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【摘 要】EPC模式下，项目部承担了某项目现场建造管理工作。依托工程施工建设，逐步建立、完善了HSE管理体系，有效保证了工程顺利进行，积累了丰富的项目HSE管理经验，为EPC模式下后续项目的HSE管理创造了良好开端。
【关键词】EPC；工程项目；HSE管理
概述
迄今，在项目组管理协调下，工程已成功实现一系列里程碑节点，在工程进展过程中，现场的HSE管理一直都是项目管理中最重要的环节之一，为质量、进度和成本目标的实现提供了必要保障。
2、HSE管理的重要性
项目HSE管理的重要性主要体现在三方面。
（1）从大的层面讲，国内“以人为本”的观念正逐步深入人心。一个国家的HSE水平已影响到其在国内和国际社会中的形象。随着中国经济实力的稳步发展，“安全第一”的要求已越来越受中国各级政府组织的重视，都将HSE的管理作为自身管理目标的重中之重工作。
（2）从企业风险角度来讲，HSE管理的绩效表現也已成为企业的关键风险之一。企业的HSE管理需要保证员工的健康与安全，需要符合政府法律法规的要求，需要满足公众的期望获得良好的公共和社会关系，与传统承包模式相比，EPC的模式使项目的风险大部分都转嫁给了总包方。
（3）从政府与企业自身HSE管理关系角度来讲，中国目前的安全、职业健康及环境的政府监督管理体系还很不完善，而分布在全国范围内的各个监督机构的监督能力也存在不足。这就需要总包方应建立完善有效的企业层面的HSE管理体系，从而切实提高对工程中各分承包商的管理。
3、项目HSE管理
3.1组织机构。项目组是EPC总承包模式下项目管理核心，下设七个部门。HSE部主要分为技术专业组（包括吊装、电气、脚手架、重型设备、消防等），培训组、SOS医疗站、应急中心、综合管理组（包括程序管理、职业卫生、环保、宣传、应急响应）等。各分包商按50：1的比例配备HSE人员，设置自身的HSE管理机构，接受项目部HSE部的指导和监督。
3.2HSE理念和文化。项目提倡“所有经理和监督员对HSE的管理和业绩负有义务；HSE原则是雇用员工的前提条件；一切事故都是可以预防的”，这些都是项目良好HSE理念。项目从三方面强化HSE意识。一是领导承诺和以身作则。从项目总经理到各部门经理，都严格执行项目HSE政策，各级别的施工协调会都把HSE作为重点工作。项目领导及各部门，定期到现场HSE大检查，并按时参加“安全委员会”。二是鼓励全体人员参与HSE活动。项目定期制定HSE活动计划，开展形式多样的HSE活动。如安全月、作业安全观察等。三是广泛的宣传。通过HSE信息、HSE工具箱、横幅标语等多种途径进行宣传。良好的HSE理念和HSE文化，使参建人员逐渐接受了严格的HSE管理标准，切身体会到安全对个人，家庭，公司发展的重要性，并能较积极地参与到HSE的事务中去。
3.3HSE培训。HSE培训为三个方面。一是对所有人员的HSE入场定位培训，对象包括长期工地人员和短期来访者，目的是使他们了解工地的HSE通用基本规定。对长期工地人员，经过培训并通过考核的发放“入场标签”；对短期人员发放“临时工作证”；二是对领导层HSE管理培训，内容包括HSE政策和理念、事故报告和调查以及领导方法等。三是针对特殊的作业或重要程序的应用进行的培训，对象是特殊作业或程序的直接参与者，目的是让受训者熟悉相关作业中的风险和要求，掌握正确的使用方法和操作程序。针对不同层次、不同专业和项目建设不同阶段开展的各种培训，使接受培训者熟悉了相关要求，掌握了相关技能，强化了HSE意识。
3.4HSE标准程序。项目共制定了66个符合国际惯例的HSE程序，涉及项目HSE管理的各个方面，另外还有一套与之相配套的记录表格。根据项目的需要HSE部还会及时补充一些管理程序，由这些程序、制度、规定构成了项目的HSE行为标准，也成为HSE监督管理的执法依据。同时，为对一些主要的施工作业活动进行重点控制，项目确定了重点HSE规则：能源隔离、作业许可证、受限空间、挖掘作业、吊装作业、高处作业、焊接作业等。
3.5危险源辨识和分析。项目重视进行多种形式的风险辨识和分析，认为只有全面地辨识风险，才能有效地控制风险。无论是针对整个项目施工，还是针对一项基本的作业活动（吊装、高空作业、焊接等）都要求进行事先的风险分析，针对不同的风险等级，制定相应的控制措施。
按主题对施工活动进行分类，对每一主题再列出可能的影响因素，进行JHA（JobHazardAnalysis）分析，对应每一个作业步骤，分析出其中的风险，针对风险确定防范措施。在完成作业危险性分析（JHA）后，由作业负责人向所有作业人员发放项目HSE制定的“作业班前交底单”，进行交底，被交底人签字认可。其次是对每一个新进入工地的施工承包商，在其开工前要由项目的HSE经理组织开工审查，对开工需要的所有条件进行确认，要求在这些条件全部满足时才可以开工。除了以上的作业风险分析JHA外，各类的施工方案也是风险分析的方式。项目以施工部牵头联合相关部门严格审查承包商的各个施工方案，直到满足项目需要和法规标准要求后才批准。
3.6危险源的控制
3.6.1危险源控制责任体系。项目建立了完善的危险源控制体系，发布程序明确项目及所属承包商各部门的安全生产责任制；开展“HSE责任承诺书”签订活动，为了便于所有员工明确各自责任，项目将现场的危险源控制责任体系形象概括成“责任体系金字塔”，为所有员工开展责任体系培训。
3.6.2危险源过程控制。HSE的各项政策和标准必须在有效的监督之下才能得到严格的执行。项目实施“日检”、“周检”和“月检”常规检查制度，作业过程控制主要体现在日常的现场巡视检查和周检中，包括检查进入现场的人员的PPE佩戴情况、确保所有人员必须是经过培训才能进入、现场文明施工、防坠落保护、施工设备、特种设备、车辆、电器设备、小型工机具、配电箱、吊具、索具等必须接受性能状况检查，特种设备和操作人员的资质、对一些特殊作业办理工作许可证、对搭设完成的脚手架进行检验挂牌使用、消防及危险材料储存、受限空间作业等。在HSE管理上项目不仅强调及时检查和发现问题，同时强调及时的解决问题，主要采取“口头整改通知”、“HSE整改通知单”、“罚款”和“停工令”形式。项目HSE声明对HSE政策永不妥协，所有的HSE标准、规定都必须得到严格的执行，保证施工活动有秩序地进行。
3.7事故管理
3.7.1事故应急救援。运行良好的应急救援系统能够有效的降低事故后果，项目的应急救援系统包括应急救援预案、应急救援演练和应急救援队伍建设等。项目联合业主消防队、业主核电医院、国际ISOS医疗队及当地的医院建立了事故现场应急救援专业队伍，同时在项目和承包商内部见了了由各级管理层和施工队相结合的应急救援指挥委员会和应急救援抢先队。随着工程进展，项目组织开展多次现场应急演练，包括底板脚手架事故应急演练、受限空间作业应急演练、消防应急演练等。
3.7.2事故报告和调查。项目重视各类事故和未遂事故的及时报告和调查分析，把吸取事故教训作为不断改善HSE管理的重要途经。项目制定了事故分类、事故和未遂事故报告及调查制度，详细规定了事故的报告、调查、通报和对应措施等步骤的行动要求，并对承包商的相关人员进行培训，让他们清楚项目对待事故的态度和要求。对于一些典型的事故，项目都组织进行细致的调查分析，制定落实具体行动计划，改善施工作业的安全状况。
4、结论及展望
工程项目中取得地成就和经验，经历的曲折和教训，都是宝贵的财富。对于志于成为国际性的工程公司来说，良好的HSE管理水平是其国际性标志之一，也是今后企业壮大发展，承接更多国内外核电项目的坚实前提条件。在已进行地项目的施工建造中，项目积累了丰富HSE工程管理经验，为后续项目提供了管理支持和保证。
【关键词】EPC；工程项目；HSE管理
概述
迄今，在项目组管理协调下，工程已成功实现一系列里程碑节点，在工程进展过程中，现场的HSE管理一直都是项目管理中最重要的环节之一，为质量、进度和成本目标的实现提供了必要保障。
2、HSE管理的重要性
项目HSE管理的重要性主要体现在三方面。
（1）从大的层面讲，国内“以人为本”的观念正逐步深入人心。一个国家的HSE水平已影响到其在国内和国际社会中的形象。随着中国经济实力的稳步发展，“安全第一”的要求已越来越受中国各级政府组织的重视，都将HSE的管理作为自身管理目标的重中之重工作。
（2）从企业风险角度来讲，HSE管理的绩效表現也已成为企业的关键风险之一。企业的HSE管理需要保证员工的健康与安全，需要符合政府法律法规的要求，需要满足公众的期望获得良好的公共和社会关系，与传统承包模式相比，EPC的模式使项目的风险大部分都转嫁给了总包方。
（3）从政府与企业自身HSE管理关系角度来讲，中国目前的安全、职业健康及环境的政府监督管理体系还很不完善，而分布在全国范围内的各个监督机构的监督能力也存在不足。这就需要总包方应建立完善有效的企业层面的HSE管理体系，从而切实提高对工程中各分承包商的管理。
3、项目HSE管理
3.1组织机构。项目组是EPC总承包模式下项目管理核心，下设七个部门。HSE部主要分为技术专业组（包括吊装、电气、脚手架、重型设备、消防等），培训组、SOS医疗站、应急中心、综合管理组（包括程序管理、职业卫生、环保、宣传、应急响应）等。各分包商按50：1的比例配备HSE人员，设置自身的HSE管理机构，接受项目部HSE部的指导和监督。
3.2HSE理念和文化。项目提倡“所有经理和监督员对HSE的管理和业绩负有义务；HSE原则是雇用员工的前提条件；一切事故都是可以预防的”，这些都是项目良好HSE理念。项目从三方面强化HSE意识。一是领导承诺和以身作则。从项目总经理到各部门经理，都严格执行项目HSE政策，各级别的施工协调会都把HSE作为重点工作。项目领导及各部门，定期到现场HSE大检查，并按时参加“安全委员会”。二是鼓励全体人员参与HSE活动。项目定期制定HSE活动计划，开展形式多样的HSE活动。如安全月、作业安全观察等。三是广泛的宣传。通过HSE信息、HSE工具箱、横幅标语等多种途径进行宣传。良好的HSE理念和HSE文化，使参建人员逐渐接受了严格的HSE管理标准，切身体会到安全对个人，家庭，公司发展的重要性，并能较积极地参与到HSE的事务中去。
3.3HSE培训。HSE培训为三个方面。一是对所有人员的HSE入场定位培训，对象包括长期工地人员和短期来访者，目的是使他们了解工地的HSE通用基本规定。对长期工地人员，经过培训并通过考核的发放“入场标签”；对短期人员发放“临时工作证”；二是对领导层HSE管理培训，内容包括HSE政策和理念、事故报告和调查以及领导方法等。三是针对特殊的作业或重要程序的应用进行的培训，对象是特殊作业或程序的直接参与者，目的是让受训者熟悉相关作业中的风险和要求，掌握正确的使用方法和操作程序。针对不同层次、不同专业和项目建设不同阶段开展的各种培训，使接受培训者熟悉了相关要求，掌握了相关技能，强化了HSE意识。
3.4HSE标准程序。项目共制定了66个符合国际惯例的HSE程序，涉及项目HSE管理的各个方面，另外还有一套与之相配套的记录表格。根据项目的需要HSE部还会及时补充一些管理程序，由这些程序、制度、规定构成了项目的HSE行为标准，也成为HSE监督管理的执法依据。同时，为对一些主要的施工作业活动进行重点控制，项目确定了重点HSE规则：能源隔离、作业许可证、受限空间、挖掘作业、吊装作业、高处作业、焊接作业等。
3.5危险源辨识和分析。项目重视进行多种形式的风险辨识和分析，认为只有全面地辨识风险，才能有效地控制风险。无论是针对整个项目施工，还是针对一项基本的作业活动（吊装、高空作业、焊接等）都要求进行事先的风险分析，针对不同的风险等级，制定相应的控制措施。
按主题对施工活动进行分类，对每一主题再列出可能的影响因素，进行JHA（JobHazardAnalysis）分析，对应每一个作业步骤，分析出其中的风险，针对风险确定防范措施。在完成作业危险性分析（JHA）后，由作业负责人向所有作业人员发放项目HSE制定的“作业班前交底单”，进行交底，被交底人签字认可。其次是对每一个新进入工地的施工承包商，在其开工前要由项目的HSE经理组织开工审查，对开工需要的所有条件进行确认，要求在这些条件全部满足时才可以开工。除了以上的作业风险分析JHA外，各类的施工方案也是风险分析的方式。项目以施工部牵头联合相关部门严格审查承包商的各个施工方案，直到满足项目需要和法规标准要求后才批准。
3.6危险源的控制
3.6.1危险源控制责任体系。项目建立了完善的危险源控制体系，发布程序明确项目及所属承包商各部门的安全生产责任制；开展“HSE责任承诺书”签订活动，为了便于所有员工明确各自责任，项目将现场的危险源控制责任体系形象概括成“责任体系金字塔”，为所有员工开展责任体系培训。
3.6.2危险源过程控制。HSE的各项政策和标准必须在有效的监督之下才能得到严格的执行。项目实施“日检”、“周检”和“月检”常规检查制度，作业过程控制主要体现在日常的现场巡视检查和周检中，包括检查进入现场的人员的PPE佩戴情况、确保所有人员必须是经过培训才能进入、现场文明施工、防坠落保护、施工设备、特种设备、车辆、电器设备、小型工机具、配电箱、吊具、索具等必须接受性能状况检查，特种设备和操作人员的资质、对一些特殊作业办理工作许可证、对搭设完成的脚手架进行检验挂牌使用、消防及危险材料储存、受限空间作业等。在HSE管理上项目不仅强调及时检查和发现问题，同时强调及时的解决问题，主要采取“口头整改通知”、“HSE整改通知单”、“罚款”和“停工令”形式。项目HSE声明对HSE政策永不妥协，所有的HSE标准、规定都必须得到严格的执行，保证施工活动有秩序地进行。
3.7事故管理
3.7.1事故应急救援。运行良好的应急救援系统能够有效的降低事故后果，项目的应急救援系统包括应急救援预案、应急救援演练和应急救援队伍建设等。项目联合业主消防队、业主核电医院、国际ISOS医疗队及当地的医院建立了事故现场应急救援专业队伍，同时在项目和承包商内部见了了由各级管理层和施工队相结合的应急救援指挥委员会和应急救援抢先队。随着工程进展，项目组织开展多次现场应急演练，包括底板脚手架事故应急演练、受限空间作业应急演练、消防应急演练等。
3.7.2事故报告和调查。项目重视各类事故和未遂事故的及时报告和调查分析，把吸取事故教训作为不断改善HSE管理的重要途经。项目制定了事故分类、事故和未遂事故报告及调查制度，详细规定了事故的报告、调查、通报和对应措施等步骤的行动要求，并对承包商的相关人员进行培训，让他们清楚项目对待事故的态度和要求。对于一些典型的事故，项目都组织进行细致的调查分析，制定落实具体行动计划，改善施工作业的安全状况。
4、结论及展望
工程项目中取得地成就和经验，经历的曲折和教训，都是宝贵的财富。对于志于成为国际性的工程公司来说，良好的HSE管理水平是其国际性标志之一，也是今后企业壮大发展，承接更多国内外核电项目的坚实前提条件。在已进行地项目的施工建造中，项目积累了丰富HSE工程管理经验，为后续项目提供了管理支持和保证。