论文部分内容阅读
东风本田陈斌波的办公室窗明几净。沙发旁粉红色的蝴蝶兰开得正艳，进门处的大屏幕上正不停滚动着实时销售KPI（关键业务指标）数据；窗台上则摆满了东风本田十年来所有车型的车模。
身为东风本田执行副总经理的陈斌波，与所有员工一样穿着白色工装。今年是他来到东风本田的第四个年头，也是东风本田成立十周年，但陈斌波仍将它划归为 “小企业”——在产销规模上它确实与排在中国汽车市场前列的品牌有着较大差距。
不过，这家“小企业”，却有着一股顽强向上的生命力。去年的钓鱼岛风波，让很多日系车企都遭遇了滑铁卢，但东风本田依然保持着增长——虽然28.2万辆的数字预期的30万低一些，但它仍以10.5%的增长率遥遥领先中国乘用车市场的平均增长率。
“‘小企业’有‘小企业’的好处，不会被规模所拖累，即使产品保有量从100万升到150万，也没有规模压力下的产品、资源配置的制约。” 陈斌波觉得滚动式持续发展，不求大，不求快相对稳健的经营方针让这家“小企业”在应对市场风险方面能力更强。
但凡事没有绝对的好或坏。“我们在这样的指导思想下可能抵御市场风险的能力更强一些，但也意味着在市场最好的时段里，我们的增长会慢一些。”陈斌波说。
东风本田执行副总经理陈斌波。
虽然这样说，但他却在为东风本田的建设发展悄悄提速。第二工厂在2010年计划初期产能仅6万辆/年，是陈斌波力主提升到24万这个数字。他说分期部署是投资的浪费，“有些时候，在中国这个发展的市场里，步伐要稍微比过去快一点”。
过去的2012年，东风本田投放了5款车型，创下历史新高。在刚结束的上海车展上，过去两年一直在各大车展上亮相的概念车Concept S也发布了中英文名称——JADE（杰德），它也是东风本田产品线里的第7款车型。按照计划，到2015年时东风本田的车型将达到9款。
陈斌波常说一句话，企业成长与孩子成长很类似，10岁到13岁会是一个关键时期。而现在，刚满10周岁的东风本田就像他口中的孩子，一面在努力增长着个头，一面又在塑造着自己的性格。
“东风本田走过10年后，一些基本的沉淀已经开始发挥作用了。一个企业能不能走得远、走得好，这个时间段非常重要，我们要找到企业自己的特征，才能在市场竞争里找到自己的空间。”在已经开始的这个“三年关键期”里，陈斌波说东风本田“不仅要说产品线如何扩充、动力总成怎么切换，还要真正打造一个企业的品牌”。
陈斌波坦言，在2010年坚持第二工厂产能提升时，他尚未有一个完整的新车型投放战略。当时他想得很简单，除了CR-V，东风本田必须要有支撑自己的第二个车型。
正如他所言，很多东西互为因果，产能的扩张让东风本田开始做未来的产品规划。东风本田的“研究开发中心”开始锻炼自己的队伍，不再满足“饭来张口”拿本田指定的现成车型，而是开始“点菜”，研究哪些车型才能更好地适应中国市场。
JADE正是在这种转变下结出的新果实。它并非直接将本田现有车型导入中国，而是通过中日双方研发人员的大量调研，充分了解年轻消费者的需求后推出的一款全新车型，也是一款真正意义上以中国市场为核心的全球首发车型。
东风本田的进化也不可能一蹴而就，随着“多点支撑”战略的实施，车型的增加为东风本田在研发、生产、营销、售后服务各方面都带来了急剧增加的压力。“当年只有一两款车型的时候，工作相对简单；现在多款车型，技术力量是否储备足够？营销也是，从少车型销售到多车型销售转变后，客户群体发生了变化，覆盖面更宽，要如何做？对制造领域来说，生产线上流动的车型增加了，工厂的资源又该怎么配置？这些都是新挑战。”陈斌波说。
尽管东风本田“进化”的方方面面很复杂，但陈斌波似乎又成竹在胸：“东风本田各个领域都在全力推进，我们今天能走到这个地步，都是建立在2010年的规划之上。今年，我们就要考虑2015年甚至2017年的规划和需求。”
而对于东风本田的未来，他认为“只有抢占先机才能抢占市场，现在要做的事情就是比别人动作早一些，只有这样才会有生存空间”。在其看来，汽车市场加长、加大的潮流已经过去，未来用户消费的理念会发生一些变化，而变化的累积会让个性化的需求越来越旺盛，“个性化的车必将引领市场，东风本田有信心在不久之后形成三个年产销量超过十万台的车型”。
南都周刊 X 陈斌波
南都周刊：东风本田对2013到2015年这个“三年关键期”有什么样的规划和设想？
陈斌波：在产品规划上，我们预期到2015年会形成一个9款车型的全车系阵容。在2015年前，东风本田也将实现目前动力总成的全部切换，缸内直喷和涡轮增压将运用到新的发动机上，同时有望实现混合动力车型的国产化。
在研发战略上，东风本田的本土化有两个层面，一个是针对中国市场研发车型，一个是实现自主研发能力的提升。研发能力的培养说到底是要有事情给研发人员去做，而且能做成事情，这样才能够积累研发人员，否则找一帮人来，无事可做会造成人员流失和浪费。
在渠道建设上，预计今年年底全国特约店的数量将达到380家。对于限购城市，比如北上广，我们的发展要谨慎，在数量上减少或者基本不动；而对于有潜力的三四线市场，我们要增加网点布局。
南都周刊：2008金融危机、2011年日本大地震、去年的钓鱼岛风波等，东风本田都实现了“逆市增长”，这里的秘诀是什么？
陈斌波：是企业相对稳健的经营策略保证了体系运转更灵活。做企业是一个长期的过程，不能说这两年过得好，下两年就不过了。
最初我们的产品线比较短，小市场，大份额，随着时间变化，从产品线比较短到产品线慢慢丰富完善，实际上企业也在发生一些内在的变化，是个循序渐进的过程。从单一的、几款产品的销售要变成多产品销售，也面临很多考验，必须按照它的节奏去走，操之过急就会出问题。东风本田会坚持走“精品战略”的策略，同时扩大我们精品的覆盖范围；在某些局部市场必须要获得更大的突破，才能跟用户保持黏性。这既是东本生存的基本战略，也是我们这几年迅速发展的一个法宝。
南都周刊：未来三年，东风本田要解决的最迫切的问题是什么？
陈斌波：最迫切最重要的问题就是“多点支撑”。按规划，2015年时东本要形成50万台的销量，相对现在的销量翻了近一番，所以只靠单一车型支撑肯定不行。我希望能有3个年销量在10万台以上的车型，现在的CR-V和思域的平台肯定可以达到，但我们还需要一款能代表东本性格的车型来做这个新支撑点。
南都周刊：一直以来，你都在强调“打造特色东本”，那么什么才是东本的“特色”？
陈斌波：企业给消费者带来的到底是什么？或者说，在中国的汽车市场里有这么多企业，客户选择你的理由是什么？在接下来三年内，我们必须要解决这样一个问题。我们现在的一些想法，包括一些产品推出的计划，都应该与这个主旨相一致，我们基本的概念就是要把东风本田，通过到消费者手里的产品，打造成具有独特魅力的品牌：时尚、运动、年轻化。未来我们会向这个方面去走。
身为东风本田执行副总经理的陈斌波，与所有员工一样穿着白色工装。今年是他来到东风本田的第四个年头，也是东风本田成立十周年，但陈斌波仍将它划归为 “小企业”——在产销规模上它确实与排在中国汽车市场前列的品牌有着较大差距。
不过，这家“小企业”，却有着一股顽强向上的生命力。去年的钓鱼岛风波，让很多日系车企都遭遇了滑铁卢，但东风本田依然保持着增长——虽然28.2万辆的数字预期的30万低一些，但它仍以10.5%的增长率遥遥领先中国乘用车市场的平均增长率。
“稍微快一点”
“‘小企业’有‘小企业’的好处，不会被规模所拖累，即使产品保有量从100万升到150万，也没有规模压力下的产品、资源配置的制约。” 陈斌波觉得滚动式持续发展，不求大，不求快相对稳健的经营方针让这家“小企业”在应对市场风险方面能力更强。
但凡事没有绝对的好或坏。“我们在这样的指导思想下可能抵御市场风险的能力更强一些，但也意味着在市场最好的时段里，我们的增长会慢一些。”陈斌波说。
虽然这样说，但他却在为东风本田的建设发展悄悄提速。第二工厂在2010年计划初期产能仅6万辆/年，是陈斌波力主提升到24万这个数字。他说分期部署是投资的浪费，“有些时候，在中国这个发展的市场里，步伐要稍微比过去快一点”。
过去的2012年，东风本田投放了5款车型，创下历史新高。在刚结束的上海车展上，过去两年一直在各大车展上亮相的概念车Concept S也发布了中英文名称——JADE（杰德），它也是东风本田产品线里的第7款车型。按照计划，到2015年时东风本田的车型将达到9款。
陈斌波常说一句话，企业成长与孩子成长很类似，10岁到13岁会是一个关键时期。而现在，刚满10周岁的东风本田就像他口中的孩子，一面在努力增长着个头，一面又在塑造着自己的性格。
“东风本田走过10年后，一些基本的沉淀已经开始发挥作用了。一个企业能不能走得远、走得好，这个时间段非常重要，我们要找到企业自己的特征，才能在市场竞争里找到自己的空间。”在已经开始的这个“三年关键期”里，陈斌波说东风本田“不仅要说产品线如何扩充、动力总成怎么切换，还要真正打造一个企业的品牌”。
陈斌波坦言，在2010年坚持第二工厂产能提升时，他尚未有一个完整的新车型投放战略。当时他想得很简单，除了CR-V，东风本田必须要有支撑自己的第二个车型。
正如他所言，很多东西互为因果，产能的扩张让东风本田开始做未来的产品规划。东风本田的“研究开发中心”开始锻炼自己的队伍，不再满足“饭来张口”拿本田指定的现成车型，而是开始“点菜”，研究哪些车型才能更好地适应中国市场。
JADE正是在这种转变下结出的新果实。它并非直接将本田现有车型导入中国，而是通过中日双方研发人员的大量调研，充分了解年轻消费者的需求后推出的一款全新车型，也是一款真正意义上以中国市场为核心的全球首发车型。
东风本田的进化也不可能一蹴而就，随着“多点支撑”战略的实施，车型的增加为东风本田在研发、生产、营销、售后服务各方面都带来了急剧增加的压力。“当年只有一两款车型的时候，工作相对简单；现在多款车型，技术力量是否储备足够？营销也是，从少车型销售到多车型销售转变后，客户群体发生了变化，覆盖面更宽，要如何做？对制造领域来说，生产线上流动的车型增加了，工厂的资源又该怎么配置？这些都是新挑战。”陈斌波说。
尽管东风本田“进化”的方方面面很复杂，但陈斌波似乎又成竹在胸：“东风本田各个领域都在全力推进，我们今天能走到这个地步，都是建立在2010年的规划之上。今年，我们就要考虑2015年甚至2017年的规划和需求。”
而对于东风本田的未来，他认为“只有抢占先机才能抢占市场，现在要做的事情就是比别人动作早一些，只有这样才会有生存空间”。在其看来，汽车市场加长、加大的潮流已经过去，未来用户消费的理念会发生一些变化，而变化的累积会让个性化的需求越来越旺盛，“个性化的车必将引领市场，东风本田有信心在不久之后形成三个年产销量超过十万台的车型”。
南都周刊 X 陈斌波
如果渡过“三年关键期”
南都周刊：东风本田对2013到2015年这个“三年关键期”有什么样的规划和设想？
陈斌波：在产品规划上，我们预期到2015年会形成一个9款车型的全车系阵容。在2015年前，东风本田也将实现目前动力总成的全部切换，缸内直喷和涡轮增压将运用到新的发动机上，同时有望实现混合动力车型的国产化。
在研发战略上，东风本田的本土化有两个层面，一个是针对中国市场研发车型，一个是实现自主研发能力的提升。研发能力的培养说到底是要有事情给研发人员去做，而且能做成事情，这样才能够积累研发人员，否则找一帮人来，无事可做会造成人员流失和浪费。
在渠道建设上，预计今年年底全国特约店的数量将达到380家。对于限购城市，比如北上广，我们的发展要谨慎，在数量上减少或者基本不动；而对于有潜力的三四线市场，我们要增加网点布局。
南都周刊：2008金融危机、2011年日本大地震、去年的钓鱼岛风波等，东风本田都实现了“逆市增长”，这里的秘诀是什么？
陈斌波：是企业相对稳健的经营策略保证了体系运转更灵活。做企业是一个长期的过程，不能说这两年过得好，下两年就不过了。
最初我们的产品线比较短，小市场，大份额，随着时间变化，从产品线比较短到产品线慢慢丰富完善，实际上企业也在发生一些内在的变化，是个循序渐进的过程。从单一的、几款产品的销售要变成多产品销售，也面临很多考验，必须按照它的节奏去走，操之过急就会出问题。东风本田会坚持走“精品战略”的策略，同时扩大我们精品的覆盖范围；在某些局部市场必须要获得更大的突破，才能跟用户保持黏性。这既是东本生存的基本战略，也是我们这几年迅速发展的一个法宝。
南都周刊：未来三年，东风本田要解决的最迫切的问题是什么？
陈斌波：最迫切最重要的问题就是“多点支撑”。按规划，2015年时东本要形成50万台的销量，相对现在的销量翻了近一番，所以只靠单一车型支撑肯定不行。我希望能有3个年销量在10万台以上的车型，现在的CR-V和思域的平台肯定可以达到，但我们还需要一款能代表东本性格的车型来做这个新支撑点。
南都周刊：一直以来，你都在强调“打造特色东本”，那么什么才是东本的“特色”？
陈斌波：企业给消费者带来的到底是什么？或者说，在中国的汽车市场里有这么多企业，客户选择你的理由是什么？在接下来三年内，我们必须要解决这样一个问题。我们现在的一些想法，包括一些产品推出的计划，都应该与这个主旨相一致，我们基本的概念就是要把东风本田，通过到消费者手里的产品，打造成具有独特魅力的品牌：时尚、运动、年轻化。未来我们会向这个方面去走。