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随着我国的医疗体制改革的不断深入，公立医院不得不面对来自市场的各种挑戰，医院必须关注绩效以及运营效率，关注成本控制。成本控制的有效实施可以帮助医院更好地实现最初的目标，降低运营成本，增加利润，提高效率，而且通过收入的增加也提高了员工工作的积极性。另一方面，也能在一定程度上降低病人的费用，减轻他们的负担，从而增加医院的竞争优势，这对医院的长期发展至关重要。
一、单病种临床路径管理框架
（一）单病种临床路径的基本流程
1、路径制定
临床路径是一种标准化治疗模式，其设计以规范医疗行为，保证医疗服务质量，降低医疗服务成本为目标。因此，病类分组临床路径的设计要根据循证医学的原理，分析医疗方式和效果，规定检查治疗的项目、顺序和时限。
2、路径执行
临床路径的执行流程主要有：患者病历及病程记录、以日为单位的各种医疗活动多学科记录、变异记录等。
3、路径管理
当某病例的临床路径执行完成以后，必须要分析和评价该病例的临床路径差异，并要采取措施以减少变异，从而实现对医疗方式的持续改进。
（二）单病种临床路径对医院成本管理的意义
临床路径可以有效地规范医疗行为，降低医疗费用，减少医疗事故。因为临床路径对是一个标准化的程序，它可以规范医护人员的诊疗活动，可以减少失误，保证医疗服务的质量。临床路径增加了医疗活动的透明度，患者大体是可以了解整个治疗计划，增加了对医护人员的信任感，提高了患者的满意度。
二、YC市妇婴医院以临床路径为基础的成本管理体系及效果
（一）以临床路径为基础的成本管理体系的基本架构
1、选择病种
按照常见病、多发病，筛选出一批治疗路径简单、便利的病种纳入临床路径管理。并根据“先易后难，梯次推进”的思绪，逐渐扩大病种数目。
2、制定本院临床路径
按照病情的严重水平和“大数”法规，将各病种分成A、B、C三组，并分别按70%、20%、10%的比例拟定路径；按照原卫生部发布的临床路径，参考常见病诊疗规范，拟定本单位临床路径。细化临床路径表单，去除过度医疗行为项目。申报到“临床路径管理办公室”，由专家组对此进行严格审核，审核完毕由卫生行政部门发布。
3、完善电子模块
由本院HIS开发商负责该医疗机构临床路径电子模块的建立，并培训相关人员熟练掌握使用方法。
4、价格谈判，协议约束
按照稽核确定的各组临床路径，在详细调查基础上，医疗机构与各科室之间进行协商会谈，与医疗机构签署实施协议，并以文件形式向社会发布。
5、绩效考核，综合监管
各医疗机构完善医疗机构内部激励机及拟定稽核细则，将考核成果与绩效分配挂钩，设立院、科两级质控员，对路径跳转、诊疗质量进行监禁。县合管办对跳转到B、C路径的病例进行按相关比例抽查稽核。
6、协作医疗，优势互补
市级医疗机构、乡镇卫生院之间横向协作（即双向转诊），以功能定位为基础，以合同管理为手段，实施分级诊疗，防治有效衔接，全程健康管理。同时购买专家服务，开展对患者“无缝式”连续化服务，实现优势互补、资源共享。
7、数字卫生，信息支撑
成立了医生工作站、护理工作站，使用了电子处方、电子病历，设置了路径纳入、跳转复权、当日稽核、药品使用、辅助检查等质量节制节点，使科质量管理得以严格控制，基本上消除了人为监管的弊端。
8、确定病种成本控制标准
A、B组医疗费用实行定额管理，C组纳入按项目付费管理。以剖宫产手术为例，该病种成本计算如表2-1所示。
（二）YC市妇婴医院成本费用控制效果分析
YC市妇婴医院引入临床路径，患者平均住院日数有了明显的下降，床位周转率有了明显的提高。见表2-2所示。
三、完善YC市妇婴医院成本控制体系的建议
（一）引导病患，追求信任
在实施临床路径的过程中，必须重视对患者的管理，因为病人的经济状况、参加医疗保险的种别、对临床路径的了解直接影响着是否能对其实施临床路径管理，医院需要加强对临床路径的宣传，使患者知悉整个治疗措施，提高对医务人员的信任度和满意度。
（二）加强医师对临床路径管理的认识，增加入径率
医院部门应选派科室相关人员参加临床路径管理系统，并组织科室医务人员进行临床路径管理相关知识培训，使其提高对临床路径管理的重要性的理解，使广大医务人员充分认识到临床路径管理对提高医疗质量、构建和谐医患关系和防范医疗纠纷的重要意义，使医务人员掌握临床路径开展的方法流程，增加医务人员的依从性，调动他们热情开展临床路径的试点工作，增加入径率。
（三）与绩效考核相结合，强化全员成本控制意识
实行绩效管理，保证质量、效率、效益是临床路径管理的有效手段。每种病种均制定绩效考核标准，完善内部质量控制和绩效考核体系，确定首席质量管理员，制定奖惩制度，鼓励医务人员提供更高质量的卫生服务，逐步健全内部激励机制，每月医务科按照考核标准对临床路径管理工作进行综合评价，对各科进行排名，全年在后三名的科室取消年终评选资格。
（四）加强信息化平台建设，不断提高成本控制水平
在信息进步发展迅速的情况下，为保证医院成本控制效果，医院应该加强信息化平台建设，不断完善临床路径管理平台和电子病历系统。同时，在财务科室中，对人员的任用采取“优胜劣汰”的模式，医院应改变以往的所谓的任职原则，了解财务人员在成本控制中体现的价值，加大财务团队的建设，为医院未来的成本控制成长输送高效率的财务人员。
一、单病种临床路径管理框架
（一）单病种临床路径的基本流程
1、路径制定
临床路径是一种标准化治疗模式，其设计以规范医疗行为，保证医疗服务质量，降低医疗服务成本为目标。因此，病类分组临床路径的设计要根据循证医学的原理，分析医疗方式和效果，规定检查治疗的项目、顺序和时限。
2、路径执行
临床路径的执行流程主要有：患者病历及病程记录、以日为单位的各种医疗活动多学科记录、变异记录等。
3、路径管理
当某病例的临床路径执行完成以后，必须要分析和评价该病例的临床路径差异，并要采取措施以减少变异，从而实现对医疗方式的持续改进。
（二）单病种临床路径对医院成本管理的意义
临床路径可以有效地规范医疗行为，降低医疗费用，减少医疗事故。因为临床路径对是一个标准化的程序，它可以规范医护人员的诊疗活动，可以减少失误，保证医疗服务的质量。临床路径增加了医疗活动的透明度，患者大体是可以了解整个治疗计划，增加了对医护人员的信任感，提高了患者的满意度。
二、YC市妇婴医院以临床路径为基础的成本管理体系及效果
（一）以临床路径为基础的成本管理体系的基本架构
1、选择病种
按照常见病、多发病，筛选出一批治疗路径简单、便利的病种纳入临床路径管理。并根据“先易后难，梯次推进”的思绪，逐渐扩大病种数目。
2、制定本院临床路径
按照病情的严重水平和“大数”法规，将各病种分成A、B、C三组，并分别按70%、20%、10%的比例拟定路径；按照原卫生部发布的临床路径，参考常见病诊疗规范，拟定本单位临床路径。细化临床路径表单，去除过度医疗行为项目。申报到“临床路径管理办公室”，由专家组对此进行严格审核，审核完毕由卫生行政部门发布。
3、完善电子模块
由本院HIS开发商负责该医疗机构临床路径电子模块的建立，并培训相关人员熟练掌握使用方法。
4、价格谈判，协议约束
按照稽核确定的各组临床路径，在详细调查基础上，医疗机构与各科室之间进行协商会谈，与医疗机构签署实施协议，并以文件形式向社会发布。
5、绩效考核，综合监管
各医疗机构完善医疗机构内部激励机及拟定稽核细则，将考核成果与绩效分配挂钩，设立院、科两级质控员，对路径跳转、诊疗质量进行监禁。县合管办对跳转到B、C路径的病例进行按相关比例抽查稽核。
6、协作医疗，优势互补
市级医疗机构、乡镇卫生院之间横向协作（即双向转诊），以功能定位为基础，以合同管理为手段，实施分级诊疗，防治有效衔接，全程健康管理。同时购买专家服务，开展对患者“无缝式”连续化服务，实现优势互补、资源共享。
7、数字卫生，信息支撑
成立了医生工作站、护理工作站，使用了电子处方、电子病历，设置了路径纳入、跳转复权、当日稽核、药品使用、辅助检查等质量节制节点，使科质量管理得以严格控制，基本上消除了人为监管的弊端。
8、确定病种成本控制标准
A、B组医疗费用实行定额管理，C组纳入按项目付费管理。以剖宫产手术为例，该病种成本计算如表2-1所示。
（二）YC市妇婴医院成本费用控制效果分析
YC市妇婴医院引入临床路径，患者平均住院日数有了明显的下降，床位周转率有了明显的提高。见表2-2所示。
三、完善YC市妇婴医院成本控制体系的建议
（一）引导病患，追求信任
在实施临床路径的过程中，必须重视对患者的管理，因为病人的经济状况、参加医疗保险的种别、对临床路径的了解直接影响着是否能对其实施临床路径管理，医院需要加强对临床路径的宣传，使患者知悉整个治疗措施，提高对医务人员的信任度和满意度。
（二）加强医师对临床路径管理的认识，增加入径率
医院部门应选派科室相关人员参加临床路径管理系统，并组织科室医务人员进行临床路径管理相关知识培训，使其提高对临床路径管理的重要性的理解，使广大医务人员充分认识到临床路径管理对提高医疗质量、构建和谐医患关系和防范医疗纠纷的重要意义，使医务人员掌握临床路径开展的方法流程，增加医务人员的依从性，调动他们热情开展临床路径的试点工作，增加入径率。
（三）与绩效考核相结合，强化全员成本控制意识
实行绩效管理，保证质量、效率、效益是临床路径管理的有效手段。每种病种均制定绩效考核标准，完善内部质量控制和绩效考核体系，确定首席质量管理员，制定奖惩制度，鼓励医务人员提供更高质量的卫生服务，逐步健全内部激励机制，每月医务科按照考核标准对临床路径管理工作进行综合评价，对各科进行排名，全年在后三名的科室取消年终评选资格。
（四）加强信息化平台建设，不断提高成本控制水平
在信息进步发展迅速的情况下，为保证医院成本控制效果，医院应该加强信息化平台建设，不断完善临床路径管理平台和电子病历系统。同时，在财务科室中，对人员的任用采取“优胜劣汰”的模式，医院应改变以往的所谓的任职原则，了解财务人员在成本控制中体现的价值，加大财务团队的建设，为医院未来的成本控制成长输送高效率的财务人员。