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【摘要】 伴随着监管部门对外资银行准入条件的放宽和向外资银行全面放开人民币业务,外资银行大举进军国内金融市场,中外资银行竞争将更趋激烈。人力资源是银行的核心资源。作为中资银行主力军的四大国有商业银行,如何加强人力资源管理,提高竞争力,是必须解决的-个重要问题。
【关键词】 商业银行;人力资源;管理
一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题
1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。
2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。
3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。
二、加强国有商业银行人力资源管理的建议
1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。
2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。
3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制
4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。
5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。
参考文献
[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)
[2]企业人事调动HR简易手册.《人力资源》.2007年1S期
[3]谈国有商业银行薪酬体系再设计.《商业科技》.2007年1Z期
【关键词】 商业银行;人力资源;管理
一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题
1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。
2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。
3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。
二、加强国有商业银行人力资源管理的建议
1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。
2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。
3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制
4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。
5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。
参考文献
[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)
[2]企业人事调动HR简易手册.《人力资源》.2007年1S期
[3]谈国有商业银行薪酬体系再设计.《商业科技》.2007年1Z期