论文部分内容阅读
编者按：近几年，中国企业家的学习和“充电”热情高涨，时而追逐流行理论一全面质量管理、六西格玛、流程再造、精益生产、蓝海战略……时而追捧企业明星——松下幸之助、杰克·韦尔奇、稻盛和夫……然而，在热火朝天的学习浪潮背后，企业家们却有意无意地进入了各种管理概念的误区。
我们邀请北京大学汇丰商学院副院长魏炜和清华大学经济管理学院教授朱武祥在本刊开设专栏，分别从规模制胜、微笑曲线、技术创新、核心能力、品牌、价格竞争、多元化、产融结合等“热门”概念出发，为读者排查误区，厘清原理。
就让我们从耳熟能详的“规模制胜”开始吧。
市场地位一直是绝大多数中国企业的追求目标。市场份额、行业领先、规模制胜等频频出现在各类中国企业的愿景描述中。它们所说的规模，一般指以下三个：总资产规模、销售额规模和员工规模。
资产不等于价值
近年来，关于打造千亿规模企业的豪言壮语不绝于耳。其中的千亿，一般指总资产或销售额。这些企业认为，资产越大，创造的价值越大，企业越值钱。事实并非如此。
首先，不同资产的价值创造能力不同，同样资产标价的技术专利和地皮能创造的经济效益天差地别。其次，同样资产在不同企业中的价值创造能力也不同，同一块地皮，用来做住宅开发，做商业地产，或是盖厂房，经济效益完全不同。最后，不同资产组合在一起，价值创造能力远远不是简单相加那么简单，而是会出现相互抵消、相互增强，或乘法效应等多种不同情况。因此，企业才有可能通过资产剥离、兼并收购等运作手段提高企业价值。
由此可见，总资产规模完全不能作为企业是否值钱的标准。某国内大型企业总资产超过700亿元，可市值却不到500亿元，就是明证。
风险投资家考察高新企业时，通常把地皮等难以变现的重资产另计，而不纳入估值总额。其实道理很简单：如果这块地皮只能用于盖厂房而不能挪作他用，对一个集中于研发、制造的高新企业来说价值就不高，因为它并不能为企业提升长期赚钱的能力。反之，如果企业要对这块地进行开发，同时做房地产开发和高新产业，一心二用，主业的估值也会打折。
销售额价值要具体分析
追求销售额规模是第二个误区。
首先，销售额规模会掩盖客户群体的差异。在同等销售额下，面向高端客户的体验式专卖店和面向大众的超市利润差别甚大，企业价值不可同日而语。其次，销售额规模会掩盖价值环节的差异。同样是消费品，处于加工环节和渠道环节的两家企业，即使销售额一样，由于毛利率不同，企业价值就不同。第三，销售额规模会掩盖商业模式的差异。同样是连锁零售，直营店跟加盟店的盈利模式迥异，以直营店为主的连锁企业和以加盟店为主的企业即使拥有同等销售额，企业价值也有云泥之别。最后，销售额规模会掩盖企业在不同发展阶段的扩张策略差异。过去十年，国美、苏宁等家电连锁企业处于跑马圈地阶段，与门店总数一起成长的销售额增长更为重要。随着市场空间逐渐饱和，可供开拓和占领的新市场越来越少，策略转型势在必行，届时，与单店盈利一起成长的销售额增长将更为重要。同样是销售额增长，其内涵完全不同。京东商城、凡客诚品等电子商务企业这几年奋力提升销售额，对盈利时间表却绝口不提，风险投资家对此也听之任之，机理与此类似。
企业家对销售额规模的迷信追求直接导致学习对象的错位。国内某家电巨头，多年来是中国企业界的学习对象，销售额超过1300亿元，是名副其实的千亿企业，然而，总市值却只有400亿元，巨大销售额并没带来相应的投资回报。
警惕员工规模
那么，把员工规模作为追求目标呢?研究表明，员工规模越大，管理者薪酬就越高。如果企业所有者同时又是经理人，问题不大，“肉都烂在锅里”。但是对经理人和所有人分离的企业来说，这就成了职业经理人扩大员工规模的动因之一。特别在中国文化下，管的员工越多，代表手中的权力越大，经理人可以攫取的利益越多。很多效率低下的并购就是这么发生的——合并后的综合效率没提高，但规模扩大了，管理层的薪酬上去了。十几年前，国有企业“减员增效”的惨状仍历历在目。如今，外部资本市场越来越发达，投资者对企业业绩的变动更为敏感，倘若员工规模的增长不能伴随效益成长，“用脚投票”的资本市场会让企业损失惨重。无谓并购导致股价下跌的案例已不是一宗两宗。
此外，把利润作为企业追求的目标也存在片面性。企业的盈利是暂时的，还是长期的?同样是一千万的利润，企业投入了多少资源，包括资金、人员、物力，都需要考量。
追求企业价值吧
那么，企业到底该追求什么?
企业家开创企业是为了创造更大的价值。企业是否有价值，要评估其长期创造价值的能力，真正有持续投资价值的企业必须长期盈利，跟竞争对手相比，投资回报能力更高。
对上市公司而言，衡量绝对的企业价值比较容易。针对不同行业、不同商业模式的企业进行价值的横向比较也有迹可循。
投资回报能力可以用ROA评价，具体计算方法是“息税前利润(EBIT)”与其“总资产”的比率。曾有媒体对中国在全球上市的全部私营企业(共1388家)做过统计分析，ROA列在前20名的有海普瑞(排名第1，创始人一度是中国首富)、畅游(第2)、盛大游戏(第4)、腾讯控股(第15)等。
长期盈利能力则可以分解为销售利润率(考察盈利能力)和销售收入复合增长率(考察盈利的持续性和成长性)。上述企业这两项指标也都表现优异。
ROA反映的是资本的投资效率，轻资产模式的企业在这一项表现通常会比较好。销售利润率则考察上下游议价能力，反映在企业所处价值环节上的竞争压力。销售收入复合增长率反映成长性，在市场早期和企业初创阶段一般会比较高。
以上三项指标上都表现优异的企业无疑是企业价值的佼佼者。但如果一个企业在其中两个指标表现优异，剩下一个指标表现糟糕，该如何评判其企业价值?一个指标表现优异，剩下两个指标表现都不好的就是差的企业吗?也未必!
这里不能忽视的一个要素是行业或价值链环节的差异。以销售利润率为例，从事制造环节的跟从事销售的就不能相提并论；同样是销售，分销跟零售又不适合放在一起比较。
另一个需要注意的是企业在不同发展阶段，对指标的侧重性也不同。对小企业来说，高成长性即高销售收入复合增长率是最重要的。如果不能很快地成长起来，就很容易被大企业以大资金规模击败或收购。对大企业而言，总资产回报率更为重要a把财力、人力、物力用在刀刃上，为投资者创造更大的回报才是负责任的做法，也才能得到投资者持续的青睐。之所以不用销售收入复合增长率去评价，道理很简单，不管多牛的企业，都不可能长期以高于行业平均的速度增长，这会导致富可敌国，增长速度最终会降下来。
对还没有上市的企业，基本上也可以用上述指标进行评估。据《创富志》的研究数据表明，销售收入复合增长率超过37％、总资产回报率超过17％、销售利润率超过21％就可以在中国所有上市私营企业该单项指标中排名前20％，这可以作为企业评估自己是否优秀的一个参考标杆。此外，还有其他值得参考的指标，如每平方米销售额、人均产值等。曾经在餐饮行业中大放异彩的福记食品，巅峰时员工成本跟利润的比率不到5％，竞争对手的比率一般在30％甚至40％以上，福记的人均产值更高，商业模式更优，企业价值就更大。福记食品后来破产，固然有金融策略的失误，但更重要的原因是改变了商业模式，对上游业务涉足太深，从轻资产变成重资产，导致人均产值大幅下降，积重难返，竞争力大不如前。企业价值保持高位的三个策略
业务做到一定程度，其总资产回报率有可能持续保持在高位吗?当然有。
第一，企业可以开拓新业务。如腾讯控股，在不同阶段的增长引擎是不同的，从即时通讯到门户广告，再到游戏和电子商务，这让腾讯的投资回报能力长期处于高位。当然，这种新业务也可能是同个业务中的价值链迁移。如从事制造的转向销售(如格力电器)，从事风机总装的转型风电场投资运营(如金风科技)等。
第二，企业可以重构商业模式。大家熟知的IBM在不同历史阶段采取的商业模式不同，近二三十年，则经历了从硬件集成到软件集成再到知识集成的阶段，IBM的股票也长期受到投资者青睐。
第三，有资金和经验优势的大企业还可以对产业链或者产业生态圈进行投资。IBM的公司风险投资集团就很成功，据统计，在纳斯达克上市的企业中，有45％的企业后面有IBM投资的影子。
我们邀请北京大学汇丰商学院副院长魏炜和清华大学经济管理学院教授朱武祥在本刊开设专栏，分别从规模制胜、微笑曲线、技术创新、核心能力、品牌、价格竞争、多元化、产融结合等“热门”概念出发，为读者排查误区，厘清原理。
就让我们从耳熟能详的“规模制胜”开始吧。
市场地位一直是绝大多数中国企业的追求目标。市场份额、行业领先、规模制胜等频频出现在各类中国企业的愿景描述中。它们所说的规模，一般指以下三个：总资产规模、销售额规模和员工规模。
资产不等于价值
近年来，关于打造千亿规模企业的豪言壮语不绝于耳。其中的千亿，一般指总资产或销售额。这些企业认为，资产越大，创造的价值越大，企业越值钱。事实并非如此。
首先，不同资产的价值创造能力不同，同样资产标价的技术专利和地皮能创造的经济效益天差地别。其次，同样资产在不同企业中的价值创造能力也不同，同一块地皮，用来做住宅开发，做商业地产，或是盖厂房，经济效益完全不同。最后，不同资产组合在一起，价值创造能力远远不是简单相加那么简单，而是会出现相互抵消、相互增强，或乘法效应等多种不同情况。因此，企业才有可能通过资产剥离、兼并收购等运作手段提高企业价值。
由此可见，总资产规模完全不能作为企业是否值钱的标准。某国内大型企业总资产超过700亿元，可市值却不到500亿元，就是明证。
风险投资家考察高新企业时，通常把地皮等难以变现的重资产另计，而不纳入估值总额。其实道理很简单：如果这块地皮只能用于盖厂房而不能挪作他用，对一个集中于研发、制造的高新企业来说价值就不高，因为它并不能为企业提升长期赚钱的能力。反之，如果企业要对这块地进行开发，同时做房地产开发和高新产业，一心二用，主业的估值也会打折。
销售额价值要具体分析
追求销售额规模是第二个误区。
首先，销售额规模会掩盖客户群体的差异。在同等销售额下，面向高端客户的体验式专卖店和面向大众的超市利润差别甚大，企业价值不可同日而语。其次，销售额规模会掩盖价值环节的差异。同样是消费品，处于加工环节和渠道环节的两家企业，即使销售额一样，由于毛利率不同，企业价值就不同。第三，销售额规模会掩盖商业模式的差异。同样是连锁零售，直营店跟加盟店的盈利模式迥异，以直营店为主的连锁企业和以加盟店为主的企业即使拥有同等销售额，企业价值也有云泥之别。最后，销售额规模会掩盖企业在不同发展阶段的扩张策略差异。过去十年，国美、苏宁等家电连锁企业处于跑马圈地阶段，与门店总数一起成长的销售额增长更为重要。随着市场空间逐渐饱和，可供开拓和占领的新市场越来越少，策略转型势在必行，届时，与单店盈利一起成长的销售额增长将更为重要。同样是销售额增长，其内涵完全不同。京东商城、凡客诚品等电子商务企业这几年奋力提升销售额，对盈利时间表却绝口不提，风险投资家对此也听之任之，机理与此类似。
企业家对销售额规模的迷信追求直接导致学习对象的错位。国内某家电巨头，多年来是中国企业界的学习对象，销售额超过1300亿元，是名副其实的千亿企业，然而，总市值却只有400亿元，巨大销售额并没带来相应的投资回报。
警惕员工规模
那么，把员工规模作为追求目标呢?研究表明，员工规模越大，管理者薪酬就越高。如果企业所有者同时又是经理人，问题不大，“肉都烂在锅里”。但是对经理人和所有人分离的企业来说，这就成了职业经理人扩大员工规模的动因之一。特别在中国文化下，管的员工越多，代表手中的权力越大，经理人可以攫取的利益越多。很多效率低下的并购就是这么发生的——合并后的综合效率没提高，但规模扩大了，管理层的薪酬上去了。十几年前，国有企业“减员增效”的惨状仍历历在目。如今，外部资本市场越来越发达，投资者对企业业绩的变动更为敏感，倘若员工规模的增长不能伴随效益成长，“用脚投票”的资本市场会让企业损失惨重。无谓并购导致股价下跌的案例已不是一宗两宗。
此外，把利润作为企业追求的目标也存在片面性。企业的盈利是暂时的，还是长期的?同样是一千万的利润，企业投入了多少资源，包括资金、人员、物力，都需要考量。
追求企业价值吧
那么，企业到底该追求什么?
企业家开创企业是为了创造更大的价值。企业是否有价值，要评估其长期创造价值的能力，真正有持续投资价值的企业必须长期盈利，跟竞争对手相比，投资回报能力更高。
对上市公司而言，衡量绝对的企业价值比较容易。针对不同行业、不同商业模式的企业进行价值的横向比较也有迹可循。
投资回报能力可以用ROA评价，具体计算方法是“息税前利润(EBIT)”与其“总资产”的比率。曾有媒体对中国在全球上市的全部私营企业(共1388家)做过统计分析，ROA列在前20名的有海普瑞(排名第1，创始人一度是中国首富)、畅游(第2)、盛大游戏(第4)、腾讯控股(第15)等。
长期盈利能力则可以分解为销售利润率(考察盈利能力)和销售收入复合增长率(考察盈利的持续性和成长性)。上述企业这两项指标也都表现优异。
ROA反映的是资本的投资效率，轻资产模式的企业在这一项表现通常会比较好。销售利润率则考察上下游议价能力，反映在企业所处价值环节上的竞争压力。销售收入复合增长率反映成长性，在市场早期和企业初创阶段一般会比较高。
以上三项指标上都表现优异的企业无疑是企业价值的佼佼者。但如果一个企业在其中两个指标表现优异，剩下一个指标表现糟糕，该如何评判其企业价值?一个指标表现优异，剩下两个指标表现都不好的就是差的企业吗?也未必!
这里不能忽视的一个要素是行业或价值链环节的差异。以销售利润率为例，从事制造环节的跟从事销售的就不能相提并论；同样是销售，分销跟零售又不适合放在一起比较。
另一个需要注意的是企业在不同发展阶段，对指标的侧重性也不同。对小企业来说，高成长性即高销售收入复合增长率是最重要的。如果不能很快地成长起来，就很容易被大企业以大资金规模击败或收购。对大企业而言，总资产回报率更为重要a把财力、人力、物力用在刀刃上，为投资者创造更大的回报才是负责任的做法，也才能得到投资者持续的青睐。之所以不用销售收入复合增长率去评价，道理很简单，不管多牛的企业，都不可能长期以高于行业平均的速度增长，这会导致富可敌国，增长速度最终会降下来。
对还没有上市的企业，基本上也可以用上述指标进行评估。据《创富志》的研究数据表明，销售收入复合增长率超过37％、总资产回报率超过17％、销售利润率超过21％就可以在中国所有上市私营企业该单项指标中排名前20％，这可以作为企业评估自己是否优秀的一个参考标杆。此外，还有其他值得参考的指标，如每平方米销售额、人均产值等。曾经在餐饮行业中大放异彩的福记食品，巅峰时员工成本跟利润的比率不到5％，竞争对手的比率一般在30％甚至40％以上，福记的人均产值更高，商业模式更优，企业价值就更大。福记食品后来破产，固然有金融策略的失误，但更重要的原因是改变了商业模式，对上游业务涉足太深，从轻资产变成重资产，导致人均产值大幅下降，积重难返，竞争力大不如前。企业价值保持高位的三个策略
业务做到一定程度，其总资产回报率有可能持续保持在高位吗?当然有。
第一，企业可以开拓新业务。如腾讯控股，在不同阶段的增长引擎是不同的，从即时通讯到门户广告，再到游戏和电子商务，这让腾讯的投资回报能力长期处于高位。当然，这种新业务也可能是同个业务中的价值链迁移。如从事制造的转向销售(如格力电器)，从事风机总装的转型风电场投资运营(如金风科技)等。
第二，企业可以重构商业模式。大家熟知的IBM在不同历史阶段采取的商业模式不同，近二三十年，则经历了从硬件集成到软件集成再到知识集成的阶段，IBM的股票也长期受到投资者青睐。
第三，有资金和经验优势的大企业还可以对产业链或者产业生态圈进行投资。IBM的公司风险投资集团就很成功，据统计，在纳斯达克上市的企业中，有45％的企业后面有IBM投资的影子。