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在去年金融危机期间，上海摩威环境科技有限公司(下称“摩威”)完成了一项收购。将原上海雷磁厂并人公司后，摩威不仅获得了TOC(总有机碳)在线分析仪器的生产制造技术，也将雷磁的研发团队同统统纳入麾下。
但即便完成了这项收购，摩威看起来还是一家地地道道的小公司：2006年创立，从事地表水的自动监测，2009年收入4000多万元，员工60人“蜗居”在上海西南的一个新兴创业园里。
摩威对自身的定位是：为各地环保监测站和水利部门建设自动监测系统，开发相应管理软件；提供自动监测的解决方案、技术装备和售后服务。
尽管公司看起来“平淡无奇”，但摩威至今已参与建设了近百个监测站点。
公司副总裁丁昊对未来的增长十分乐观。据他估计，摩威今年的销售收入有望在去年的基础上翻番，明年实现过亿，以后每年有望以超过50％的速度成长。
在他看来，一旦掌握了TOC的制造技术，摩威便有望从产业基础薄弱的“系统集成”环节解放出来。向更高毛利和附加值的上游制造延伸。
虽然新计划“看上去很美”，但摆在摩威面前的更多是现实的挑战。比如，TOC的研发团队是否能持续不断地创新?国内自主生产的高端产品究竟拥有多少话语权?公司又该如何将自有产品嫁接到系统集成的设计方案中?
面对未来的种种挑战，决定了公司是否能顺利迈过行业的微笑曲线，向更高附加值的制造与运营服务渗透。
而在公司的设想中，到了2012年，后两项业务的比例将占到整体销售收入的50％以上；到“上游”去
在创立上海摩威之前，丁昊的父亲——摩威董事长丁明光是深圳摩特威尔环境科技有限公司的总裁。在1998年和1999年，丁明光分别主持了深圳东深水库硝化处理工程与吴川小东江在线水质自动监测系统的设计施工，这在当时分别开创了水利部和环保部第一个由本国公司设计、施工的在线水质自动监测系统。
当时，摩特威尔是业内领先的系统集成商。所谓系统集成。就是以“以自行开发软件平台为核心，提供自动监测的解决方案”——这套解决方案为上游的设备开拓了市场，也为下游的运营服务提供了技术前提。
在丁昊的印象中，摩特威尔采购的大多是西门子、ABB的产品。生意做得红红火火。直到2000年，这种平衡随着ABB到上海建厂而被打破。据悉，ABB自己做了集成后，把摩特威尔相关的人才也一并挖走。后来，摩特威尔在冶金、石化、气体制造等领域的系统集成业务并人了聚光科技，地表水业务则并入了北京晟德瑞环境技术有限公司。丁明光随即出任了晟德瑞的总裁。
2006年，为了更好地施展拳脚，丁明光离开晟德瑞创立摩威。
凭着多年的积累，系统集成占摩威总收入的80％。在丁昊眼里，摩威在这项业务上有两个优势：首当其冲的是成本。
“我们在松江很早就有了集成的工厂，很多部件都已经量产，这部分的成本优势比较明显。”丁昊称，“另外，还有施工的成本。我们的施工队伍往往三天时间就能完成现场的拼装、接管、测试环节，而有的公司至少要花20天以上。这也使公司的回款周期比对手短了不少。”
其二是设计方案。从前端的取水到后端的过滤处理，摩威拥有不少相应的专利，且“针对每个客户都会给出差异化的方案”。单是取水环节，摩威的方案就有50多种。
“每次投标，我们的技术分基本上是最高的。”丁昊如此表示。“在上海、江苏、广东、江西、陕西等七个市场上，我们的市场份额排名前列。”
尽管如此，摩威的市场地位并不安稳。当下，国内的系统集成领域越来越呈现出价格战的势头，这让强调“技术壁垒”的摩威颇感无奈。
“在实际的竞标过程中，价格因素已经被放大。竞争对手的报价可能比你低20％至30％，即便你有技术优势，项目也会被别人抢走。”丁吴告诉记者。更为关键的是。目前拼价格的大部分都是走全国路线、规模稍大的公司。
与之相对应的是，行业的毛利正从几年前的30％下滑到如今的20％，价格战导致所有游戏参与者的生存空间都被挤压。
摩威当然无法忽视这种压力。丁昊意识到，拼抢价格的根本原因在于系统集成商缺乏自己的核心竞争力，在产业链中处处被动。
事实上，在摩威的集成项目中，大的单个项目收入在100万左右。其中，60％的销售额都用来采购国外的各种仪器。换句话说，国内集成商的“命脉”大都卡在了国外设备商的手里，“这些设备商的毛利非常高，拿走了我们大部分的利润。”
可以预见的是，这种产业链格局不被打破，集成商的利润空间只会进一步被蚕食。
于是近两年，丁吴不停地思考着如何降低采购成本，以缓解越来越大的竞争压力。“介入制造环节”是摩威的初步尝试，公司希望通过向前实施一体化，获得更大的主动权。
借着金融危机，摩威去年顺利地将雷磁揽入怀中。据悉，雷磁生产的TOC设备在过去4年闻卖出1000台左右，每台的售价大约10万元，毛利率达到了40％。此外，TOC在国内的竞争对手也只有日本岛津一家。这对苦于寻求转型机会的摩威来说，是笔不错的买卖。
尽管如此，眼下TOC的大部分客户仍集中于污水处理领域的集成商，在地表水监测市场的份额并不大。
于是，摩威在收购的基础上：开始与国外的设备厂商洽谈，设想从“以市场换技术”的角度，逐渐掌握上游核心的生产技术。
摩威式制造“钱”途
在与国外分析仪器制造厂商的接触中，丁昊逐渐清晰了“向上游走”的战略思路。具体说来，摩威的制造业务计划分三步走：
第一年，摩威作为国外厂商的中同代理商，帮助设备商开拓中国市场，但产品的品牌必须贴上摩威的自有品牌，国外设备商则相当于一家贴牌制造商。将品牌捏在自己手中后，摩威与日本厂商签下了今年销售5台设备的协议。
到了第二年，国外设备商将与摩威在新建成的九江工厂内合作生产。具体说来，国外厂家提供核心部件的出口。而摩威进行外同的生产。在丁吴看来，国外的厂家收入少了，但利润牢不会降低，甚至会更高。除此之外，摩威已经参与一些核心软件的研发，在国外设计的基础上加入一些“中国特色”的短信报警、3G等功能。
到了第三步，摩威则考虑对国外设备商进行“反向贴牌”。不难发现，一旦在国内实现自主生产，摩威的生产成本势必比国外的一工厂更低。“对方的CEO也谈到，假如国内生产的技术、质量全部过关，我们完全有可能为它贴牌，甚至把我们自己的TOC产品反向贴牌给他。”在丁吴的设想中，甚至出现了一个类似“上海大众”的合资品牌锥形。
在这个基础上，摩威要做的，就是将自主产品逐渐推到系统集成的解决方案中。此外，在摩威已经建成的上百个监测站点中，也有大量的设备更新需求。“如果这些站点需要接入新的仪表，我们一定有很强的推荐权，因为新仪器必须得顺利接人摩威的软件平台。这时，我们自主生产的设备的优势就体现出来了。”丁吴认为。
据悉，摩威对自主产品的定位是“和国际一二流的厂商竞争”，因此选择的是生物毒性，重金属等较先进的监测仪器进行生产，以此和国内的制造企业形成差异化。
明确了产品方向后，摆在摩威面前的是“瑚想与现实的差距”。比如，摩威需要进一步扩大设备的销售渠道，来降低制造的风险。
但问题在于，客户会在多大程度上接受这个新的品牌?尽管摩威在较为熟悉的7个省都有代理公司与合作伙伴，雷磁的进入也带来了电力、中石化等客户，但要在短期内将销售铺开，仍有不小的困难。
在转型制造的同时，摩威并不能停下研发与创新的步伐。眼下。公司的研发团队几乎全部来自于雷磁，但雷磁的核心竞争力仍在TOC产品上。换言之，新工厂的核心技术仍掌握在国外厂家手中，如果不能突破，“自主产品”将长期受制于人。
此外，一直以来主攻系统集成的摩威更类似于一家“轻资产”公司，丁吴坦言，一旦介入制造，便面临着“压库存”的问题。对于需要项目资金撬动的摩威而言，公司必须谨慎地思考制造的业务比例。
更为关键的是，一旦涉足制造，摩威原有的“集成商”身份就将受到质疑，也很可能遭到渠道商与其他合作伙伴的“反弹”。在客户看来，“叉当裁判员又是运动员”的身份亦让摩威处境尴尬。
对此，摩威的做法是“给自主品牌起一个独立的名称”，尽量避免这种冲突。此外，TOC的主要客户在污水处理，摩威亦不会去涉及污染源领域的系统集成。
“这样，我们就不会与该领域的系统集成商渠道造成利益冲突了。”
但即便完成了这项收购，摩威看起来还是一家地地道道的小公司：2006年创立，从事地表水的自动监测，2009年收入4000多万元，员工60人“蜗居”在上海西南的一个新兴创业园里。
摩威对自身的定位是：为各地环保监测站和水利部门建设自动监测系统，开发相应管理软件；提供自动监测的解决方案、技术装备和售后服务。
尽管公司看起来“平淡无奇”，但摩威至今已参与建设了近百个监测站点。
公司副总裁丁昊对未来的增长十分乐观。据他估计，摩威今年的销售收入有望在去年的基础上翻番，明年实现过亿，以后每年有望以超过50％的速度成长。
在他看来，一旦掌握了TOC的制造技术，摩威便有望从产业基础薄弱的“系统集成”环节解放出来。向更高毛利和附加值的上游制造延伸。
虽然新计划“看上去很美”，但摆在摩威面前的更多是现实的挑战。比如，TOC的研发团队是否能持续不断地创新?国内自主生产的高端产品究竟拥有多少话语权?公司又该如何将自有产品嫁接到系统集成的设计方案中?
面对未来的种种挑战，决定了公司是否能顺利迈过行业的微笑曲线，向更高附加值的制造与运营服务渗透。
而在公司的设想中，到了2012年，后两项业务的比例将占到整体销售收入的50％以上；到“上游”去
在创立上海摩威之前，丁昊的父亲——摩威董事长丁明光是深圳摩特威尔环境科技有限公司的总裁。在1998年和1999年，丁明光分别主持了深圳东深水库硝化处理工程与吴川小东江在线水质自动监测系统的设计施工，这在当时分别开创了水利部和环保部第一个由本国公司设计、施工的在线水质自动监测系统。
当时，摩特威尔是业内领先的系统集成商。所谓系统集成。就是以“以自行开发软件平台为核心，提供自动监测的解决方案”——这套解决方案为上游的设备开拓了市场，也为下游的运营服务提供了技术前提。
在丁昊的印象中，摩特威尔采购的大多是西门子、ABB的产品。生意做得红红火火。直到2000年，这种平衡随着ABB到上海建厂而被打破。据悉，ABB自己做了集成后，把摩特威尔相关的人才也一并挖走。后来，摩特威尔在冶金、石化、气体制造等领域的系统集成业务并人了聚光科技，地表水业务则并入了北京晟德瑞环境技术有限公司。丁明光随即出任了晟德瑞的总裁。
2006年，为了更好地施展拳脚，丁明光离开晟德瑞创立摩威。
凭着多年的积累，系统集成占摩威总收入的80％。在丁昊眼里，摩威在这项业务上有两个优势：首当其冲的是成本。
“我们在松江很早就有了集成的工厂，很多部件都已经量产，这部分的成本优势比较明显。”丁昊称，“另外，还有施工的成本。我们的施工队伍往往三天时间就能完成现场的拼装、接管、测试环节，而有的公司至少要花20天以上。这也使公司的回款周期比对手短了不少。”
其二是设计方案。从前端的取水到后端的过滤处理，摩威拥有不少相应的专利，且“针对每个客户都会给出差异化的方案”。单是取水环节，摩威的方案就有50多种。
“每次投标，我们的技术分基本上是最高的。”丁昊如此表示。“在上海、江苏、广东、江西、陕西等七个市场上，我们的市场份额排名前列。”
尽管如此，摩威的市场地位并不安稳。当下，国内的系统集成领域越来越呈现出价格战的势头，这让强调“技术壁垒”的摩威颇感无奈。
“在实际的竞标过程中，价格因素已经被放大。竞争对手的报价可能比你低20％至30％，即便你有技术优势，项目也会被别人抢走。”丁吴告诉记者。更为关键的是。目前拼价格的大部分都是走全国路线、规模稍大的公司。
与之相对应的是，行业的毛利正从几年前的30％下滑到如今的20％，价格战导致所有游戏参与者的生存空间都被挤压。
摩威当然无法忽视这种压力。丁昊意识到，拼抢价格的根本原因在于系统集成商缺乏自己的核心竞争力，在产业链中处处被动。
事实上，在摩威的集成项目中，大的单个项目收入在100万左右。其中，60％的销售额都用来采购国外的各种仪器。换句话说，国内集成商的“命脉”大都卡在了国外设备商的手里，“这些设备商的毛利非常高，拿走了我们大部分的利润。”
可以预见的是，这种产业链格局不被打破，集成商的利润空间只会进一步被蚕食。
于是近两年，丁吴不停地思考着如何降低采购成本，以缓解越来越大的竞争压力。“介入制造环节”是摩威的初步尝试，公司希望通过向前实施一体化，获得更大的主动权。
借着金融危机，摩威去年顺利地将雷磁揽入怀中。据悉，雷磁生产的TOC设备在过去4年闻卖出1000台左右，每台的售价大约10万元，毛利率达到了40％。此外，TOC在国内的竞争对手也只有日本岛津一家。这对苦于寻求转型机会的摩威来说，是笔不错的买卖。
尽管如此，眼下TOC的大部分客户仍集中于污水处理领域的集成商，在地表水监测市场的份额并不大。
于是，摩威在收购的基础上：开始与国外的设备厂商洽谈，设想从“以市场换技术”的角度，逐渐掌握上游核心的生产技术。
摩威式制造“钱”途
在与国外分析仪器制造厂商的接触中，丁昊逐渐清晰了“向上游走”的战略思路。具体说来，摩威的制造业务计划分三步走：
第一年，摩威作为国外厂商的中同代理商，帮助设备商开拓中国市场，但产品的品牌必须贴上摩威的自有品牌，国外设备商则相当于一家贴牌制造商。将品牌捏在自己手中后，摩威与日本厂商签下了今年销售5台设备的协议。
到了第二年，国外设备商将与摩威在新建成的九江工厂内合作生产。具体说来，国外厂家提供核心部件的出口。而摩威进行外同的生产。在丁吴看来，国外的厂家收入少了，但利润牢不会降低，甚至会更高。除此之外，摩威已经参与一些核心软件的研发，在国外设计的基础上加入一些“中国特色”的短信报警、3G等功能。
到了第三步，摩威则考虑对国外设备商进行“反向贴牌”。不难发现，一旦在国内实现自主生产，摩威的生产成本势必比国外的一工厂更低。“对方的CEO也谈到，假如国内生产的技术、质量全部过关，我们完全有可能为它贴牌，甚至把我们自己的TOC产品反向贴牌给他。”在丁吴的设想中，甚至出现了一个类似“上海大众”的合资品牌锥形。
在这个基础上，摩威要做的，就是将自主产品逐渐推到系统集成的解决方案中。此外，在摩威已经建成的上百个监测站点中，也有大量的设备更新需求。“如果这些站点需要接入新的仪表，我们一定有很强的推荐权，因为新仪器必须得顺利接人摩威的软件平台。这时，我们自主生产的设备的优势就体现出来了。”丁吴认为。
据悉，摩威对自主产品的定位是“和国际一二流的厂商竞争”，因此选择的是生物毒性，重金属等较先进的监测仪器进行生产，以此和国内的制造企业形成差异化。
明确了产品方向后，摆在摩威面前的是“瑚想与现实的差距”。比如，摩威需要进一步扩大设备的销售渠道，来降低制造的风险。
但问题在于，客户会在多大程度上接受这个新的品牌?尽管摩威在较为熟悉的7个省都有代理公司与合作伙伴，雷磁的进入也带来了电力、中石化等客户，但要在短期内将销售铺开，仍有不小的困难。
在转型制造的同时，摩威并不能停下研发与创新的步伐。眼下。公司的研发团队几乎全部来自于雷磁，但雷磁的核心竞争力仍在TOC产品上。换言之，新工厂的核心技术仍掌握在国外厂家手中，如果不能突破，“自主产品”将长期受制于人。
此外，一直以来主攻系统集成的摩威更类似于一家“轻资产”公司，丁吴坦言，一旦介入制造，便面临着“压库存”的问题。对于需要项目资金撬动的摩威而言，公司必须谨慎地思考制造的业务比例。
更为关键的是，一旦涉足制造，摩威原有的“集成商”身份就将受到质疑，也很可能遭到渠道商与其他合作伙伴的“反弹”。在客户看来，“叉当裁判员又是运动员”的身份亦让摩威处境尴尬。
对此，摩威的做法是“给自主品牌起一个独立的名称”，尽量避免这种冲突。此外，TOC的主要客户在污水处理，摩威亦不会去涉及污染源领域的系统集成。
“这样，我们就不会与该领域的系统集成商渠道造成利益冲突了。”