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摘要：高校后勤部门（集团）是保障学校教学科研工作和各项日常工作正常运转的重要部门，自社会化改革以来，既有追求经济效益的要求，又有保障高校正常运行的公益化要求，财务管理工作的重要作用日益凸显，健全的财务内部控制制度能够对财务管理工作提供保障性作用。分析当前高校后勤部门的财务内部控制的现状和问题，结合实际对如何加强高校后勤的财务内部控制建设提出对策和建议。
关键词：高校后勤；财务内部控制；问题；对策
一、高校后勤财务内部控制管理的现状
（一）高校后勤管理社会化后的财务管理模式
2000年《进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》进一步加快了后勤社会化的步伐，改革以市场为向导，引入企业化管理模式，截至目前，高校后勤社会化改革经过快20年的实践与探索，形成了高校后勤服务两种主流的管理模式。一是成立后勤集团服务公司的模式。高校成立后勤服务公司，作为独立法人自负盈亏、独立核算，与学校的行政管理独立运行，由学校进行监管。二是成立后勤保障部或者总务部，该部门仍然属于学校的行政部门，下设附属中心，各个中心的经营活动由后勤部门进行管理。
在第一种后勤管理模式下，后勤服务公司拥有独立法人资格，按照企业会计制度进行核算。在第二种后勤管理模式下，存在两种财务管理模式，一是学校“统一管理，统一核算”，二是后勤部门独立核算，自设财务机构，但是仍然接受学校的管理和监督。第二种后勤管理模式的财务管理模式容易引起资源配置不合理，资金使用不规范等种种风险，因此，建立起与企业化管理模式相适应的财务内部控制制度势在必行。本文主要针对第二种高校后勤管理模式下，如何进行财务管理内控建设进行探讨。
（二）高校后勤财务内部控制的目标
2016年9月教育部印发《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》提出高校内部控制的目标主要包括：保证学校经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高资源配置和使用效益。结合高校后勤社会化背景，高校后勤部门财务内部控制制度建设的目标，既要追求利润最大化，提高资源使用效率，同时作为高等学校办学的有力保障，又要为广大师生提供最佳的服务，处理好经济效益和社会效益的关系。高校后勤财务内部控制建设具有公益性和盈利性的双重目标。
（三）高校后勤内部控制制度建设现状
2015年2月9日教育部印发《教育部关于加强直属高等学校内部审计工作的意见 》，其中着重提出了要加强高校内部控制审计，切实加强风险防控。2016年9月教育部发布《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，从控制环境、预决算管理、资产管理、债务管理、收入管理、支出管理、合同管理、采购管理、工程项目管理、科研项目管理、财政专项项目管理、经济活动信息化管理、所属企业管理、教育基金会管理、其他附属单位管理等15个方面对控制活动进行规范。《指南》出台之后，多数高校随即在全校范围内开展内部控制建设，高校后勤部门配合高校牵头部门完成内控建设工作。由于内控建设的牵头部门仍然是学校，后勤部门对内控建设的设计与实施缺乏主动性，针对高校后勤部门财务管理的特色有针对性的进行内部控制建设是目前亟待解决的问题。
二、高校后勤财务内部控制问题
（一）高校后勤部门内控建设缺乏自主性
高校后勤部门没有法人资格，内部控制的政策制定依靠学校主导，后勤配合学校相关部门执行，没有形成自主实施的动力。首先，缺乏自主性容易造成内部控制执行效率低下，后勤部门往往为了配合学校主导部门完成内控建设而敷衍工作，不理解内控建设的根本目的，造成内部控制的执行与监督效率低下。其次，高校后勤部门缺乏自主性易造成内控设计缺陷，高校内控牵头部门对后勤资源配置和使用效益考核往往有欠缺，不利于高校后勤社会化的要求。同时高校后勤部门创收项目较多，高校内控设计对创收项目的监管力度不够，容易出现“小金库”等舞弊现象。
（二）从业人员的素质和内控意识有待提高
高校后勤财务人员来源复杂，很多源于人才家属安置，学历层次和业务水平参差不齐，造成财务工作出现差错的情况。同时，高校往往忽略对后勤财务人员的培训，提供的发展机会少，造成后勤财务人员对业务学习态度消极，不利于财务人员的业务素质提高。
高校后勤管理人员内部控制意识淡薄。高校历来是财政补助和支持的非营利组织，没有自负盈亏的责任，高校后勤实体作为高校的一部分，在资源使用效率，资金使用规范等问题上存在随意性，高校后勤管理人员的经济意识和风险意识淡薄。内部控制在近些年得到高校重视，后勤管理人员没有意识到内部控制对财务管理工作的关键作用和核心地位。
（三）財务预算控制不到位
财务预算是财务内控的第一个环节，是财务内部控制的基础。很多高校后勤部门虽然设立了自己的财务机构，但是编制预算的工作仍然是学校主导，后勤部门没有专门的岗位进行预算的编制工作，后勤财务人员认为预算编制是学校财务的工作，所以在编制过程中敷衍了事，不够严谨，盲目的抄袭前一年度的预算，不结合新情况新问题，预算的执行效果较差，不能与实际情况相匹配。从而导致资金使用效率低下，编制预算往往流于形式。高校后勤应当加强预算控制，建立健全“以预算为主线、资金管控为核心”的业务流程协同机制。
（四）收入控制支出控制存在问题
高校后勤部门资金来源多样化，但没有真正实现企业化管理。后勤部门涉及维修、绿化、接待、汽车运输服务、医院、印刷、水电气供应、学生公寓管理、物业管理、幼儿园、新校区建设等等服务，资金来源主要依靠学校拨款，也有经营或者服务收入，比如餐饮、商铺等等。面对多渠道来源的财务收入活动，后勤部门通常在经营盈余时自由支配剩余资金，在经营亏损时向学校要求补贴，经营成果难以得到核实，存在私自隐瞒截留收入、私自收取回扣类业务资金、私设“小金库”等风险。
（五）资产管理控制不完善
高校后勤部门的固定资产大部分来自于学校成立之后逐渐积累的产物，有的来自于自行购买，有的与学校公用，资产的管理权限不明晰。不少高校存在由学校财务部门对固定资产进行账面登记管理，后勤部门使用的现象，后勤部门在使用过程中不进行固定资产折旧，造成了会计信息的失真。更存在一些账面没有记录的实物资产，资产管理的混乱造成财务数据不准确。混乱的资产管理还可能造成个人盗用学校资产的行为，造成侵占资产的风险。
三、加强高校后勤财务内部控制的对策
（一）营造良好的内控环境，增强员工内部控制意识
首先，为增强后勤部门实施内部控制的主动性，应完善后勤部门组织结构，成立审计部门。由审计部门自主牵头设计实施内部控制，根据后勤具体工作设计有针对性的控制活动，学校的审计部门对后勤部门的审计工作进行监督，破除由财务人员对领导的财务工作进行单一监督的弊病。
提高后勤管理人员的财务风险意识和经济意识，加强内部控制宣传。通过编辑内部控制管理手册，举办培训会等形式，对后勤部门管理人员以及财务人员进行重点培养，使其高度重视经济管理工作，树立成本效益意识，使全体职工掌握内部控制的业务流程，明确权责分配。
（二）对后勤部门财务人员实行委派制度，提高财务人员素质
由高校向后勤部门委派财务人员。首先是后勤部门财务主要负责人，应该由高校财务部门委派，实行固定任期，到期輪岗。其次后勤部门其他财务人员也实施轮岗制度，有利于提高后勤财务人员业务水平。委派财务人员工资仍由学校发放，不与后勤具有利益关系，有利于学校资产的保护。
增强财务人员素质，提高核算水平。由高校或者后勤部门组织，对后勤财务人员进行定期培训，加强财务风险意识，增强内控意识，法制化、规范化和合法化财务工作，发挥财务人员监督职能，防止国有资产流失，防范贪污与舞弊风险。
（三）强化财务预算管理
加强预算内部控制建设，健全预算控制体系。在编制预算之前，对后勤部门的财务进行梳理，了解上一年度的预算编制以及执行情况，结合面临的新情况和新问题，科学合理的编制新一年度的预算，保证预算的准确性、科学性、时效性，防范预算管理流于形式。学校预算部门定期组织预算执行情况汇报，确认预算完成情况，在预算执行过程中，如发现实际情况与编制的预算相差较大，及时进行汇报并采取措施确保预算目标良好执行。实施年终预算考核制度，对后勤部门根据预算完成情况有奖有惩。
（四）加强货币资金内部控制管理
加强后勤部门资金管控，防范资金挪用、抽逃或者遭受诈骗的风险。严格规范资金的收支制度，取得的资金收入及时入账，严禁收款不入账，不得账外设账，设立“小金库”等现象。在办理资金支付业务时，明确支付款项的用途、金额、支付方式等，保留原始单据或者证明，严格授权审批程序。不得由一人办理货币资金全过程，不得将支付业务的相关印章和票据由一人保管。
（五）改进资产管理
高校后勤部门的固定资产内部控制是财务内控的难点。高校应该改进资产管理方式，全面做好资产清查工作，做到账实相符，后勤部门设置专门人员负责管理资产，编制固定资产目录，对每项固定资产进行编号，详细记录固定资产的来源、使用地点、责任单位责任人，修理情况，折旧情况等。每年进行固定资产全面清查，对清查中发现的问题查明原因、追究责任，妥善处理。
四、结语
财务内部控制对高校后勤工作意义重大，在建立财务内部控制制度时必须结合高校后勤部门工作的实际情况。通过有针对性的内控制度设计，严格的执行，高校相关部门的监督，建立健全后勤部门内部控制体系，保持高校后勤工作规范化运行，同时提高资源配置和使用效益，为高校的运营提供保障。
参考文献：
[1]毛腾飞.行政事业单位内部控制审计概念框架构建[J].中国内部审计，2016 （12）：4-7.
[2]刘焕蕊.高校转型发展下内部控制框架设计研究[J].财会月刊，2017（07）：10-14.
（作者单位：南开大学）
关键词：高校后勤；财务内部控制；问题；对策
一、高校后勤财务内部控制管理的现状
（一）高校后勤管理社会化后的财务管理模式
2000年《进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》进一步加快了后勤社会化的步伐，改革以市场为向导，引入企业化管理模式，截至目前，高校后勤社会化改革经过快20年的实践与探索，形成了高校后勤服务两种主流的管理模式。一是成立后勤集团服务公司的模式。高校成立后勤服务公司，作为独立法人自负盈亏、独立核算，与学校的行政管理独立运行，由学校进行监管。二是成立后勤保障部或者总务部，该部门仍然属于学校的行政部门，下设附属中心，各个中心的经营活动由后勤部门进行管理。
在第一种后勤管理模式下，后勤服务公司拥有独立法人资格，按照企业会计制度进行核算。在第二种后勤管理模式下，存在两种财务管理模式，一是学校“统一管理，统一核算”，二是后勤部门独立核算，自设财务机构，但是仍然接受学校的管理和监督。第二种后勤管理模式的财务管理模式容易引起资源配置不合理，资金使用不规范等种种风险，因此，建立起与企业化管理模式相适应的财务内部控制制度势在必行。本文主要针对第二种高校后勤管理模式下，如何进行财务管理内控建设进行探讨。
（二）高校后勤财务内部控制的目标
2016年9月教育部印发《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》提出高校内部控制的目标主要包括：保证学校经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高资源配置和使用效益。结合高校后勤社会化背景，高校后勤部门财务内部控制制度建设的目标，既要追求利润最大化，提高资源使用效率，同时作为高等学校办学的有力保障，又要为广大师生提供最佳的服务，处理好经济效益和社会效益的关系。高校后勤财务内部控制建设具有公益性和盈利性的双重目标。
（三）高校后勤内部控制制度建设现状
2015年2月9日教育部印发《教育部关于加强直属高等学校内部审计工作的意见 》，其中着重提出了要加强高校内部控制审计，切实加强风险防控。2016年9月教育部发布《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，从控制环境、预决算管理、资产管理、债务管理、收入管理、支出管理、合同管理、采购管理、工程项目管理、科研项目管理、财政专项项目管理、经济活动信息化管理、所属企业管理、教育基金会管理、其他附属单位管理等15个方面对控制活动进行规范。《指南》出台之后，多数高校随即在全校范围内开展内部控制建设，高校后勤部门配合高校牵头部门完成内控建设工作。由于内控建设的牵头部门仍然是学校，后勤部门对内控建设的设计与实施缺乏主动性，针对高校后勤部门财务管理的特色有针对性的进行内部控制建设是目前亟待解决的问题。
二、高校后勤财务内部控制问题
（一）高校后勤部门内控建设缺乏自主性
高校后勤部门没有法人资格，内部控制的政策制定依靠学校主导，后勤配合学校相关部门执行，没有形成自主实施的动力。首先，缺乏自主性容易造成内部控制执行效率低下，后勤部门往往为了配合学校主导部门完成内控建设而敷衍工作，不理解内控建设的根本目的，造成内部控制的执行与监督效率低下。其次，高校后勤部门缺乏自主性易造成内控设计缺陷，高校内控牵头部门对后勤资源配置和使用效益考核往往有欠缺，不利于高校后勤社会化的要求。同时高校后勤部门创收项目较多，高校内控设计对创收项目的监管力度不够，容易出现“小金库”等舞弊现象。
（二）从业人员的素质和内控意识有待提高
高校后勤财务人员来源复杂，很多源于人才家属安置，学历层次和业务水平参差不齐，造成财务工作出现差错的情况。同时，高校往往忽略对后勤财务人员的培训，提供的发展机会少，造成后勤财务人员对业务学习态度消极，不利于财务人员的业务素质提高。
高校后勤管理人员内部控制意识淡薄。高校历来是财政补助和支持的非营利组织，没有自负盈亏的责任，高校后勤实体作为高校的一部分，在资源使用效率，资金使用规范等问题上存在随意性，高校后勤管理人员的经济意识和风险意识淡薄。内部控制在近些年得到高校重视，后勤管理人员没有意识到内部控制对财务管理工作的关键作用和核心地位。
（三）財务预算控制不到位
财务预算是财务内控的第一个环节，是财务内部控制的基础。很多高校后勤部门虽然设立了自己的财务机构，但是编制预算的工作仍然是学校主导，后勤部门没有专门的岗位进行预算的编制工作，后勤财务人员认为预算编制是学校财务的工作，所以在编制过程中敷衍了事，不够严谨，盲目的抄袭前一年度的预算，不结合新情况新问题，预算的执行效果较差，不能与实际情况相匹配。从而导致资金使用效率低下，编制预算往往流于形式。高校后勤应当加强预算控制，建立健全“以预算为主线、资金管控为核心”的业务流程协同机制。
（四）收入控制支出控制存在问题
高校后勤部门资金来源多样化，但没有真正实现企业化管理。后勤部门涉及维修、绿化、接待、汽车运输服务、医院、印刷、水电气供应、学生公寓管理、物业管理、幼儿园、新校区建设等等服务，资金来源主要依靠学校拨款，也有经营或者服务收入，比如餐饮、商铺等等。面对多渠道来源的财务收入活动，后勤部门通常在经营盈余时自由支配剩余资金，在经营亏损时向学校要求补贴，经营成果难以得到核实，存在私自隐瞒截留收入、私自收取回扣类业务资金、私设“小金库”等风险。
（五）资产管理控制不完善
高校后勤部门的固定资产大部分来自于学校成立之后逐渐积累的产物，有的来自于自行购买，有的与学校公用，资产的管理权限不明晰。不少高校存在由学校财务部门对固定资产进行账面登记管理，后勤部门使用的现象，后勤部门在使用过程中不进行固定资产折旧，造成了会计信息的失真。更存在一些账面没有记录的实物资产，资产管理的混乱造成财务数据不准确。混乱的资产管理还可能造成个人盗用学校资产的行为，造成侵占资产的风险。
三、加强高校后勤财务内部控制的对策
（一）营造良好的内控环境，增强员工内部控制意识
首先，为增强后勤部门实施内部控制的主动性，应完善后勤部门组织结构，成立审计部门。由审计部门自主牵头设计实施内部控制，根据后勤具体工作设计有针对性的控制活动，学校的审计部门对后勤部门的审计工作进行监督，破除由财务人员对领导的财务工作进行单一监督的弊病。
提高后勤管理人员的财务风险意识和经济意识，加强内部控制宣传。通过编辑内部控制管理手册，举办培训会等形式，对后勤部门管理人员以及财务人员进行重点培养，使其高度重视经济管理工作，树立成本效益意识，使全体职工掌握内部控制的业务流程，明确权责分配。
（二）对后勤部门财务人员实行委派制度，提高财务人员素质
由高校向后勤部门委派财务人员。首先是后勤部门财务主要负责人，应该由高校财务部门委派，实行固定任期，到期輪岗。其次后勤部门其他财务人员也实施轮岗制度，有利于提高后勤财务人员业务水平。委派财务人员工资仍由学校发放，不与后勤具有利益关系，有利于学校资产的保护。
增强财务人员素质，提高核算水平。由高校或者后勤部门组织，对后勤财务人员进行定期培训，加强财务风险意识，增强内控意识，法制化、规范化和合法化财务工作，发挥财务人员监督职能，防止国有资产流失，防范贪污与舞弊风险。
（三）强化财务预算管理
加强预算内部控制建设，健全预算控制体系。在编制预算之前，对后勤部门的财务进行梳理，了解上一年度的预算编制以及执行情况，结合面临的新情况和新问题，科学合理的编制新一年度的预算，保证预算的准确性、科学性、时效性，防范预算管理流于形式。学校预算部门定期组织预算执行情况汇报，确认预算完成情况，在预算执行过程中，如发现实际情况与编制的预算相差较大，及时进行汇报并采取措施确保预算目标良好执行。实施年终预算考核制度，对后勤部门根据预算完成情况有奖有惩。
（四）加强货币资金内部控制管理
加强后勤部门资金管控，防范资金挪用、抽逃或者遭受诈骗的风险。严格规范资金的收支制度，取得的资金收入及时入账，严禁收款不入账，不得账外设账，设立“小金库”等现象。在办理资金支付业务时，明确支付款项的用途、金额、支付方式等，保留原始单据或者证明，严格授权审批程序。不得由一人办理货币资金全过程，不得将支付业务的相关印章和票据由一人保管。
（五）改进资产管理
高校后勤部门的固定资产内部控制是财务内控的难点。高校应该改进资产管理方式，全面做好资产清查工作，做到账实相符，后勤部门设置专门人员负责管理资产，编制固定资产目录，对每项固定资产进行编号，详细记录固定资产的来源、使用地点、责任单位责任人，修理情况，折旧情况等。每年进行固定资产全面清查，对清查中发现的问题查明原因、追究责任，妥善处理。
四、结语
财务内部控制对高校后勤工作意义重大，在建立财务内部控制制度时必须结合高校后勤部门工作的实际情况。通过有针对性的内控制度设计，严格的执行，高校相关部门的监督，建立健全后勤部门内部控制体系，保持高校后勤工作规范化运行，同时提高资源配置和使用效益，为高校的运营提供保障。
参考文献：
[1]毛腾飞.行政事业单位内部控制审计概念框架构建[J].中国内部审计，2016 （12）：4-7.
[2]刘焕蕊.高校转型发展下内部控制框架设计研究[J].财会月刊，2017（07）：10-14.
（作者单位：南开大学）