行性及必要性研究，由需求部门提出初步需求经设备部门同意后方可立项，移交项目时需有稳定的需求，再由经办部门在合同计划发布后实施。
③建议总部合同计划考评起点为需求书稳定并发布合同计划。因年度计划是由总公司审定并统一发布计划，对于需求书不稳定的项目不建议纳入合同计划，合同计划执行和考评从需求书稳定并发布合同计划开始。
2、建议优化合同文件审批流程，提高合同文件审批效率
合同管理系统审批流程涉及部门和经办人员数量多，流程繁冗影响合同计划的高效执行，建议总部优化合同管理系统审批流程，减少经办人审批数量，提高合同文件审批质量。
具体措施：
①建立合同管理系统关键用户。主办部门、中心合同管理部门、总部财务部、总部合同管理部门各设立一个合同管理系统关键用户，合同文件从各部门关键用户进行流转，关键用户代表部门、中心、总部的审批意见。主办部门、中心合同管理部门、总部财务部、总部合同管理部门代表的意见由各部内部形成，可采用邮件会签、部门会议汇报等各种方式。
②明确各部门关键用户权责。关键用户代表部门，过程中出现的问题由部门承担相应的责任，各部门关键用户应在限定的时间内进行审批合同文件，并执行总部相关考评办法。
经过合同管理系统审批流程优化，减少审批人员数量为6个，大大缩短合同管理系统审批耗时。
3、建议强化招投标工作，提高招标、比选成效
（1）对于技术含量高、方案较复杂的项目，在文件编制阶段，加强技术、方案论证，并不断优化、细化，提出详细的技术指标，为下一步的招標评标做好充分的准备。
（2）对于项目标的吸引力不足、投标人响应不足、不积极的项目，在招标前，做好充分的市场调查分析，并主动发动潜在投标人参与投标。
（3）对于所有招标、比选项目，在招标、比选前应做好充分必要的澄清工作，使潜在单位熟悉招标程序和具体项目的实施内容、技术要求，建议加强主动澄清环节，鉴于较多潜在单位对我司的招标程序不太熟悉，对文件、办法等内容出现误解或不注重其中细节，因此，对技术要求及技术条件、资格资信证明文件、评标方法及标准、废标条款等关键内容，主办单位应给予主动澄清，避免评审过程中较多投标单位因投标文件不符合条件而被淘汰。
四、结束语
广州地铁运营总部推进专业设备设施委外维修以来，不断探索研究改进委外维修管理模式，优化委外维修管理体系，提高合同管理水平，使总部合同管理体系逐步走向了正轨。
未来，随着广州地铁线网的扩展，委外项目合同管理业务将不断扩展和延伸，合同管理业务工作越显重要，这就要求广州地铁不断提高委外项目合同管理水平，完善合同管理体系建设，保障地铁安全运营。
总部在18大报告继续践行科学发展观的指导下，结合总部架构、业务的调整，通过不懈的努力，必将继续探索一条适应地铁委外维修合同管理发展的崭新道路。