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[摘 要] 介绍了分工序劳务承包管理模式在映秀隧道施工生产中的实施方法及取得的经验效果。
[关键词] 分工序劳务承包 映秀隧道 应用
1.前言
随着社会主义市场经济的发展，和我国建筑市场不断规范，以及各种配套法津法规日趋完善，建筑企业面临的市场环境发生着日新月异的变化，如《劳动合同法》的出台。公路、铁路项目上积极倡导的架子队管理模式等，这些变化对施工企业的管理工作，特别是项目施工现场生产组织管理带来了新的问题和挑战，建筑企业必须通过生产组织模式的创新，顺势而为，谋求发展。此文就以映秀隧道的施工生产组织管理模式为例，对隧道分工序劳务承包管理模式的实施方法和经验作进一步的探讨。
2.工程概况
映秀隧道地处5.12汶川大地震中心，是映秀～汶川高速公路重点控制性工程之一，隧道全长5.4km，总工期为3年，隧道出口左洞长2678m，右洞长2675m，左右洞口300m范围，为1933年松潘大地震和2008年“5.12”汶川大地震山体崩塌的堆积体呈松散结构，局部架空，基本无自稳能力，稍有扰动就会发生坍塌，再加上偏压浅埋及频繁的强余震，施工难度及安全风险极大。隧道工期24个月，洞口300米堆积体用去7个月时间，剩余Ⅱ、Ⅲ级围岩月平均进尺150米左右才能满足合同工期要求，工期压力大，四川公路市场是低价中标，投标降造17.28%，Ⅱ、Ⅲ级围岩平均1.44万/成峒米，占总长度的77.8%，成本压力巨大。为达到安全、质量成本受控，满足业主工期要求，项目选择了分工序劳务承包模式。
3.原有隧道生产组织管理模式
以总承包企业身份中标某一综合工程后，首先成立一个项目经理部，设定机构定员，一般情况下只配备少量的技术、安质、物资、财务等管理人员；然后，根据工程性质、工程量大小、结构物特点等因素，列出分包计划，对工程中包含的隧道项目，通过内部招标或议标的方式选择一家或几家外部隧道施工专业队伍，分别承包一条隧洞或一个洞口的施工，所有设备及务工人员均来自外部协作队伍。根据工程分包合同，由外部协作队伍人员负责现场生产组织与实作，项目经理部代表公司控制总体进度和质量。对总承包企业而言，这种生产组织模式的好处在于，为企业节约了大量人力资源，减少企业在工程前期的资金投入，减轻了项目经理部管理层的管理强度，有利于企业不断扩大生产规模。但是，这种管理模式也存在一些无法克服的问题，首先是法律层面上来说，这种分包模式俗称为大包，而未经业主许可对工程进行整体转包、分包是违反法律规定的。其次，目前建筑市场内的队伍水平参差不齐，有些施工队伍不是以正常劳动获取报酬，而是想方设法通过偷工减料等方式获取非法利润，而总承包企业不能直接管理到现场操作层，给项目的质量、安全、进度管理带来极大的隐患和风险，一旦出事发生安全、质量事故，总承包企业将承受巨大的经济、声誉损失。有些施工队甚至先以低价进场。利用总承包企业现场管理人员不足，监控不到位的弱点，故意在施工过程中留下隐患，以此为由要挟项目经理部，漫天要价，获取不正当利益，最后都是总承包企业买单。再次，作为总承包企业，如果简单地将隧道施工交由外部协作队伍，必然对其施工工艺及操作细节掌握不到位，企业的技术实力将大打折扣，在施工技术方面受制于人，长期以往，企业的核心竞争力无法形成，企业长远发展将受到重大影响。
4.分工序劳务承包管理模式探索
所谓分工序劳务承包模式是指以隧道施工各工序为班组划分依据，以企业内部员工为各工序施工作业承包管理层，以外部劳务企业的劳务人员为操作层这样一种生产组织管理模式。这种劳务承包不同于计划经济年代的班组承包，也不同于社会劳务队伍专业承包， 它是改革不断深化，市场经济不断完善的情况下产生的一种新型的劳务用工模式。
4.1工序划分
根据隧道施工工艺及施工特点，考虑各工序间的界面，既需要便于施工管理，也要防止班组之间的扯皮，为此，映秀隧道工序划分为四个主要工序：洞身开挖初支、出碴、二衬、砼搅拌。根据工程量分为7个作业班组，即：左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班。
4.2班组承包内容
①开挖初支班承包内容：左右洞各设一个开挖初支班，负责正洞及各种洞室、通道、加宽段、仰拱开挖、支护，火工品的加工，起爆、领退，凿岩机的维修保养管理，钢拱架的加工、立架、喷砼，及喷射砼机的维修保养管理，负责仰拱至掌子面的文明施工，高压风水管的连接、保养，开挖台车的维护等与开挖支护相关的工作。
②出碴班的承包内容:为了合理使用设备，左右洞设一个出碴班，负责洞碴的装、运、卸，洞内至弃碴场便道的日常维护，洒水及弃碴场的场地平整，负责所用设备的日常保养维修，配合洞内其它班组所用设备，保证每茬炮出碴在3～4小时内。
③二衬班承包内容:左右洞为一个班，负责洞内所有模注砼、仰拱和洞内所有与砼有关的施工，台车就位，维修保养，防水板挂设，二衬钢筋加工、安装、焊接，安装各种预埋管线及洞室，输送泵和泵管的安拆、移动、清洗，台车前后50米范围清洁卫生。
④混凝土拌合班承包内容:左右洞为一个班，洞内和管段内所有砼，初期支护砼的搅拌、运输、泵送入模，（防止二衬班和拌合班因拌合质量问题扯皮），配合洞外所需设备使用，负责搅拌站及砼运输车的维修和保养。
⑤空压机供风、供水班承包内容:保证洞内24小时随时用风、用水，负责设备的日常维修、保养。
⑥通风配合班承包内容:负责洞内外合同中明示其它班组以外的清洁卫生，风筒的挂设、维护，保证通风质量，负责隧道工区所有外来物资装卸。
4.3各工序承包单价
将发包方式由大包转变为工序分包，每道工序的承包单价必须依据中标价合理确定， 但不能完全按投标单价来分劈。必须结合现场实际，抽肥补瘦，保证各工序间的平衡。一般可考虑与进度或产量捆绑的计量取酬制，合同总额主要涉及工费和适当的辅助费用。对与主要设备与原材料，由经理部统一控制，并在承包单价确定前从总价中拔离出来，对技术方案的优化可由经理部技术人员主导与现场作业队人员共同完成取酬。
4.4内部作业队组建
根据明确的内部分劈单价和控制办法，5个主要作业班组都是在四公司阳春劳务公司注册的劳务队，其中4个班组都是由内部员工牵头，组成现场作业队，现场作业队设置作业队长一名，负责总体承包控制和组织协调，负责各道工序的有效衔接，设置具有一定专业特长的技术、安质、试验、物质管理人员若干，按每道工序分别设置作业班长及领工员各一名。确保每个工序和作业面有企业员工跟班作业。作业班长可由公司推荐或作业队长从内部员工的选拔，各班组在作业队长的统一领导下，与经理部签订内部承包合同，明确作业队及每个作业班组的责、权、利。作业队在经理部的协助下，按照权责对等，利益共享的原则，制定作业队及各班组内部员工薪酬分配办法，并进行有效考核实施。
4.5现场操作人员补充
由经理部协助作业队， 在劳务公司或劳务派遣公司中选择合格的务工人员，与劳务公司签订相应劳务或派遣合同，按现场岗位需求进行人员补充，施工现场所有劳务作业人员纳入各班组的统一集中管理，由工班长或领工员按照施工组织安排统筹劳务作业任务。
4.6主要物资、设备管理
高速公路施工中，设备使用费占到施工成本的26%左右，其它材料和物资占到45%左右。只有将物资，设备管理结合现场实际规范化、系统化，才能提高经济效益，做法是健全物资设备管理制度，配足资源，定期核算，教育引导。
①健全物资管理制度，按物资供应需求计划采购制度，实行分工点限额发料控制物资消耗制度，材料进场发料两人过程监控制度，岗位定员制度，废旧物资处理制度等，主材的购买选择厂家直销并坚持公开招标，与作业班组的劳务承包合同中，项目部只提供主材，小型机具的一次性投入，使用过程中的维修，保养和二、三项料的采购均由作业班组自行解决，避免了施工过程中的浪费和供应时间以及质量的扯皮。
②所有大型设备由公司和项目统一自购及外租构成，如装载机、搅拌机、空压机、通风机、自卸汽车，采用合理单价承包给具有隧道机械操作经验的内部职工，项目将提供的设备进行备案交接，使用过程中的保养、维修，操作人员全部由承包人负责，项目物设部设1个专人负责设备的台帐，检查提出定期整改办法，如果没完成，项目部将委托外面进行维修，所发生的费用由承包人负责。工程完工之后，承包人将设备全部整修，喷漆，完整移交项目部，达不到要求项目进行完善，费用将从承包人的保证金中扣除。
4.7经理部与作业队的相互配合
分工序承包后，经理部管理层可进一步压缩， 但必须保证对现场的全过程管理和控制。如技术部门全过程控制现场技术，测量放线、技术交底、现场布置炮眼、装药量、起爆顺序、风水电管路的布置等；物设部门负责钢筋、水泥、砂石料等材料每月核算，严格控制材料浪费,同时需配备专业的机械工程师，进行机械的管理；安质部门督促落实安全、质量检查制度，消灭事故隐患。作业队管理人员全过程参与工程施工控制，开挖爆破、锚杆打设、拱架安装、喷射混凝土等工序均由现场工班长、领工员进行安排，材料发放、炸药领取等均由现场领工员进行领取和签收。
4.8现场考核兑现
项目经理部按照作业队长、班长签订内部承包合同，每月进行现场收方与兑现， 因承包人责任造成的限额外超挖等经济损失，其费用在承包费用中核减，同时将安全、质量、文明施工、成本控制、服从指挥等纳入承包考核范围，对作业队人员兑现的同时，按一定比例对经理部管理人员进行同奖同罚。
项目部为了进一步完成全年施工生产任务目标，项目部广泛征求作业层人员的意见和建议，使之在今后的施工过程中能够严格执行，项目先后制定了《安康杯劳动竞赛施工目标考核评分办法》和《映秀隧道光面爆破考核办法》以及《映汶项目映秀隧道出口快速施工考核奖罚办法》等制度，来体现多劳多得的原则，促进了项目施工生产顺利进行；同时也加大了奖罚力度，鼓励班组多完成任务。项目部实行一日一检查、十天一小结，一月一评比，使“劳动竞赛”活动有名次、有奖罚。通过以上这些做法，对推动项目施工生产发挥了更大的作用。
5.分工序劳务承包管理模式特点
项目部管理人员多，并且要紧靠一线现场指挥、要有一定的现场施工管理经验、要有较强的组织协调能力，机械设备的投入较大。
6.取得的初步成效
映汶项目按隧道分工序劳务承包管理模式运行后， 取得了一些初步的成效。①安全管理得到了有效控制。在施工过程中，通过分工序管理，经理部将预留的安全资金直接投入到安全生产中，有针对性的加强安全生产投入，对各类危险源加强了排查，由于管理工作一插到底，做到了政令畅通，发现的安全隐蔽及时得到了排除和封闭，同时严格了所有进场作业人员的安全教育培训及各类特种作业人员持证上岗，安全风险大大降低。②质量管理有序可控，由于所有物资采购均由经理部统一管理，承包收益仅仅限定在劳务工费上，对超欠挖控制、材料限额使用、节水节电等均进行合同约定，加之每月经济分析活动，使现场作业承包组不论是材料超耗或用量不足均得到有效监控，并受到经济处罚，因此偷工减料现象得到了有效控制。保证了开挖轮廓线整齐，喷锚均匀厚实，混凝土衬砌质量显著提高。③现场文明施工水平大大提高。由于现场均由自己员工控制，所有场地、人员标识统一、规范，施工场地实行全封闭式管理，各种材料分类标识、堆码整齐，安质人员、火工品看守等人员都坚持每天佩戴袖章，以便随时随地起到督促监督作用，加强对出碴车及场地的冲洗，确保现场泥浆、垃圾定期及时外运，真正做到工完料净、工完场地清。④提高企业在关键领域的自主施工能力，提高企业核心竞争力。由于整个生产流程各个环节均由项目控制，所有的关健岗位和关健工序均由企业员工掌握，在隧道施工方面企业摆脱了以往受制于人的局面，通过建立以班组为基础，技术人员为核心的 Q C小组，企业在隧道施工技术方面取得了大量经验和成果，由于不再是大包大揽，管理及现场操作控制都要依靠项目自己的管理人员、技术人员去实践探索，这样就逐步培养出一批企业自己的精通隧道工程施工的现场管理人员及操作人员，为企业造就了大批隧道专业技能人才。⑤调动了企业员工生产积极性。在隧道项目中开展隧道分工序班组承包模式后，虽然内部员工在洞内的时间大大增加，劳动强度也有所增大，但由于承包办法中的约束与激励机制作用，员工的责任心和生产积极性大大提高，避免了了以往项目上出现的现场人员散漫、责任不到位的不良现象，做到了项目创效与员工创收的双赢局面， 为打造和谐企业提供了契机。
7.结束语
分工序劳务承包管理模式能将生产资源掌握在项目手中，安全、质量、成本、文明施工得到有效控制，所有二次经营，变更策划得到具体实施，有利于应对审计，项目部所购材料均有发票，能与各部门形成闭合圈，最大限度的实现管理者意图。
作者简介：
刘建，男，1965年出生，汉族，甘肃武威人，中共党员，工程师职称，1987年毕业于西安铁路工程职工大学铁道工程专业。现任中铁一局四公司映汶高速公路A2项目部常务副经理。
[关键词] 分工序劳务承包 映秀隧道 应用
1.前言
随着社会主义市场经济的发展，和我国建筑市场不断规范，以及各种配套法津法规日趋完善，建筑企业面临的市场环境发生着日新月异的变化，如《劳动合同法》的出台。公路、铁路项目上积极倡导的架子队管理模式等，这些变化对施工企业的管理工作，特别是项目施工现场生产组织管理带来了新的问题和挑战，建筑企业必须通过生产组织模式的创新，顺势而为，谋求发展。此文就以映秀隧道的施工生产组织管理模式为例，对隧道分工序劳务承包管理模式的实施方法和经验作进一步的探讨。
2.工程概况
映秀隧道地处5.12汶川大地震中心，是映秀～汶川高速公路重点控制性工程之一，隧道全长5.4km，总工期为3年，隧道出口左洞长2678m，右洞长2675m，左右洞口300m范围，为1933年松潘大地震和2008年“5.12”汶川大地震山体崩塌的堆积体呈松散结构，局部架空，基本无自稳能力，稍有扰动就会发生坍塌，再加上偏压浅埋及频繁的强余震，施工难度及安全风险极大。隧道工期24个月，洞口300米堆积体用去7个月时间，剩余Ⅱ、Ⅲ级围岩月平均进尺150米左右才能满足合同工期要求，工期压力大，四川公路市场是低价中标，投标降造17.28%，Ⅱ、Ⅲ级围岩平均1.44万/成峒米，占总长度的77.8%，成本压力巨大。为达到安全、质量成本受控，满足业主工期要求，项目选择了分工序劳务承包模式。
3.原有隧道生产组织管理模式
以总承包企业身份中标某一综合工程后，首先成立一个项目经理部，设定机构定员，一般情况下只配备少量的技术、安质、物资、财务等管理人员；然后，根据工程性质、工程量大小、结构物特点等因素，列出分包计划，对工程中包含的隧道项目，通过内部招标或议标的方式选择一家或几家外部隧道施工专业队伍，分别承包一条隧洞或一个洞口的施工，所有设备及务工人员均来自外部协作队伍。根据工程分包合同，由外部协作队伍人员负责现场生产组织与实作，项目经理部代表公司控制总体进度和质量。对总承包企业而言，这种生产组织模式的好处在于，为企业节约了大量人力资源，减少企业在工程前期的资金投入，减轻了项目经理部管理层的管理强度，有利于企业不断扩大生产规模。但是，这种管理模式也存在一些无法克服的问题，首先是法律层面上来说，这种分包模式俗称为大包，而未经业主许可对工程进行整体转包、分包是违反法律规定的。其次，目前建筑市场内的队伍水平参差不齐，有些施工队伍不是以正常劳动获取报酬，而是想方设法通过偷工减料等方式获取非法利润，而总承包企业不能直接管理到现场操作层，给项目的质量、安全、进度管理带来极大的隐患和风险，一旦出事发生安全、质量事故，总承包企业将承受巨大的经济、声誉损失。有些施工队甚至先以低价进场。利用总承包企业现场管理人员不足，监控不到位的弱点，故意在施工过程中留下隐患，以此为由要挟项目经理部，漫天要价，获取不正当利益，最后都是总承包企业买单。再次，作为总承包企业，如果简单地将隧道施工交由外部协作队伍，必然对其施工工艺及操作细节掌握不到位，企业的技术实力将大打折扣，在施工技术方面受制于人，长期以往，企业的核心竞争力无法形成，企业长远发展将受到重大影响。
4.分工序劳务承包管理模式探索
所谓分工序劳务承包模式是指以隧道施工各工序为班组划分依据，以企业内部员工为各工序施工作业承包管理层，以外部劳务企业的劳务人员为操作层这样一种生产组织管理模式。这种劳务承包不同于计划经济年代的班组承包，也不同于社会劳务队伍专业承包， 它是改革不断深化，市场经济不断完善的情况下产生的一种新型的劳务用工模式。
4.1工序划分
根据隧道施工工艺及施工特点，考虑各工序间的界面，既需要便于施工管理，也要防止班组之间的扯皮，为此，映秀隧道工序划分为四个主要工序：洞身开挖初支、出碴、二衬、砼搅拌。根据工程量分为7个作业班组，即：左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班。
4.2班组承包内容
①开挖初支班承包内容：左右洞各设一个开挖初支班，负责正洞及各种洞室、通道、加宽段、仰拱开挖、支护，火工品的加工，起爆、领退，凿岩机的维修保养管理，钢拱架的加工、立架、喷砼，及喷射砼机的维修保养管理，负责仰拱至掌子面的文明施工，高压风水管的连接、保养，开挖台车的维护等与开挖支护相关的工作。
②出碴班的承包内容:为了合理使用设备，左右洞设一个出碴班，负责洞碴的装、运、卸，洞内至弃碴场便道的日常维护，洒水及弃碴场的场地平整，负责所用设备的日常保养维修，配合洞内其它班组所用设备，保证每茬炮出碴在3～4小时内。
③二衬班承包内容:左右洞为一个班，负责洞内所有模注砼、仰拱和洞内所有与砼有关的施工，台车就位，维修保养，防水板挂设，二衬钢筋加工、安装、焊接，安装各种预埋管线及洞室，输送泵和泵管的安拆、移动、清洗，台车前后50米范围清洁卫生。
④混凝土拌合班承包内容:左右洞为一个班，洞内和管段内所有砼，初期支护砼的搅拌、运输、泵送入模，（防止二衬班和拌合班因拌合质量问题扯皮），配合洞外所需设备使用，负责搅拌站及砼运输车的维修和保养。
⑤空压机供风、供水班承包内容:保证洞内24小时随时用风、用水，负责设备的日常维修、保养。
⑥通风配合班承包内容:负责洞内外合同中明示其它班组以外的清洁卫生，风筒的挂设、维护，保证通风质量，负责隧道工区所有外来物资装卸。
4.3各工序承包单价
将发包方式由大包转变为工序分包，每道工序的承包单价必须依据中标价合理确定， 但不能完全按投标单价来分劈。必须结合现场实际，抽肥补瘦，保证各工序间的平衡。一般可考虑与进度或产量捆绑的计量取酬制，合同总额主要涉及工费和适当的辅助费用。对与主要设备与原材料，由经理部统一控制，并在承包单价确定前从总价中拔离出来，对技术方案的优化可由经理部技术人员主导与现场作业队人员共同完成取酬。
4.4内部作业队组建
根据明确的内部分劈单价和控制办法，5个主要作业班组都是在四公司阳春劳务公司注册的劳务队，其中4个班组都是由内部员工牵头，组成现场作业队，现场作业队设置作业队长一名，负责总体承包控制和组织协调，负责各道工序的有效衔接，设置具有一定专业特长的技术、安质、试验、物质管理人员若干，按每道工序分别设置作业班长及领工员各一名。确保每个工序和作业面有企业员工跟班作业。作业班长可由公司推荐或作业队长从内部员工的选拔，各班组在作业队长的统一领导下，与经理部签订内部承包合同，明确作业队及每个作业班组的责、权、利。作业队在经理部的协助下，按照权责对等，利益共享的原则，制定作业队及各班组内部员工薪酬分配办法，并进行有效考核实施。
4.5现场操作人员补充
由经理部协助作业队， 在劳务公司或劳务派遣公司中选择合格的务工人员，与劳务公司签订相应劳务或派遣合同，按现场岗位需求进行人员补充，施工现场所有劳务作业人员纳入各班组的统一集中管理，由工班长或领工员按照施工组织安排统筹劳务作业任务。
4.6主要物资、设备管理
高速公路施工中，设备使用费占到施工成本的26%左右，其它材料和物资占到45%左右。只有将物资，设备管理结合现场实际规范化、系统化，才能提高经济效益，做法是健全物资设备管理制度，配足资源，定期核算，教育引导。
①健全物资管理制度，按物资供应需求计划采购制度，实行分工点限额发料控制物资消耗制度，材料进场发料两人过程监控制度，岗位定员制度，废旧物资处理制度等，主材的购买选择厂家直销并坚持公开招标，与作业班组的劳务承包合同中，项目部只提供主材，小型机具的一次性投入，使用过程中的维修，保养和二、三项料的采购均由作业班组自行解决，避免了施工过程中的浪费和供应时间以及质量的扯皮。
②所有大型设备由公司和项目统一自购及外租构成，如装载机、搅拌机、空压机、通风机、自卸汽车，采用合理单价承包给具有隧道机械操作经验的内部职工，项目将提供的设备进行备案交接，使用过程中的保养、维修，操作人员全部由承包人负责，项目物设部设1个专人负责设备的台帐，检查提出定期整改办法，如果没完成，项目部将委托外面进行维修，所发生的费用由承包人负责。工程完工之后，承包人将设备全部整修，喷漆，完整移交项目部，达不到要求项目进行完善，费用将从承包人的保证金中扣除。
4.7经理部与作业队的相互配合
分工序承包后，经理部管理层可进一步压缩， 但必须保证对现场的全过程管理和控制。如技术部门全过程控制现场技术，测量放线、技术交底、现场布置炮眼、装药量、起爆顺序、风水电管路的布置等；物设部门负责钢筋、水泥、砂石料等材料每月核算，严格控制材料浪费,同时需配备专业的机械工程师，进行机械的管理；安质部门督促落实安全、质量检查制度，消灭事故隐患。作业队管理人员全过程参与工程施工控制，开挖爆破、锚杆打设、拱架安装、喷射混凝土等工序均由现场工班长、领工员进行安排，材料发放、炸药领取等均由现场领工员进行领取和签收。
4.8现场考核兑现
项目经理部按照作业队长、班长签订内部承包合同，每月进行现场收方与兑现， 因承包人责任造成的限额外超挖等经济损失，其费用在承包费用中核减，同时将安全、质量、文明施工、成本控制、服从指挥等纳入承包考核范围，对作业队人员兑现的同时，按一定比例对经理部管理人员进行同奖同罚。
项目部为了进一步完成全年施工生产任务目标，项目部广泛征求作业层人员的意见和建议，使之在今后的施工过程中能够严格执行，项目先后制定了《安康杯劳动竞赛施工目标考核评分办法》和《映秀隧道光面爆破考核办法》以及《映汶项目映秀隧道出口快速施工考核奖罚办法》等制度，来体现多劳多得的原则，促进了项目施工生产顺利进行；同时也加大了奖罚力度，鼓励班组多完成任务。项目部实行一日一检查、十天一小结，一月一评比，使“劳动竞赛”活动有名次、有奖罚。通过以上这些做法，对推动项目施工生产发挥了更大的作用。
5.分工序劳务承包管理模式特点
项目部管理人员多，并且要紧靠一线现场指挥、要有一定的现场施工管理经验、要有较强的组织协调能力，机械设备的投入较大。
6.取得的初步成效
映汶项目按隧道分工序劳务承包管理模式运行后， 取得了一些初步的成效。①安全管理得到了有效控制。在施工过程中，通过分工序管理，经理部将预留的安全资金直接投入到安全生产中，有针对性的加强安全生产投入，对各类危险源加强了排查，由于管理工作一插到底，做到了政令畅通，发现的安全隐蔽及时得到了排除和封闭，同时严格了所有进场作业人员的安全教育培训及各类特种作业人员持证上岗，安全风险大大降低。②质量管理有序可控，由于所有物资采购均由经理部统一管理，承包收益仅仅限定在劳务工费上，对超欠挖控制、材料限额使用、节水节电等均进行合同约定，加之每月经济分析活动，使现场作业承包组不论是材料超耗或用量不足均得到有效监控，并受到经济处罚，因此偷工减料现象得到了有效控制。保证了开挖轮廓线整齐，喷锚均匀厚实，混凝土衬砌质量显著提高。③现场文明施工水平大大提高。由于现场均由自己员工控制，所有场地、人员标识统一、规范，施工场地实行全封闭式管理，各种材料分类标识、堆码整齐，安质人员、火工品看守等人员都坚持每天佩戴袖章，以便随时随地起到督促监督作用，加强对出碴车及场地的冲洗，确保现场泥浆、垃圾定期及时外运，真正做到工完料净、工完场地清。④提高企业在关键领域的自主施工能力，提高企业核心竞争力。由于整个生产流程各个环节均由项目控制，所有的关健岗位和关健工序均由企业员工掌握，在隧道施工方面企业摆脱了以往受制于人的局面，通过建立以班组为基础，技术人员为核心的 Q C小组，企业在隧道施工技术方面取得了大量经验和成果，由于不再是大包大揽，管理及现场操作控制都要依靠项目自己的管理人员、技术人员去实践探索，这样就逐步培养出一批企业自己的精通隧道工程施工的现场管理人员及操作人员，为企业造就了大批隧道专业技能人才。⑤调动了企业员工生产积极性。在隧道项目中开展隧道分工序班组承包模式后，虽然内部员工在洞内的时间大大增加，劳动强度也有所增大，但由于承包办法中的约束与激励机制作用，员工的责任心和生产积极性大大提高，避免了了以往项目上出现的现场人员散漫、责任不到位的不良现象，做到了项目创效与员工创收的双赢局面， 为打造和谐企业提供了契机。
7.结束语
分工序劳务承包管理模式能将生产资源掌握在项目手中，安全、质量、成本、文明施工得到有效控制，所有二次经营，变更策划得到具体实施，有利于应对审计，项目部所购材料均有发票，能与各部门形成闭合圈，最大限度的实现管理者意图。
作者简介：
刘建，男，1965年出生，汉族，甘肃武威人，中共党员，工程师职称，1987年毕业于西安铁路工程职工大学铁道工程专业。现任中铁一局四公司映汶高速公路A2项目部常务副经理。