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在成为“奶茶第一股”的过程中，经历了两次IPO暂停后，依然被堵在门口。香飘飘销售开始下滑，有人说这是杯装奶茶行业衰落的必然，有人说是香飘飘营销方式过于粗放，还有人说是蒋建琪本人思维方式传统……
他起身草莽，从卖棒棒冰到卖奶茶，他开创了一个全新的品类，“一年卖出12亿杯，绕地球4圈”，终成行业第一。
他创造了快消品行业的销售神话，两年时间把销售额从零做到4.8亿元。企业没有银行贷款，全靠自有资金滚动。
他是蒋建琪，他的企业比他更为出名，叫香飘飘。
在创办香飘飘奶茶时，他说：一个地方只要排长队就一定存在供需失衡，就一定有创新的可能、商机的存在。
在香飘飘高歌猛进，打响市场时，他说：要发起流行，就得把资源集中在引爆点上，而每一次流行浪潮的逻辑起点，都源自一个特定的人群——学生。
在和优乐美们扳手腕的时候，他说：痛分长痛与短痛，大痛与小痛，改革就是要敢于剐自己身上的肉。
在成为“奶茶第一股”的过程中，经历了两次IPO暂停后，依然被堵在门口。他说，企业在未来5年内，不会考虑过多的跨度，香飘飘未来会进军液态奶茶市场。
随着行业发展，香飘飘销售开始下滑，有人说这是杯装奶茶行业衰落的必然，有人说是香飘飘营销方式过于粗放，还有人说是蒋建琪本人思维方式传统，香飘飘到底遇到了什么问题？
广告花费比净利润还多
香飘飘发展，离不开“狂轰乱炸”的广告效应。
比如当年香飘飘刚起步之时，资金尚不雄厚的蒋建琪传奇性地砸下3000万元，在湖南卫视上打了一个15秒的广告，成为奶茶行业第一个做广告的。而当时香飘飘的背景是：全国市场还没完全铺完，甚至连超市里也没有。
地面部队在加速推进，空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。收到效果是销售额从2005年的数千万元，一下跃升至2006年的4.8亿元。
尝到甜头的香飘飘加紧广告宣传攻势，从2008年的“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”，再到后来的“可绕地球两圈”，“可绕地球三圈”，香飘飘不断强调自己杯装奶茶的头把交椅。
从湖南卫视的《快乐大本营》《天天向上》，到浙江卫视的《中国梦想秀》《中国好声音》，以及江苏卫视的《非诚勿扰》。香飘飘通过这些火爆一时的娱乐节目，带来庞大关注话题和品牌效应。但地球绕多了，让香飘飘的营销过度依赖广告，陷在广告里难以抽身，骑虎难下。
根据香飘飘招股书提供的数据，自2012年开始，香飘飘的广告费用一直维持在3亿元左右，而同期的净利润却年均不足2亿元，高昂的广告成本已经远高出净利润，其盈利模式或难以为继。
这在某种程度上形成一个恶性循环。香飘飘的广告费用一旦削减就会造成品牌影响力的下降。但如果维持这种现状，高昂的营销费用又会拉低香飘飘并不理想的利润。
香飘飘不得不痛苦地戴着脚镣舞蹈。
虽然在广告方面愿意大笔“烧钱”，但是在科研投入方面，香飘飘却显得十分“吝啬”。
从2012年到2014年，香飘飘三年的研发支出分别为164.17万元、388.42万元和1477.14万元，只占当期公司营业收入的0.09%、0.18%和0.71%。虽然有一定的增长，但仍然处于较低水平。甚至，香飘飘的研发投入甚至比公司销售的差旅费支出还少。
只卖奶茶有错吗？
高度依赖于杯装奶茶，其实是香飘飘的一种理智和无奈之举。
和大多数快消品企业不同，香飘飘走的一直是专业化道路，奶茶的营收占公司总收入98%。这样的好处是可以使企业专心致志，实现单一产品价值的最大化。
但是单一产品结构，又很容易让企业陷入被动。如果杯装奶茶市场环境出现较大变化，香飘飘的经营情况将受到较大影响。
显然，平衡风险是企业更多考虑的事情。比如加多宝除了凉茶，还有昆仑山；农夫山泉除了饮用水，还开发了功能饮料和果汁饮料。
实际上，香飘飘并非没有考虑过多元化。2007年曾出台了一个宏大的发展规划：一个投资3000多万的方便年糕项目；进军餐饮业，开奶茶连锁店，进军房地产市场。香飘飘甚至还卖过花生，销售规模也到了3000多万元。
然而，在优乐美们一阵穷追猛打下，香飘飘面临众多对手的市场挤压，已经难以顾及多元化项目，不得不回归主业，就此停手。
存量战争中的渠道流失
产品线单一也导致渠道资源的渐渐流失。
蒋建琪做棒棒冰食品起家，信奉粗放式的传统流通渠道，采用从二、三线城市向一线城市推进的市场策略。而比如优乐美等竞争对手，在KA等现代零售渠道方面做得更完善。
香飘飘销售的心态略显保守，缺少长远的规划。整个企业就围绕着招商、打款、发货、铺货这些简单的流程展开所有的销售工作，区域拓展缺乏策略，渠道开发也比较盲目。
不少香飘飘的经销商网络已经开始出现一些抱怨。“我们是得先打款才能拿货，然后再分销，厂家提供的促销活动非常少。有时候串货现象也会发生。”
再加上奶茶消费带有很强的季节性，经销商在销售淡季需承受较大的业绩压力，使得香飘飘经销商更加怨声载道。
香飘飘内部一直在进行“夏满运动”，因为夏天喝杯装奶茶的人没有冬天多，是销售淡季，“夏满运动”就是要求经销商夏天也要进行铺货，来确保产品的销量。
随着“山寨”产品的威胁，香飘飘的增长受到打压，传言有些经销商亏了几十万。单一品类市场在相对饱和之后，不可避免地进入了存量竞争时期，行业天花板已经来到，而香飘飘的成功经验渐渐失效。
巨头环伺只为一杯奶茶
快消品江湖从来都不缺少猎食者，和几年前一骑绝尘不同的是，香飘飘遇到了四面而来的群狼。
2006年下半年开始，优乐美、立顿奶茶、香约奶茶等纷纷杀入杯装奶茶市场，全国一下冒出了几十家奶茶品牌。
其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美，喜之郎以果冻起家，浸淫食品行业很多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队规模，显然要比香飘飘高出许多。
2008年，香飘飘的销售收入接近10亿元，与此同时优乐美的销量也不断上涨，至2009年上半年，与香飘飘已经非常接近。
在国内杯装奶茶品牌不断涌现的同时，外资品牌也开始进入国内市场。
作为世界最大的茶饮料品牌，立顿一方面推出杯装奶茶，与香飘飘、优乐美等国内品牌展开竞争；一方面，又推出当时还未有品牌介入的袋装奶茶，进军包括白领办公室及商务细分市场。
在营销上，立顿依然沿用传统的联合利华模式，即丰富产品线+独特广告创意+密集广告投放+遍布全国市场的营销网络+优秀的市场营销人力资源，相对于香飘飘粗放式的营销结构显得极为强势。
香飘飘谋求上市，直接目的是谋求液态奶茶和网络渠道的布局，间接目的是在奶茶市场的大竞争格局中寻求品牌的稳定支点。能否说服资本市场，谋求上市，这对于香飘飘而言，未来持续赢利态势和空间是一个很大的挑战。
蒋建琪曾说，如果要去质疑未来、质疑明天，那就想想多年前的香飘飘，还有多年前的自己。福兮祸兮，也许根本没有答案。（编辑/张本科）
他起身草莽，从卖棒棒冰到卖奶茶，他开创了一个全新的品类，“一年卖出12亿杯，绕地球4圈”，终成行业第一。
他创造了快消品行业的销售神话，两年时间把销售额从零做到4.8亿元。企业没有银行贷款，全靠自有资金滚动。
他是蒋建琪，他的企业比他更为出名，叫香飘飘。
在创办香飘飘奶茶时，他说：一个地方只要排长队就一定存在供需失衡，就一定有创新的可能、商机的存在。
在香飘飘高歌猛进，打响市场时，他说：要发起流行，就得把资源集中在引爆点上，而每一次流行浪潮的逻辑起点，都源自一个特定的人群——学生。
在和优乐美们扳手腕的时候，他说：痛分长痛与短痛，大痛与小痛，改革就是要敢于剐自己身上的肉。
在成为“奶茶第一股”的过程中，经历了两次IPO暂停后，依然被堵在门口。他说，企业在未来5年内，不会考虑过多的跨度，香飘飘未来会进军液态奶茶市场。
随着行业发展，香飘飘销售开始下滑，有人说这是杯装奶茶行业衰落的必然，有人说是香飘飘营销方式过于粗放，还有人说是蒋建琪本人思维方式传统，香飘飘到底遇到了什么问题？
广告花费比净利润还多
香飘飘发展，离不开“狂轰乱炸”的广告效应。
比如当年香飘飘刚起步之时，资金尚不雄厚的蒋建琪传奇性地砸下3000万元，在湖南卫视上打了一个15秒的广告，成为奶茶行业第一个做广告的。而当时香飘飘的背景是：全国市场还没完全铺完，甚至连超市里也没有。
地面部队在加速推进，空中的广告轰炸则依旧选择聚焦。收到效果是销售额从2005年的数千万元，一下跃升至2006年的4.8亿元。
尝到甜头的香飘飘加紧广告宣传攻势，从2008年的“香飘飘奶茶，一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”，再到后来的“可绕地球两圈”，“可绕地球三圈”，香飘飘不断强调自己杯装奶茶的头把交椅。
从湖南卫视的《快乐大本营》《天天向上》，到浙江卫视的《中国梦想秀》《中国好声音》，以及江苏卫视的《非诚勿扰》。香飘飘通过这些火爆一时的娱乐节目，带来庞大关注话题和品牌效应。但地球绕多了，让香飘飘的营销过度依赖广告，陷在广告里难以抽身，骑虎难下。
根据香飘飘招股书提供的数据，自2012年开始，香飘飘的广告费用一直维持在3亿元左右，而同期的净利润却年均不足2亿元，高昂的广告成本已经远高出净利润，其盈利模式或难以为继。
这在某种程度上形成一个恶性循环。香飘飘的广告费用一旦削减就会造成品牌影响力的下降。但如果维持这种现状，高昂的营销费用又会拉低香飘飘并不理想的利润。
香飘飘不得不痛苦地戴着脚镣舞蹈。
虽然在广告方面愿意大笔“烧钱”，但是在科研投入方面，香飘飘却显得十分“吝啬”。
从2012年到2014年，香飘飘三年的研发支出分别为164.17万元、388.42万元和1477.14万元，只占当期公司营业收入的0.09%、0.18%和0.71%。虽然有一定的增长，但仍然处于较低水平。甚至，香飘飘的研发投入甚至比公司销售的差旅费支出还少。
只卖奶茶有错吗？
高度依赖于杯装奶茶，其实是香飘飘的一种理智和无奈之举。
和大多数快消品企业不同，香飘飘走的一直是专业化道路，奶茶的营收占公司总收入98%。这样的好处是可以使企业专心致志，实现单一产品价值的最大化。
但是单一产品结构，又很容易让企业陷入被动。如果杯装奶茶市场环境出现较大变化，香飘飘的经营情况将受到较大影响。
显然，平衡风险是企业更多考虑的事情。比如加多宝除了凉茶，还有昆仑山；农夫山泉除了饮用水，还开发了功能饮料和果汁饮料。
实际上，香飘飘并非没有考虑过多元化。2007年曾出台了一个宏大的发展规划：一个投资3000多万的方便年糕项目；进军餐饮业，开奶茶连锁店，进军房地产市场。香飘飘甚至还卖过花生，销售规模也到了3000多万元。
然而，在优乐美们一阵穷追猛打下，香飘飘面临众多对手的市场挤压，已经难以顾及多元化项目，不得不回归主业，就此停手。
存量战争中的渠道流失
产品线单一也导致渠道资源的渐渐流失。
蒋建琪做棒棒冰食品起家，信奉粗放式的传统流通渠道，采用从二、三线城市向一线城市推进的市场策略。而比如优乐美等竞争对手，在KA等现代零售渠道方面做得更完善。
香飘飘销售的心态略显保守，缺少长远的规划。整个企业就围绕着招商、打款、发货、铺货这些简单的流程展开所有的销售工作，区域拓展缺乏策略，渠道开发也比较盲目。
不少香飘飘的经销商网络已经开始出现一些抱怨。“我们是得先打款才能拿货，然后再分销，厂家提供的促销活动非常少。有时候串货现象也会发生。”
再加上奶茶消费带有很强的季节性，经销商在销售淡季需承受较大的业绩压力，使得香飘飘经销商更加怨声载道。
香飘飘内部一直在进行“夏满运动”，因为夏天喝杯装奶茶的人没有冬天多，是销售淡季，“夏满运动”就是要求经销商夏天也要进行铺货，来确保产品的销量。
随着“山寨”产品的威胁，香飘飘的增长受到打压，传言有些经销商亏了几十万。单一品类市场在相对饱和之后，不可避免地进入了存量竞争时期，行业天花板已经来到，而香飘飘的成功经验渐渐失效。
巨头环伺只为一杯奶茶
快消品江湖从来都不缺少猎食者，和几年前一骑绝尘不同的是，香飘飘遇到了四面而来的群狼。
2006年下半年开始，优乐美、立顿奶茶、香约奶茶等纷纷杀入杯装奶茶市场，全国一下冒出了几十家奶茶品牌。
其中最有竞争力的是喜之郎旗下的优乐美，喜之郎以果冻起家，浸淫食品行业很多年，无论是资金实力，还是经销商网络、销售团队规模，显然要比香飘飘高出许多。
2008年，香飘飘的销售收入接近10亿元，与此同时优乐美的销量也不断上涨，至2009年上半年，与香飘飘已经非常接近。
在国内杯装奶茶品牌不断涌现的同时，外资品牌也开始进入国内市场。
作为世界最大的茶饮料品牌，立顿一方面推出杯装奶茶，与香飘飘、优乐美等国内品牌展开竞争；一方面，又推出当时还未有品牌介入的袋装奶茶，进军包括白领办公室及商务细分市场。
在营销上，立顿依然沿用传统的联合利华模式，即丰富产品线+独特广告创意+密集广告投放+遍布全国市场的营销网络+优秀的市场营销人力资源，相对于香飘飘粗放式的营销结构显得极为强势。
香飘飘谋求上市，直接目的是谋求液态奶茶和网络渠道的布局，间接目的是在奶茶市场的大竞争格局中寻求品牌的稳定支点。能否说服资本市场，谋求上市，这对于香飘飘而言，未来持续赢利态势和空间是一个很大的挑战。
蒋建琪曾说，如果要去质疑未来、质疑明天，那就想想多年前的香飘飘，还有多年前的自己。福兮祸兮，也许根本没有答案。（编辑/张本科）