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发展成效显著
以中国企业500强为代表的大企业集团深入贯彻落实科学发展观，认真执行党中央、国务院关于加强和改善宏观调控的各项政策措施，强化管理，努力提高核心竞争力，改革发展取得了明显成效。
主营业务突出，营业收入增加。2007中国企业500强主营业务比例超过90%的有208家，在70%—90%之间的有118家，在50%—70%之间的有71家，我国大企业集团在发展中主业更加突出。2007中国企业500强实现营业收入共计174881亿元，其中3家企业营业收入超过8000亿元，5家在2000亿—3000亿元之间，23家在1000亿—2000亿元之间，超过1000亿元的企业比上年增加6家。共有24家企业达到2007世界企业500强的标准，其中22家企业申报并入围2007世界企业500强。
经济效益提高，财税贡献显著。2007中国企业500强实现净利润总额为7735.5亿元，比上年增长24.4%。实现净利润超过10亿元的企业有114家，比上年增加30家。2007中国企业500强纳税总额13257.8亿元，占全国税收总额的比重达35.2%，较上年的比重高出2.1个百分点；有24家企业纳税总额超过100亿元，其中，中石油纳税1788.7亿元，中石化纳税1013.9亿元，国家电网公司纳税654.6亿元。有23家企业纳税总额在50亿—100亿元之间，136家企业纳税在10亿—50亿元之间。
研发投入加大，产出水平提高。2007中国企业500强研发投入占营业收入的平均比例为1.61%，比上年增长0.16个百分点，其中研发投入比例超过5%的有31家，比上年增加5家；在2%—5%之间的有98家，比上年增加17家。上海电气集团总公司、中国航天科工集团公司、中兴通讯股份有限公司、中国航空工业第一集团公司等4家企业的研发投入比例超过了10%。从研发费用的增长率来看，中国企业500强中多数企业的研发费用较上年大幅度提高，其中增长率超过100%的企业有75家，增长率在50%—100%之间的企业有52家。2007中国企业500强中的336家企业共拥有授权专利86945项，比上年增加13763项，其中发明专利27112项，比上年增加9072项。研发经费的投入有效地提高了企业技术水平。
资产规模扩大，组织能力提升。2007中国企业500强的资产总额达519781亿元，其中有4家企业资产总额超过50000亿元，4家企业在10000亿—20000亿元之间，8家企业在5000亿—10000亿元之间，资产总额超过1000亿元的企业共计52家，比上年增加10家。中国企业500强在保持快速成长的同时，组织能力进一步提升。首先，企业并购重组活跃，131家2007中国企业500强进行了408起并购重组，反映出中国企业正通过并购重组手段扩大资本规模，拓宽经营领域，努力将企业做大做强。其次，资本支配能力提高，2007中国企业500强每百元净资产支配617元货币资本，每百元所有者权益吸纳少数股东权益25.9元。第三，资本密集程度也有所提高，2007中国企业500强平均人均资产为216.5万元，比上年增加44万元。
存在的差距与不足
2007中国企业500强在营业收入增长率、资产增长率上分别比世界企业500强高出13.3、15.8个百分点，但是，利润增长率却比世界企业500强低1.5个百分点。一方面，反映了2007中国企业500强与世界企业500强的差距不断缩小；另一方面，反映在赢利能力上，中国大企业与世界领先企业还存在着不小差距。问题集中体现在中国企业500强在资源整合能力、自主创新能力和企业管理水平等几个方面。
资源整合能力薄弱。资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一个企业能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，直接决定了企业的价值创造能力和发展边界。我国企业500强的资源整合能力在许多方面还比较薄弱。主要表现在：一是与跨国公司相比，整合资源的范围小。目前，我国500强企业主要立足本土市场来组织资源，国际化程度不高，而跨国公司则在全球范围内整合资源。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结战略联盟的高达90%，寻求并整合一切对自己发展有利的知识、技术、人力等资源。二是行业集中度不高，规模效益不明显。以钢铁行业为例，宝钢的规模大约也仅占整个钢铁行业的8%，全国排名前5位的钢铁企业，钢产量只占全国总产量的25%左右。三是自我发展多，并购重组少，走出国门走向国际市场的则更少。兼并收购已成为跨国公司成长壮大的主要手段。尽管我国有一些大企业集团已开始采用兼并收购手段，但并购成功率比西方的跨国公司低得多。
自主创新能力不强。一是研发投入不足。按照国际标准，研发费用占企业销售收入的比重低于1%，该企业是难以生存的；占到2%的企业可以维持简单生存；只有研发投入占销售收入5%以上的企业才会有竞争力。2007中国企业500强中只有31家企业研发投入比例超过5%，达到和超过2%的也只有98家企业，这一情况表明，我国大企业必须充分承担起自主创新主体的责任。二是品牌和专利积累不足。进入世界品牌500强排名的中国企业只有12家，而且主要集中在国有垄断行业。在国际专利方面，除了华为等个别企业与国际同行具有数量相近的专利外，其他大企业的专利都不多。三是专利运营水平不高。跨国公司不仅拥有巨大的专利技术实力，而且具有较强的专利实施能力。一些跨国公司作为产品和技术标准的制定者，往往把专利嵌入各种国际标准中。相比之下，我国大企业集团的专利组织水平和自主知识产权的开发、保护、运用水平较低，在参与国际竞争中缺乏自主权、话语权，因而经济损失严重。
企业管理水平不高。一是经营管理能力不高。虽然我国已经是制造业大国，在美国、日本、德国之后列世界第4位，但我国的制造业大而不强，工业增加值只是美国的1/4、日本的1/2，与德国接近；我国制造业的人均劳动生产率，仅为美国的1/25、日本的1/26、德国的1/20。二是供应链管理水平较低，与跨国公司相比有很大差距。许多著名的跨国公司，如西门子、惠普、戴尔、三星等，通过实施供应链管理获得巨大收益，而在我国仅有海尔、华为等少数大企业开始重视供应链管理。在汽车行业，日本汽车厂商物流成本占销售额的比例是5%，而我国汽车生产企业则普遍在15%以上，高出日本汽车厂商两倍。
未来发展战略
按照“十一五”规划，我国要发展以民族资本为主导的大企业集团，形成50家左右进入世界企业500强的企业，主动参与国际市场高层次高水平的竞争。同时，形成一大批具有自主知识产权和知名品牌、市场竞争力较强的全国性大型企业。要充分发挥他们在稳定国内市场、协调区域发展、优化产业结构中的主导作用。实现这一战略意图，需要从以下几个方面着手。
积极完善产业链环节。现代产业链由投资、研发、营销与制造四大环节组成，相应地形成了四大中心。其中，金融中心、研发中心和营销中心分别掌握着货币资本、核心技术、市场营销网络等三种生产经营要素，从而共同控制着整个产业链，而被其控制的对象是处于产业链最底层的制造业，是整个产业链中利润最薄弱的环节。当前，我国500强企业要克服依靠低端制造业、低价劳动力、高资源消耗与高环境污染来增加产值和获取微薄利润的现象，既要努力建设具有国际竞争力的金融中心、研发中心和营销中心，也要建设具有国际竞争力的制造中心。
着力提升企业资源整合能力。一方面，推动组织结构从一体化向模块化转变。模块化是指企业通过建立半自律性的子系统，按照一定的规则与其他子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。
我国大企业集团的组织结构转向模块化以后，能对平行开展的业务进行协调，更加有效地应付不确定性，提高竞争力；另一方面，推动业务模式从价值链转到价值网。打破传统价值链条，使其通过虚拟纵向联合和虚拟横向联合，让网络系统的参与者共享资源和服务，联合起来创造更大的价值。从“链”到“网”的形成和发展，不仅能提高价值创造的效率，而且还会创造新的价值。因此，我国500强企业应该推动业务模式从价值链转到价值网，在价值网上选择一个或几个自身具有相对优势的战略环节作为核心能力来培养，而将其他环节以策略联盟等形式外包给最具竞争力的专业化公司去运作。
努力提高企业自主创新能力。一要有强烈的创新动力。要使研发投入占销售总额的比例达到5%以上，并不断提高创新的产出效率；注重产学研相结合，不断采用、创建新的管理手段和方法，使物耗、能耗、水耗达到行业先进水平，清洁生产和环保达到国家要求，以较强的市场竞争力和较高的成长性，增强企业的可持续发展能力。将创新纳入战略规划，健全推动创新的体制机制。二要组建专利联盟，打破技术垄断。我国500强企业要以行业或相关技术为基础，组建专利联盟，使有限的专利技术能够在更大的范围内实现共享。另外，组建专利联盟还有助于推动我国技术标准的建立，增强我国在未来国际产业标准中的话语权，打破跨国公司的技术垄断。三要开展商业模式创新。在互联网时代，我国大企业集团应积极开展商业模式创新，审慎选择合作伙伴，并通过规范的流程，有效管理合作伙伴的商业关系，探寻能够创造最大价值的方式和领域。
树立现代经营管理理念。一是树立新的营销理念。确立在有形产品竞争和无形服务竞争上同时用力的价值营销理念，从消费行为出发延长价值链，向顾客提供有价值的产品和服务；确立来自社会、回报社会的社会营销观念，积极履行社会责任；确立无店铺营销新理念，大力开展网络营销。二是树立开放条件下保持企业自主性的理念。既通过与跨国公司的合资合作提升竞争力，又切实防止我国支柱产业的主导权被外资控制，确保我国经济健康发展和国家经济安全。三是树立精益理念。我国大企业必须以精益的眼光分析、重组本企业的业务流程，彻底取消或关闭那些只增加成本而不能为客户创造最终价值的职能部门、分支机构或生产线，彻底杜绝浪费现象。
在推进国际化方面寻求战略突破。面对跨国公司-的竞争，转向关注整个价值链的竞争。要充分认识到企业是一个生态圈，只有在价值链分工上共同合作，才能实现共赢。二要打破“以我为主”的困境。联想、TCL、华为等中国企业在全球市场目前基本上依靠本土力量和资源，走的是“以我为主”的资源整合之路。我国大企业要在合适的条件下，借助跨国公司的管理经验、人才、渠道、品牌、技术等资源，以便快速地进入国际市场。三要加强国际化人才培养。根据发展需要制定国际化人才培育计划，大力培养具有国际视野的企业管理、国际法律法规和国际财务会计等多层次专业人才。