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ABB以及它的主要竞争对手西门子、施耐德电气都进行了中国区总裁的更换,相信未来几年在中国市场的竞争将更为激烈。
手握大笔现金和一张长长的并购名单,全球电力和自动化巨头ABB终于出手了。今年5月,ABB同意以超过10亿美元现金从一家美国私募股权投资公司手中收购软件生产商Ventyx,这将使ABB在能源管理软件市场的份额提高两倍。
“这是近八年来我们进行的最大一笔收购。”ABB集团执行副总裁柯睿思告诉《英才》记者,过去两三年中,几乎每个季度都会被一些分析师问到手中的现金怎么花,Ventyx这家公司也早在一两年前就进入视野,但直到三个月前才做出这个收购决定。
完成对Ventyx的收购后,ABB将成为一个能够提供企业的信息技术平台和电力与自动化系统的单一供应商,其实质是对智能电网的重要布局。
ABB今年一季度的财报显示,营业收入同比下降4%,订单量则大幅下滑12%,实现净利润4.64亿美元,较去年同期下降29%。由于客户推迟大型能源项目的建设及订单价格的下降,第一季度的盈利并未能达到市场预期。
ABB全球CEO昊坤(Joe Hogan)一手继续挥舞着降低成本的大棒,希望在2010年削减30亿美元成本;另一手,加快在中国等新兴市场的投资。智能电网、铁路、风能和水能,这正是ABB未来重点的四大增长领域。
中国已经是A B B全球第一大市场,最近几年差不多每年都会对6—8家在华企业进行扩建,相应的它获取了每年20%以上的业务增长。谈到自身的特点,柯睿思说,“电力与自动化的整合,是我们最大的优势”。
有意思的是,ABB以及它的主要竞争对手西门子、施耐德电气都进行了中国区总裁的更换,相信未来几年在中国市场的竞争将更为激烈。
内部整合
2008年9月,昊坤空降成为A B B全球CEO时,一种普遍的观点认为ABB看中了他在收购及整合公司方面的经验和能力。昊坤任职通用电气医疗集团首席执行官期间,该集团进行了十多次大规模收购,营业额从70亿美元扩大到180亿美元。
人们都很好奇,GE这种更关注市场的美国式文化,和ABB这种更侧重技术的欧洲文化相结合,会出现怎样的局面?
事实上,上任一年多,昊坤并没有大规模地进行外部并购扩张,而是将更多的目光放在内部,进行了两项业务结构调整,就像他本人在接受英国《金融时报》采访时所说,ABB在选择CEO时,所寻找的是大公司管理者实现增长的能力与运营经验之间的平衡点。
ABB首先将原有的自动化业务调整为三大块:低压产品业务部,通常都是标准产品、大规模生产、需要较少的服务;离散自动化与运动控制业务部,面对的客户是一件一件地生产产品,比如汽车厂商;过程自动化通常面对制造企业,他们总是成批地进行生产,像钢厂、半导体零部件厂等。
“昊坤就是这样的一个领导者,他重视客户,重视市场。”柯睿思说。而过去的业务部门划分方式却没有凸显市场和客户需求的重要性。
“从全球市场来看,重组宣布之后,市场的第一反应是‘终于等到这个正确的决定’。”ABB离散自动化与运动控制业务部全球负责人史毕福告诉《英才》记者,经过调整,机器人业务也被纳入进来,希望未来能把ABB原有的机器人、电机、变频器、控制、可编程控制器整合到一起,为客户推出新的、更加以客户为导向的解决方案。
面向客户的需求,将内部产品进行集成的不仅仅是ABB。今年6月,西门子在上海首次以实体的形式展示了其自动化领域的“全集成自动化”理念。这是一个将数十件产品和系统集成在一起的工业领域产品组合,会根据客户的需求,提供不同的自动化解决方案。
施耐德电气也从去年开始实行3年新公司转型计划,在中国朝向一个综合的解决方案供应商转型。
昊坤进行的第二项调整则是进行跨部门合作,柯睿思从中国区董事长兼总裁的位置上被调到总部,出任新设立的部门全球市场与客户解决方案负责人。在A B B已经工作了16年,柯睿思深知ABB的产品太多,各个业务部门单独行动,已经成为公司发展的一大瓶颈。
现在,柯睿思的职责就是将五大业务部门联结起来,成立这样一个跨行业、跨业务的部门,在ABB公司的整体化上又推进了一步。史毕福告诉我们,系统解决方案和跨部门合作,以及将优势技术和产品结合,能够更好地发挥出ABB的优势。比如在铁路领域,ABB有四个业务部门需要共同为客户提供产品和解决方案,电力产品业务部提供变压器产品等,自动化产品部门提供开关设备之类的产品等,这时就需要加强各部门间的协调合作,提高公司内部整体协作性。
中国诱惑
翻看A B B2009年在中国的业绩表,铁路、风能和水能这三大重点领域全部成倍增长,尤其是在中国大力投资高铁的背景下,ABB铁路业务去年增长三倍以上。这也就不难理解,在ABB全球执行委员会的九位成员中,前后两任中国区董事长路义普和柯睿思都在其列。
2006年,ABB将全球机器人业务总部从底特律搬到上海,ABB机器人部全球负责人金思理觉得,这个决定当初做得还是太晚,如果有机会重来一次,希望更早地将业务中心移到中国以及亚太市场。
将各种资源不断向中国市场倾斜的不仅仅是ABB。今年5月,施耐德将亚太区总部同中国区总部同时迁入北京望京科技园,去年它更是启用了历史上首位本土籍总裁朱海。
智能电网是ABB的一个战略重点。中国传统电网的智能化升级改造将带动一个万亿元级的产业兴起,包括国家电网在内的央企巨头都在尝试智能电网建设。
根据国家电网公司公布的中国智能电网计划,2009—2010年是规划试点阶段,2011—2015年是全面建设阶段,2016—2020年是引领提升阶段,整个期间的投资预计将达到4万亿元。
在A B B2009年各个业务部门的订单构成中,电力系统和电力产品各占23%和31%,达到一半以上,因此和电力相关的业务对于ABB至关重要。但在中国市场,要掘取相关的订单,ABB不仅要面对来自其他跨国公司的竞争,拥有成本和资源优势的中国企业也不可小视。
一方面,ABB尽量避免在低端市场与中国企业面对面的价格竞争。比如风电领域,虽然出现产能过剩,但其实在对电网设施和传输线路的投资却是不足的。ABB并不生产风电叶片,但它是全球风轮机电气元件的最大供应商,同时也是风电并网系统的领先供应商。
同时,ABB还在加大对华合资企业的技术转让力度,加快先进技术的引进和本地化,今年3月,新上任的ABB中国区总裁方秦宣布将ABB公司800千伏高压直流变压器技术转让到重庆ABB变压器有限公司——它既是ABB在中国最大的单笔投资,也是ABB全球最大的变压器制造基地。
A B B看好的正是国内输配电市场的巨大前景。未来3-4年,光是国家电网就将投资逾1000亿元建设特高压输电线路。
整套的解决方案,也是ABB等跨国公司与本土企业竞争的杀手锏。西门子强调,他们是全球唯一能够为整个能源转换链提供全面解决方案的供应商,在智能电网领域西门子的年营业额已经约为10亿欧元,他们还计划到2014年在这一总值达300亿欧元的市场中拥有20%的份额。
手握大笔现金和一张长长的并购名单,全球电力和自动化巨头ABB终于出手了。今年5月,ABB同意以超过10亿美元现金从一家美国私募股权投资公司手中收购软件生产商Ventyx,这将使ABB在能源管理软件市场的份额提高两倍。
“这是近八年来我们进行的最大一笔收购。”ABB集团执行副总裁柯睿思告诉《英才》记者,过去两三年中,几乎每个季度都会被一些分析师问到手中的现金怎么花,Ventyx这家公司也早在一两年前就进入视野,但直到三个月前才做出这个收购决定。
完成对Ventyx的收购后,ABB将成为一个能够提供企业的信息技术平台和电力与自动化系统的单一供应商,其实质是对智能电网的重要布局。
ABB今年一季度的财报显示,营业收入同比下降4%,订单量则大幅下滑12%,实现净利润4.64亿美元,较去年同期下降29%。由于客户推迟大型能源项目的建设及订单价格的下降,第一季度的盈利并未能达到市场预期。
ABB全球CEO昊坤(Joe Hogan)一手继续挥舞着降低成本的大棒,希望在2010年削减30亿美元成本;另一手,加快在中国等新兴市场的投资。智能电网、铁路、风能和水能,这正是ABB未来重点的四大增长领域。
中国已经是A B B全球第一大市场,最近几年差不多每年都会对6—8家在华企业进行扩建,相应的它获取了每年20%以上的业务增长。谈到自身的特点,柯睿思说,“电力与自动化的整合,是我们最大的优势”。
有意思的是,ABB以及它的主要竞争对手西门子、施耐德电气都进行了中国区总裁的更换,相信未来几年在中国市场的竞争将更为激烈。
内部整合
2008年9月,昊坤空降成为A B B全球CEO时,一种普遍的观点认为ABB看中了他在收购及整合公司方面的经验和能力。昊坤任职通用电气医疗集团首席执行官期间,该集团进行了十多次大规模收购,营业额从70亿美元扩大到180亿美元。
人们都很好奇,GE这种更关注市场的美国式文化,和ABB这种更侧重技术的欧洲文化相结合,会出现怎样的局面?
事实上,上任一年多,昊坤并没有大规模地进行外部并购扩张,而是将更多的目光放在内部,进行了两项业务结构调整,就像他本人在接受英国《金融时报》采访时所说,ABB在选择CEO时,所寻找的是大公司管理者实现增长的能力与运营经验之间的平衡点。
ABB首先将原有的自动化业务调整为三大块:低压产品业务部,通常都是标准产品、大规模生产、需要较少的服务;离散自动化与运动控制业务部,面对的客户是一件一件地生产产品,比如汽车厂商;过程自动化通常面对制造企业,他们总是成批地进行生产,像钢厂、半导体零部件厂等。
“昊坤就是这样的一个领导者,他重视客户,重视市场。”柯睿思说。而过去的业务部门划分方式却没有凸显市场和客户需求的重要性。
“从全球市场来看,重组宣布之后,市场的第一反应是‘终于等到这个正确的决定’。”ABB离散自动化与运动控制业务部全球负责人史毕福告诉《英才》记者,经过调整,机器人业务也被纳入进来,希望未来能把ABB原有的机器人、电机、变频器、控制、可编程控制器整合到一起,为客户推出新的、更加以客户为导向的解决方案。
面向客户的需求,将内部产品进行集成的不仅仅是ABB。今年6月,西门子在上海首次以实体的形式展示了其自动化领域的“全集成自动化”理念。这是一个将数十件产品和系统集成在一起的工业领域产品组合,会根据客户的需求,提供不同的自动化解决方案。
施耐德电气也从去年开始实行3年新公司转型计划,在中国朝向一个综合的解决方案供应商转型。
昊坤进行的第二项调整则是进行跨部门合作,柯睿思从中国区董事长兼总裁的位置上被调到总部,出任新设立的部门全球市场与客户解决方案负责人。在A B B已经工作了16年,柯睿思深知ABB的产品太多,各个业务部门单独行动,已经成为公司发展的一大瓶颈。
现在,柯睿思的职责就是将五大业务部门联结起来,成立这样一个跨行业、跨业务的部门,在ABB公司的整体化上又推进了一步。史毕福告诉我们,系统解决方案和跨部门合作,以及将优势技术和产品结合,能够更好地发挥出ABB的优势。比如在铁路领域,ABB有四个业务部门需要共同为客户提供产品和解决方案,电力产品业务部提供变压器产品等,自动化产品部门提供开关设备之类的产品等,这时就需要加强各部门间的协调合作,提高公司内部整体协作性。
中国诱惑
翻看A B B2009年在中国的业绩表,铁路、风能和水能这三大重点领域全部成倍增长,尤其是在中国大力投资高铁的背景下,ABB铁路业务去年增长三倍以上。这也就不难理解,在ABB全球执行委员会的九位成员中,前后两任中国区董事长路义普和柯睿思都在其列。
2006年,ABB将全球机器人业务总部从底特律搬到上海,ABB机器人部全球负责人金思理觉得,这个决定当初做得还是太晚,如果有机会重来一次,希望更早地将业务中心移到中国以及亚太市场。
将各种资源不断向中国市场倾斜的不仅仅是ABB。今年5月,施耐德将亚太区总部同中国区总部同时迁入北京望京科技园,去年它更是启用了历史上首位本土籍总裁朱海。
智能电网是ABB的一个战略重点。中国传统电网的智能化升级改造将带动一个万亿元级的产业兴起,包括国家电网在内的央企巨头都在尝试智能电网建设。
根据国家电网公司公布的中国智能电网计划,2009—2010年是规划试点阶段,2011—2015年是全面建设阶段,2016—2020年是引领提升阶段,整个期间的投资预计将达到4万亿元。
在A B B2009年各个业务部门的订单构成中,电力系统和电力产品各占23%和31%,达到一半以上,因此和电力相关的业务对于ABB至关重要。但在中国市场,要掘取相关的订单,ABB不仅要面对来自其他跨国公司的竞争,拥有成本和资源优势的中国企业也不可小视。
一方面,ABB尽量避免在低端市场与中国企业面对面的价格竞争。比如风电领域,虽然出现产能过剩,但其实在对电网设施和传输线路的投资却是不足的。ABB并不生产风电叶片,但它是全球风轮机电气元件的最大供应商,同时也是风电并网系统的领先供应商。
同时,ABB还在加大对华合资企业的技术转让力度,加快先进技术的引进和本地化,今年3月,新上任的ABB中国区总裁方秦宣布将ABB公司800千伏高压直流变压器技术转让到重庆ABB变压器有限公司——它既是ABB在中国最大的单笔投资,也是ABB全球最大的变压器制造基地。
A B B看好的正是国内输配电市场的巨大前景。未来3-4年,光是国家电网就将投资逾1000亿元建设特高压输电线路。
整套的解决方案,也是ABB等跨国公司与本土企业竞争的杀手锏。西门子强调,他们是全球唯一能够为整个能源转换链提供全面解决方案的供应商,在智能电网领域西门子的年营业额已经约为10亿欧元,他们还计划到2014年在这一总值达300亿欧元的市场中拥有20%的份额。