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摘要：山东新岳海汽车控股集团成立于2017年9月，注册资本2.03亿，是由泰安金控集团牵头，对两家民营企业进行并购重组成立的大型汽车4S集团，下属13家汽车4S店及多家汽车服务子公司。为对各品牌、各门店、各公司进行统一的规范化管理，集团董事会制定了以业财一体化为核心的信息化规划，本文对信息化项目推行过程及目前取得的成果进行了总结，为进一步推动信息化工作并在汽车4S行业推广提供借鉴。
关键词：新岳海;业财一体化
一、项目背景
山東新岳海汽车控股集团是由泰安金融控股集团牵头，在原岳海集团、嘉信汽贸集团基础上重组成立的、国有控股的大型汽车贸易集团公司。公司董事会高瞻远瞩，提出力争五年内发展成为省内最大的汽车经销商集团。根据这一集团战略规划，在整合之初董事会提出新岳海集团信息化建设规划，要求以需求为导向，以应用为重点，统一规划，分步建设的信息化建设思路。通过多轮方案沟通、样板客户实地调研等方式历经3个多月选型，最终选择金蝶EAS产品。以信息管理部为基础组建信息化建设项目组，本年度项目组所有工作都是围绕着EAS来进行的。项目一期所规划的集团移动化办公应用;人力资源组织管理和人员管理;基础财务、费用预算、合并报表;集团所有门店业务系统全模块、业财一体化已全部成功上线。
二、项目进展情况
（一）项目推进过程
1.项目调研：在项目调研阶段，召集各业务模块部门负责人、关键岗位人员进行充分座谈，收集各业务模块典型数据在测试系统中进行真实业务场景模拟。对现行的业务流程进行梳理，筛查哪些是合理的哪些是不合理需要改进的。期间共收集各类反馈意见建议100余条。
2.项目论证分析：在业务调研的基础上，帮助各业务单元发现并确定现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务流程改进规划。尽量沿用现行的业务流程，对ERP上线后会带来重复的、不合理的流程节点进行优化、重组。以书面的形式将优化后的流程进行详细的描述形成业务蓝图初稿，再召集业务模块人员进行确认修改并经管理层评审，最终确定了包含财务和业务的16类672页完整的业务蓝图。
3.基础数据收集整理：基础数据是整个系统平稳运行的基础，怎样重视都不为过。同时要尽量全的收集基础数据，以减少业务人员重复录入的工作量。基础数据收集是整个工作的难点，明确基础数据所涉及到的部门和业务范围，责任明确到人。同时各业务模块提报的基础数据存在大量的垃圾数据和重复数据，项目组根据系统及业务流程具体情况对提交上来的基础数据进行二次筛选与处理，再将处理过的数据与业务部门进行核对并确定最终要导入到系统内的数据。
4.项目试点：选择合适的试点单位，根据各单位的信息化程度、人员接受能力、员工配合度等方面的因素来选择。在培训过程中尽量淡化双系统使用对工作量的增加，向操作人员灌输系统操作的方便性、报表整理的便捷性和对业务的促进作用。以减少一线操作人员对系统使用的抵触;对在上线使用过程中发现的问题快速反应，尽快解决避免增加一线操作人员在等待过程中的烦躁心理;对实施过程中发现的不当流程第一时间进行调整，增加一线操作人员对系统的好感度。总之一切都要为了一线操作人员工作的合理性、便捷性、准确性。
（二）项目完成情况
经过一年多的实施，达成信息化规划一期的任务目标：
1.完成硬件设施安装及软件环境搭建工作。硬件方面：通过招标形式，完成机房装修整改完毕，线路全部达标清晰、机柜安装到位;ERP信息化建设所需服务器、网络设备到位，完成了安装上架和硬件调试工作;软件方面：完成了服务器软件环境、相关网络信息、安全规则、数据库相关安装、测试、设定;完成了ERP系统服务端安装、数据库初始化工作。
2.为实现系统业务财务一体化移动办公需求，统一将移动办公平台从“纷享销客”切换到“云之家”。2018年2月1日起，“云之家”移动办公流程开发工作。根据集团实际情况，对“云之家”各项审批流程进行开发设计，截至目前已建立9大类80余种不同类型的审批流程，减少人为干预，极大提高了工作效率。
3.在基础财务方面，2018年2月起陆续将30余家分子公司财务总账全部进入系统;结束了二级、三级科目乃至会计报表使用口径不统一、不规范造成的会计信息不可比情况，上线后均被分配使用集团统一规范后的会计科目及会计报表体系，旗下不同单位同一期间核算信息可比、同一单位不同期间核算信息可比，满足了会计信息的可比性要求，同时科目、报表的更改异动权限收归集团，任何新兴业务由集团确定后统一下发新的会计科目，提高了集团财务管控的穿透力度;集团查询和集团管控功能，使用顶级账号可直接查询集团旗下所有单位的各类会计核算信息，极大程度上提高了工作效率;并藉此结合《新岳海会计核算规范（试行）》做到有章可循、有据可依，实现形式和实质上的统一，进一步规范基础会计核算事项，使新岳海集团旗下各公司结合成一个更加制度化、标准化的有机整体。费用预算方面，所有分子公司独立进行预算编制、全员报销费用并实现预算控制，费用报销及预算审批实现移动化;合并报表方面，对各分子公司报表集中接收、自动生成抵消分录、自动生成工作底稿、自动生成合并报表，实现穿透联查。
4.在4S业务方面，由于实现的全业务模块全面管控，涉及面广、实施难度大。根据信息化实施的一般原则，选取上汽别克金岳强世行店、东风日产金岳嘉福店、东风启辰金岳新启辰店作为试点门店进行4S业务模块全面实施。后续根据物理位置和实施难易程度共划分3个阶段截止到11月份完成所有12独立核算门店的实施。实现整车库存随时获取，整车销售环节全面管控、整车明细账与财务总账自动对账;精品销售与整车销售关联生成销售出库单、前台收款单，维修工单生成配件出库单关联生成结算单，结算单关联生成收款单;精品、配件库存与财务总账自动对账。财务业务一体化方面，五大类别业务（收款、费用、采购、收入、成本）顺利实现业财一体化：由前端单据一键生成凭证，释放财务人员工作效能的同时，因为生成的会计科目均于后台配置，故增加了集团管控力度，会计核算体现出更加统一化和规范化。整车出入库业务生成凭证，配件精品出入库业务生成凭证，前台收款单生成凭证，整车、维修等销售发票（应收单）生成凭证，费用报销、折旧维护生成凭证等。 5.完成S-HR人力资源模块，组织管理和员工管理完成上线。将集团组织架构、职位体系、落实到系统平台;同时将人员的基础信息、员工类型、劳动合同，以及员工入职、转正、调动、职位升降、离职等业务均可实现系统管控。
三、项目实施总结
（一）信息化建设是“一把手工程”。集团领导对系统项目强力支持，无论是项目选型阶段还是在项目实施阶段，集团领导多次组织针对项目的说明会、评审会、启动大会、阶段性总结会，对项目的实施全力支持;亲自协调人力、物力资源支援项目实施，与各门店负责人签署《ERP项目实施保证书》来保证项目的顺利实施。集团领导的支持是项目得以顺利实施的首要条件。
（二）全模块实施。为保证业务的连贯性、数据的一致性，在本期实施规划中我们规划市场管理、销售管理、水平事业管理、增值业务、售后维修管理、会员管理、客服管理、二手车管理、精品配件管理等全业务模块，到收款、费用、采购、收入、成本业财一体化实施一期完成。这在金蝶产品的实施历史上是绝无仅有的，我们把其他经销商集团通常需要2-3期，时间跨度需要2-5年的实施过程在一期1年的时间内实施完毕，对此一开始金蝶方的项目经理是非常担心的，担心项目规划的过于庞大容易导致实施失败。
为保证全模块的顺利实施，我们制定了详细的实施计划，细致到在月初就把每天上下午的工作都有详细的规划;在具体的实施中对每一项工作又有足够耐心，上一项工作没有完全理解并顺利结束就绝不盲目开展下一项工作，避免贪多嚼不烂。比如，在保证已实施门店必须至少顺利结完两期账才进行下一阶段新增门店的实施，保证在出现问题时有足够的人力和精力去应对。
（三）实施方法不断改进。在试点门店的实施中我们严格按照系统实施方法论的要求在月底最后一天完成基础数据、库存的初始化。要求门店在中午就停止出入库操作进行库存盘点，下午下班前提供库存初始化数据，然后项目组开始数据库的初始化工作，往往都会到凌晨2、3点才能完成。次日一早系统正式开始使用，全员都要下店指导几乎没有休息，从项目组到门店都非常紧张;而且此时往往还没有结账，如果有调账还要花费大量精力去处理错误数据。
在后续的项目推广实施阶段，我们针对试点阶段出现的问题，改为在月初结账后给门店1天的时间进行库存盘点提供初始化数据，当天完成库存初始化。也就是将月底最后一晚完成的库存初始化挪到结账日当天完成（一般在每月的3号左右），再将1号到当日的数据补录进系统，保证数据的准确性同时还能保证操作人员有足够的单据练习系统操作。
（四）强化项目管理。在项目组内部管理上，前期由于对EAS系统了解不是太多，完全依赖乙方顾问团队对整个项目的管控。在正式实施过程中尽可能的发挥乙方顾问的知识传递能力，要求顾问对所有模块及系统管理均进行多频次多形式的培训，操作视频、文字版系统使用说明、内部模拟讲课等全方位的学习手段让项目组每个人熟练掌握系统，不断提升自身能力，逐渐摆脱对顾问的依赖。在乙方项目经理中途离职这样一个可能会决定项目成败的情况出现的时候，我们前期的培训起到了关键作用，我们自己项目组人员能力的提升帮助我们很好的度过了对方项目经理更换可能会带来的影响，使项目按照既定规划顺利进行。
对待终端操作用户实行宽严并济的管理方式，制定了《新岳海集团信息化管理制度》。在具体的奖惩上，按照领导要求对试点上线门店中表现比较突出项目组成员和门店操作用户进行现金奖励，树立标杆提高員工积极性。同时对于系统录入错误的人员合理掌握处罚尺度，对主观原因造成的错误坚决处罚，对无心之失以批评教育、耐心指导为主。避免出现因系统上线导致初期工作量突增造成的一线操作人员大量流失的系统实施惯例。没有因系统实施产生对实际业务的影响。
关键词：新岳海;业财一体化
一、项目背景
山東新岳海汽车控股集团是由泰安金融控股集团牵头，在原岳海集团、嘉信汽贸集团基础上重组成立的、国有控股的大型汽车贸易集团公司。公司董事会高瞻远瞩，提出力争五年内发展成为省内最大的汽车经销商集团。根据这一集团战略规划，在整合之初董事会提出新岳海集团信息化建设规划，要求以需求为导向，以应用为重点，统一规划，分步建设的信息化建设思路。通过多轮方案沟通、样板客户实地调研等方式历经3个多月选型，最终选择金蝶EAS产品。以信息管理部为基础组建信息化建设项目组，本年度项目组所有工作都是围绕着EAS来进行的。项目一期所规划的集团移动化办公应用;人力资源组织管理和人员管理;基础财务、费用预算、合并报表;集团所有门店业务系统全模块、业财一体化已全部成功上线。
二、项目进展情况
（一）项目推进过程
1.项目调研：在项目调研阶段，召集各业务模块部门负责人、关键岗位人员进行充分座谈，收集各业务模块典型数据在测试系统中进行真实业务场景模拟。对现行的业务流程进行梳理，筛查哪些是合理的哪些是不合理需要改进的。期间共收集各类反馈意见建议100余条。
2.项目论证分析：在业务调研的基础上，帮助各业务单元发现并确定现存的主要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务流程改进规划。尽量沿用现行的业务流程，对ERP上线后会带来重复的、不合理的流程节点进行优化、重组。以书面的形式将优化后的流程进行详细的描述形成业务蓝图初稿，再召集业务模块人员进行确认修改并经管理层评审，最终确定了包含财务和业务的16类672页完整的业务蓝图。
3.基础数据收集整理：基础数据是整个系统平稳运行的基础，怎样重视都不为过。同时要尽量全的收集基础数据，以减少业务人员重复录入的工作量。基础数据收集是整个工作的难点，明确基础数据所涉及到的部门和业务范围，责任明确到人。同时各业务模块提报的基础数据存在大量的垃圾数据和重复数据，项目组根据系统及业务流程具体情况对提交上来的基础数据进行二次筛选与处理，再将处理过的数据与业务部门进行核对并确定最终要导入到系统内的数据。
4.项目试点：选择合适的试点单位，根据各单位的信息化程度、人员接受能力、员工配合度等方面的因素来选择。在培训过程中尽量淡化双系统使用对工作量的增加，向操作人员灌输系统操作的方便性、报表整理的便捷性和对业务的促进作用。以减少一线操作人员对系统使用的抵触;对在上线使用过程中发现的问题快速反应，尽快解决避免增加一线操作人员在等待过程中的烦躁心理;对实施过程中发现的不当流程第一时间进行调整，增加一线操作人员对系统的好感度。总之一切都要为了一线操作人员工作的合理性、便捷性、准确性。
（二）项目完成情况
经过一年多的实施，达成信息化规划一期的任务目标：
1.完成硬件设施安装及软件环境搭建工作。硬件方面：通过招标形式，完成机房装修整改完毕，线路全部达标清晰、机柜安装到位;ERP信息化建设所需服务器、网络设备到位，完成了安装上架和硬件调试工作;软件方面：完成了服务器软件环境、相关网络信息、安全规则、数据库相关安装、测试、设定;完成了ERP系统服务端安装、数据库初始化工作。
2.为实现系统业务财务一体化移动办公需求，统一将移动办公平台从“纷享销客”切换到“云之家”。2018年2月1日起，“云之家”移动办公流程开发工作。根据集团实际情况，对“云之家”各项审批流程进行开发设计，截至目前已建立9大类80余种不同类型的审批流程，减少人为干预，极大提高了工作效率。
3.在基础财务方面，2018年2月起陆续将30余家分子公司财务总账全部进入系统;结束了二级、三级科目乃至会计报表使用口径不统一、不规范造成的会计信息不可比情况，上线后均被分配使用集团统一规范后的会计科目及会计报表体系，旗下不同单位同一期间核算信息可比、同一单位不同期间核算信息可比，满足了会计信息的可比性要求，同时科目、报表的更改异动权限收归集团，任何新兴业务由集团确定后统一下发新的会计科目，提高了集团财务管控的穿透力度;集团查询和集团管控功能，使用顶级账号可直接查询集团旗下所有单位的各类会计核算信息，极大程度上提高了工作效率;并藉此结合《新岳海会计核算规范（试行）》做到有章可循、有据可依，实现形式和实质上的统一，进一步规范基础会计核算事项，使新岳海集团旗下各公司结合成一个更加制度化、标准化的有机整体。费用预算方面，所有分子公司独立进行预算编制、全员报销费用并实现预算控制，费用报销及预算审批实现移动化;合并报表方面，对各分子公司报表集中接收、自动生成抵消分录、自动生成工作底稿、自动生成合并报表，实现穿透联查。
4.在4S业务方面，由于实现的全业务模块全面管控，涉及面广、实施难度大。根据信息化实施的一般原则，选取上汽别克金岳强世行店、东风日产金岳嘉福店、东风启辰金岳新启辰店作为试点门店进行4S业务模块全面实施。后续根据物理位置和实施难易程度共划分3个阶段截止到11月份完成所有12独立核算门店的实施。实现整车库存随时获取，整车销售环节全面管控、整车明细账与财务总账自动对账;精品销售与整车销售关联生成销售出库单、前台收款单，维修工单生成配件出库单关联生成结算单，结算单关联生成收款单;精品、配件库存与财务总账自动对账。财务业务一体化方面，五大类别业务（收款、费用、采购、收入、成本）顺利实现业财一体化：由前端单据一键生成凭证，释放财务人员工作效能的同时，因为生成的会计科目均于后台配置，故增加了集团管控力度，会计核算体现出更加统一化和规范化。整车出入库业务生成凭证，配件精品出入库业务生成凭证，前台收款单生成凭证，整车、维修等销售发票（应收单）生成凭证，费用报销、折旧维护生成凭证等。 5.完成S-HR人力资源模块，组织管理和员工管理完成上线。将集团组织架构、职位体系、落实到系统平台;同时将人员的基础信息、员工类型、劳动合同，以及员工入职、转正、调动、职位升降、离职等业务均可实现系统管控。
三、项目实施总结
（一）信息化建设是“一把手工程”。集团领导对系统项目强力支持，无论是项目选型阶段还是在项目实施阶段，集团领导多次组织针对项目的说明会、评审会、启动大会、阶段性总结会，对项目的实施全力支持;亲自协调人力、物力资源支援项目实施，与各门店负责人签署《ERP项目实施保证书》来保证项目的顺利实施。集团领导的支持是项目得以顺利实施的首要条件。
（二）全模块实施。为保证业务的连贯性、数据的一致性，在本期实施规划中我们规划市场管理、销售管理、水平事业管理、增值业务、售后维修管理、会员管理、客服管理、二手车管理、精品配件管理等全业务模块，到收款、费用、采购、收入、成本业财一体化实施一期完成。这在金蝶产品的实施历史上是绝无仅有的，我们把其他经销商集团通常需要2-3期，时间跨度需要2-5年的实施过程在一期1年的时间内实施完毕，对此一开始金蝶方的项目经理是非常担心的，担心项目规划的过于庞大容易导致实施失败。
为保证全模块的顺利实施，我们制定了详细的实施计划，细致到在月初就把每天上下午的工作都有详细的规划;在具体的实施中对每一项工作又有足够耐心，上一项工作没有完全理解并顺利结束就绝不盲目开展下一项工作，避免贪多嚼不烂。比如，在保证已实施门店必须至少顺利结完两期账才进行下一阶段新增门店的实施，保证在出现问题时有足够的人力和精力去应对。
（三）实施方法不断改进。在试点门店的实施中我们严格按照系统实施方法论的要求在月底最后一天完成基础数据、库存的初始化。要求门店在中午就停止出入库操作进行库存盘点，下午下班前提供库存初始化数据，然后项目组开始数据库的初始化工作，往往都会到凌晨2、3点才能完成。次日一早系统正式开始使用，全员都要下店指导几乎没有休息，从项目组到门店都非常紧张;而且此时往往还没有结账，如果有调账还要花费大量精力去处理错误数据。
在后续的项目推广实施阶段，我们针对试点阶段出现的问题，改为在月初结账后给门店1天的时间进行库存盘点提供初始化数据，当天完成库存初始化。也就是将月底最后一晚完成的库存初始化挪到结账日当天完成（一般在每月的3号左右），再将1号到当日的数据补录进系统，保证数据的准确性同时还能保证操作人员有足够的单据练习系统操作。
（四）强化项目管理。在项目组内部管理上，前期由于对EAS系统了解不是太多，完全依赖乙方顾问团队对整个项目的管控。在正式实施过程中尽可能的发挥乙方顾问的知识传递能力，要求顾问对所有模块及系统管理均进行多频次多形式的培训，操作视频、文字版系统使用说明、内部模拟讲课等全方位的学习手段让项目组每个人熟练掌握系统，不断提升自身能力，逐渐摆脱对顾问的依赖。在乙方项目经理中途离职这样一个可能会决定项目成败的情况出现的时候，我们前期的培训起到了关键作用，我们自己项目组人员能力的提升帮助我们很好的度过了对方项目经理更换可能会带来的影响，使项目按照既定规划顺利进行。
对待终端操作用户实行宽严并济的管理方式，制定了《新岳海集团信息化管理制度》。在具体的奖惩上，按照领导要求对试点上线门店中表现比较突出项目组成员和门店操作用户进行现金奖励，树立标杆提高員工积极性。同时对于系统录入错误的人员合理掌握处罚尺度，对主观原因造成的错误坚决处罚，对无心之失以批评教育、耐心指导为主。避免出现因系统上线导致初期工作量突增造成的一线操作人员大量流失的系统实施惯例。没有因系统实施产生对实际业务的影响。