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摘 要：随着宏观经济的调整，我国房地产企业之间的竞争越来越激烈。 房地产行业的高风险性决定了其必须加强成本管控，以保持经营上的可持续发展。 本文从多个角度探讨了在宏观政策及经济新常态下提高房地产企业成本管控水平的新模式。
关键词：房地产；成本管理；成本控制模式
在已过去的2016年，“新常态”成为中国经济发展的代名词。而在中国经济新常态的大背景下，房地产行业正逐步走向理性发展的轨道，正在变革中步入“新常态”。初期高速发展的“黄金时代”不断远去，国内房地产行业利润率不断下降，投资风险越来越大，这就要求房地产企业提高房地产项目的成本控制能力，在困境中求发展。准确、深入认识和分析项目成本控制的趋势、要点，坚持科学的成本管理方法，抓住成本管理的关键环节并采取相应措施，实施有效的项目成本管理必不可少。
1、房地产项目成本管控趋势
第一，成本管理由“忽视”转向“重视”。随着近几年土地成本的高位增长，融资难度的加大，建安成本的增高，大大摊薄了房地产企业的利润率。据中原地产统计房地产行业利润率在2013年上半年为19.2%，2012年同期则为21.3%，近年来出现了持续下滑。房地产企业合理控制并降低开发经营成本，提高利润已成为增强市场竞争力的主要手段。
第二，成本管理由“单一”转向“全面”。
成本管理由单一的财务人员的控制成本向全员，全成本，全过程的成本控制。成本管理的主体强调全员，各部门人员树立良好的成本意识，通力合作，共同参与，做到成本控制，人人有责；成本管理的对象强调全成本，就是成本对象要囊括前期工程费、建筑安装工程费、管理费用、营业税金及附加等成本，而且要逐层细化，设定明确的成本控制目标，控制手段，考核评估办法；全过程控制即对项目从决策立项到竣工验收各个阶段的成本进行全程控制，从源头抓起，全过程推进，项目工程竣工结算完成后要进行项目的后评估，总结经验为成本控制工作贯穿项目实施的全过程。
第三，成本管理由“核算型”转向“价值型”。
成本管理由逐步由核算型，向控制型，向价值型发展。核算型属于事后控制，侧重施工图的预结算审算管理，常采用各类预结算软件进行将建安成本快速计算；控制型属于事中控制，价值型属于事前控制，项目在决策和初步设计阶段对投资影响95%，技术设计对投资影响75%，施工图设计对投资影响35%，工程施工阶段对投资影响只有10%。所以价值型重要在项目策划方案设计阶段以价值工程的思路，制定最优方案。
2、房地产项目成本管控要点
成本是企业项目利润的直接因素之一。注意成本管控中的要点，合理降低工程成本，控制和把握好工程的质量和进度，才能在激烈的市场竞争中获取主动。
首先，构建全面的项目成本管理思维。我们提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。
其次，构建全面化的信息平台。现代成本管理离不开信息化平台，全面成本管理更需要科学、高效的技术手段加以实现，现代软件技术完全可以结合企业制度，为企业量身定制合适的管理工具。全面的信息化平台可分为供方管理信息系统、招投标信息系统、成本管理信息系统和材料设备价格信息系统，且以上系统可以互相关联，既从流程上保持了成本全过程管理的连贯性，又做到了数据共享，方便项目管理的各个层级随时监控成本情况，快速、准确地为决策提供依据。行业知名企业大连万达房地产有限公司在通过信息化平台进行项目成本控制取得了有效的成果。
最后，结合企业自身实际，找到成本控制关键点。竞争是成本控制的基准，要以企业价值最大化为最终目标，精细管理，从细节入手，整合优化内外部资源，实现有效成本控制。
3、目标成本和动态成本管理
房地产企业采用目标成本管理法，目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
首先，在可行性研究阶段，重点是工程项目的成本测算，测算时应考虑项目的定位（高、中、低档），资金的时间价值，即动态考虑资金流量的折现计算，并确定合理的收益率。
其次，在设计阶段，重点是控制设计概算，进行限额设计，开发企业应确定详细的设计要点，并要求设计单位注意设计深度，防止设计漏项或不符合规范要求的设计变更而影响设计概算的准确，应做好多方案的对比选出技术先进，经济合理的最优方案，设计单位应根据现场实际情况调整设计方案减少工程成本。
然后，工程项目施工阶段，重点是控制工程签证及索赔以确保结算价低于预算价，工程签证及索赔应由项目负责人及造价控制人员共同完成。
最后，竣工结算阶段。重点工程决算的审计工作，主要核算施工企业多算重复计算及不合理不应由房地产企业承担的成本，应主动控制施工企业计算报价，防止施工企业不断增大虚报高估部分，可采用超额审计费由施工企业承担。除此之外，要注重动态成本管理。市场是千变万化的，项目开发过程中存在很多不可预见的因素，为了能更好地控制项目成本，必须对动态成本进行有效管理，实时反映和预测项目完工时的整体成本，降低项目风险。为达到上述目标，有必要对动态成本管理过程中的几个关键节点做好有效把控。比如：项目定位变化、主材价格和人工单价剧烈波动等情况下，尤其注意对动态成本进行调整。
总之，合理使用成本控制这把双刃剑，做好项目成本控制能有效控制成本增加盈利，抵御风险。但在新常态下，房地产企业想获得更好的利润，应优先保证工程质量、品质及收益，而不是成本越低越好。
参考文献
[1] 于忠福. 加強项目成本控制的措施 [J]. 青岛理工大学学报. 2006 （06）
[2] 胡文婷. 城市片区整治成本控制的三要素 [J]. 城乡建设. 2007 （01）
[3] 王永加. 成本控制重在管理 [J]. 城市开发. 2009 （10）
[4] 贾小红. 建筑工程项目成本控制的技术经济措施刍议 [J]. 企业技术开发. 2011 （17）
关键词：房地产；成本管理；成本控制模式
在已过去的2016年，“新常态”成为中国经济发展的代名词。而在中国经济新常态的大背景下，房地产行业正逐步走向理性发展的轨道，正在变革中步入“新常态”。初期高速发展的“黄金时代”不断远去，国内房地产行业利润率不断下降，投资风险越来越大，这就要求房地产企业提高房地产项目的成本控制能力，在困境中求发展。准确、深入认识和分析项目成本控制的趋势、要点，坚持科学的成本管理方法，抓住成本管理的关键环节并采取相应措施，实施有效的项目成本管理必不可少。
1、房地产项目成本管控趋势
第一，成本管理由“忽视”转向“重视”。随着近几年土地成本的高位增长，融资难度的加大，建安成本的增高，大大摊薄了房地产企业的利润率。据中原地产统计房地产行业利润率在2013年上半年为19.2%，2012年同期则为21.3%，近年来出现了持续下滑。房地产企业合理控制并降低开发经营成本，提高利润已成为增强市场竞争力的主要手段。
第二，成本管理由“单一”转向“全面”。
成本管理由单一的财务人员的控制成本向全员，全成本，全过程的成本控制。成本管理的主体强调全员，各部门人员树立良好的成本意识，通力合作，共同参与，做到成本控制，人人有责；成本管理的对象强调全成本，就是成本对象要囊括前期工程费、建筑安装工程费、管理费用、营业税金及附加等成本，而且要逐层细化，设定明确的成本控制目标，控制手段，考核评估办法；全过程控制即对项目从决策立项到竣工验收各个阶段的成本进行全程控制，从源头抓起，全过程推进，项目工程竣工结算完成后要进行项目的后评估，总结经验为成本控制工作贯穿项目实施的全过程。
第三，成本管理由“核算型”转向“价值型”。
成本管理由逐步由核算型，向控制型，向价值型发展。核算型属于事后控制，侧重施工图的预结算审算管理，常采用各类预结算软件进行将建安成本快速计算；控制型属于事中控制，价值型属于事前控制，项目在决策和初步设计阶段对投资影响95%，技术设计对投资影响75%，施工图设计对投资影响35%，工程施工阶段对投资影响只有10%。所以价值型重要在项目策划方案设计阶段以价值工程的思路，制定最优方案。
2、房地产项目成本管控要点
成本是企业项目利润的直接因素之一。注意成本管控中的要点，合理降低工程成本，控制和把握好工程的质量和进度，才能在激烈的市场竞争中获取主动。
首先，构建全面的项目成本管理思维。我们提倡基于项目的全生命周期，全过程管理视野来俯视成本。就成本自身而言，从最初成本测算、到目标成本、动态成本、成本回顾、再到成本核算、最后经过成本数据库，整个成本演变的过程，就是一个完整的成本全生命周期的过程。
其次，构建全面化的信息平台。现代成本管理离不开信息化平台，全面成本管理更需要科学、高效的技术手段加以实现，现代软件技术完全可以结合企业制度，为企业量身定制合适的管理工具。全面的信息化平台可分为供方管理信息系统、招投标信息系统、成本管理信息系统和材料设备价格信息系统，且以上系统可以互相关联，既从流程上保持了成本全过程管理的连贯性，又做到了数据共享，方便项目管理的各个层级随时监控成本情况，快速、准确地为决策提供依据。行业知名企业大连万达房地产有限公司在通过信息化平台进行项目成本控制取得了有效的成果。
最后，结合企业自身实际，找到成本控制关键点。竞争是成本控制的基准，要以企业价值最大化为最终目标，精细管理，从细节入手，整合优化内外部资源，实现有效成本控制。
3、目标成本和动态成本管理
房地产企业采用目标成本管理法，目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。
首先，在可行性研究阶段，重点是工程项目的成本测算，测算时应考虑项目的定位（高、中、低档），资金的时间价值，即动态考虑资金流量的折现计算，并确定合理的收益率。
其次，在设计阶段，重点是控制设计概算，进行限额设计，开发企业应确定详细的设计要点，并要求设计单位注意设计深度，防止设计漏项或不符合规范要求的设计变更而影响设计概算的准确，应做好多方案的对比选出技术先进，经济合理的最优方案，设计单位应根据现场实际情况调整设计方案减少工程成本。
然后，工程项目施工阶段，重点是控制工程签证及索赔以确保结算价低于预算价，工程签证及索赔应由项目负责人及造价控制人员共同完成。
最后，竣工结算阶段。重点工程决算的审计工作，主要核算施工企业多算重复计算及不合理不应由房地产企业承担的成本，应主动控制施工企业计算报价，防止施工企业不断增大虚报高估部分，可采用超额审计费由施工企业承担。除此之外，要注重动态成本管理。市场是千变万化的，项目开发过程中存在很多不可预见的因素，为了能更好地控制项目成本，必须对动态成本进行有效管理，实时反映和预测项目完工时的整体成本，降低项目风险。为达到上述目标，有必要对动态成本管理过程中的几个关键节点做好有效把控。比如：项目定位变化、主材价格和人工单价剧烈波动等情况下，尤其注意对动态成本进行调整。
总之，合理使用成本控制这把双刃剑，做好项目成本控制能有效控制成本增加盈利，抵御风险。但在新常态下，房地产企业想获得更好的利润，应优先保证工程质量、品质及收益，而不是成本越低越好。
参考文献
[1] 于忠福. 加強项目成本控制的措施 [J]. 青岛理工大学学报. 2006 （06）
[2] 胡文婷. 城市片区整治成本控制的三要素 [J]. 城乡建设. 2007 （01）
[3] 王永加. 成本控制重在管理 [J]. 城市开发. 2009 （10）
[4] 贾小红. 建筑工程项目成本控制的技术经济措施刍议 [J]. 企业技术开发. 2011 （17）