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“十一·五”以来，随着我国经济持续快速发展，工程建设企业也把握住了发展机遇，全行业景气度普遍趋好，海外工程承包也在实施“走出去”的战略中取得了长足的进步。石油石化行业因应国内市场对能源、化工原料的巨大需求，建设投资持续高走，工程建设企业也进入了发展的黄金时期。尤其是石油、石化直属的建设企业凭借资质高、技术能力强、工作量饱和、以及改制分流后企业负担轻、没有包袱的优势，企业的市场竞争能力迅速提升，在国际工程市场上也展露头脚，经济效益显著提高。
而与此同时，油田所属的建设企业由于油田处于边远农村，远离城市的地域局限性，且油区分散，分流渠道少，就业难度大，社会稳定顾虑多，没有适时抓住改革先机进行深化调整。虽然在工作量、经济效益和开拓国际市场方面有新的进展，但是，体制机制的矛盾依然存在，人员结构性缺员、冗员同时表现出来，深层次的问题直接影响到这类企业的可持续发展。
一、油田所属的建设企业的现状可归结为四句话
1.企业生存发展已走到了需要抉择的“十字街头”；
2.国际国内建设行业发展趋势与战略走向需要深刻把握；
3.立足盘活存量，优先内部整合，实现资源优化配置成为当前战略课题；
4.如何因应国际国内两个市场的变化，促进可持续发展值得深思。
二、说企业生存发展已走到了需要抉择的“十字街头”
主要有以下几点理由：表现在行业发展上，整个“十一·五”高速发展时期，建筑业全行业景气提升。中国建设企业大步走向海外，在中东、北非和南美等地区市场上，可以用遍地开花来形容也不为过。
表现在内外部市场的结构上，从外部市场的成长上看，仅以某油田建设企业2006到2010年五年间的内外部市场业绩统计分析看：
从上述三张表格中我们可以得到这样一些信息：油建、监理企业的外部市场份额都超过了60%以上，其中油建公司在2009年的外部收入比例高达79%，外部收入比重已占据决定地位。设计院从书面数据看，则是内部市场翻一番，外部市场翻两番。内部市场若扣除非设计的主营业务，包括贸易收入、前期研究和咨询服务收入，以及内部总承包费用，纯设计业务的内外比例也将达到45%以上，接近对半开。
可以说油田工程建设企业几年来的发展，在外部市场上已上了一个新台阶，面临一个新转折，期待一个新跃升。
因为，从在外部市场上所承接工程的业务性质看，绝大部分属于施工、设计的专业分包、专业承包，海外还以劳务分包的方式占不小的比例。这些业务在价值链上看，增值量还是比较居中偏低的，属于低端的工程产品，与自身资质能力还是有很大的落差。
从油田企业的管理体制、经营机制、劳动用工方式，以及外部经营管理与油田内部管理制度的衔接上看，坦率的说，不适应的地方还很多。在外部市场上反应迟缓，不能迅速响应业主的要求。这就是我们“十字路口”的处境。
三、说建设行业发展趋势与战略走向需要深刻把握
这里是指有这样一些宏观大势：纵观“十二·五”乃至更长时期内，经济学家预测我国尚有20年到30年的经济高速增长期。国民经济的高速发展对能源和资源的需求也将持续增长，对应产业的发展势在必行，尤其是石油石化行业对外依存度目前已近百分之七十，继续实施“走出去”的战略将势不可挡。
在相当长的时间内建设工程市场将持续快速发展。石油需求拉动下的基础设施建设市场都将数以百千亿计。石油石化上下游的融合，天然气工程，煤化工产业，以及其它绿色能源接替战略的实施，等等，都将提供广阔的市场前景。然而，我们必须看到：
1.国际工程企业承发包方式主要是以工程公司EPC的模式开展的。我国的工程企业受计划经济的影响，接受EPC较晚，在国际市场上实施EPC的经验不足，国际竞争力也不强。同时海外工程来源，主要依赖于专业承包和投资的反承包，在价值链上也处于低端。
2.2003年，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广，许多建筑业企业利用改制契机，都实现了企业转型。
3.中国石化的工程建设直属企业，在十一.五期间实现了分流瘦身，改制转型。通过整合，已相继组建了宁波、南京、洛阳等设计与施工一体化的工程公司，直属企业实现了全行业赢利。
4.从近几年石油石化系统内的改制分流的企业看，绝大部分都取得了良好的业绩和效益；从队伍的发展情况看，它们主要从事专业承包和劳务承包，但其发展势头和市场活力远好于传统体制的工程建设企业。回眸我们油田所属的建设企业自身，差距显而易见，这不能不引起深思。“想法决定做法，思路决定出路；心态决定势态，格局决定结局。”《论语·微子》：“风兮凤兮，何德之衰；往者不可谏，来者犹可追。已而已而，今之从政者殆而！”在我们放眼未来的时候，应该有所思考和启示。
四、立足盘活存量，优先内部整合，实现资源优化配置
既包括内部资源、也包括外部资源；既是指市场资源，也包括人才等其他资源。油田因油而生，随地而建。由于计划体制和特殊地域环境的影响，自给自足功能配套，大而全小而全自我封闭，按市场专业化协作在当初是不现实的。而今天，要在一夜之间甩掉这个沉重的历史包袱同样是不现实的。但是，总要有一个解决的方向、办法和时间。
从当前外部市场的容量上看，无论是施工、监理还是设计企业，只要有足够的资质，配套的专业，优秀的人才和相应的装备投入进来，市场机会会非常之多。但是，如果从油田建设企业每个单位内部的具体实际上看，又能力有限，往往是心有余而力不足。我们认为，未来油田的工程建设企业的可持续发展，将取决于对现有能力资源的整合优化到什么样的水平。油田的工程建设企业要想站在工程建设价值链的高端，内部整合势在必行。如果没有能力从事设计—施工管理一体化的“EPC”，高端价值链是难以实现的。随着改制企业和社会上的专业承包企业在专业设计和施工能力上的持续提升，未来我们将优势不再，想保持持续盈利的水平很可能难以为继。
实现油田工程建设系统资源的整合优化，有以下几条路径可以探讨：
第一，首先要实现管理层的领导力量整合，积极开展专业技术人才、管理干部的交流使用。
第二，要大胆创设内部业务与外部市场整合的政策、机制，鼓励和促进现有企业进行交流融合。针对外部市场开拓的特点，积极探索建立符合需求的考核体系，重实际，求务实，促发展。
第三，要与时俱进、转变观念，树立先进经营理念，克服划地为牢的封地意识。在资源上但求为我所用，而不是为我所有；在合作上取长补短，发挥比较优势，追求合作主体之间的互惠互利，双赢共赢。
第四，要在油田层面构架一个“油田所属建设工程企业”的整体框架。以机制的引导、利益的诱导、管理的疏导、行政的指导，形成由松散而紧密，由浅入深，由协作而整合的一个改革过程，渐进地实现系统资源的整合优化。
五、因应国际国内两个市场的变化，促进可持续发展
建筑业企业发展对投资依赖度大，受经济景气影响显著。有明显的节奏感和市场周期性。如何实施可持续发展战略？除了在宏观上要有好的战略定位，好的市场接替，以及适时的产业转型之外。在中观、微观上，一些油田当前比较迫切的有那么几个方面的问题：
一是解决好油田建设企业在油田、域外、海外三个区域，在人才、管理、资源配置上一体化的问题。做到内外“一种模式、一样标准、一同管理、一起考核”四个一。这对提升油田建设企业整体能力，队伍稳定和快速成长是大有好处的。
二是解决好在油田、域外、海外三个区域用工模式一元化问题。一元化的用工制度对于吸引和稳住人才，构建公平和谐的环境，增加企业凝聚力，形成长远的人才战略是大有裨益的。
三是要积极与劳务分包层形成战略合作伙伴。加强对劳务分包层的管理，参与对劳务分包层的技能操作人员的技能、技术培训、考核与管理，探索与有关技师学院联合办学的机制，形成技术工人人才库，更好的满足持续发展对人才的需求。
四是要着力进一步畅通市场、现场、会场（总部）的信息沟通管道，在基地（总部）也能够及时真实、全面准确地掌握现场、市场的情况变化，力争做到市场、现场出现情况，在第一时间知悉，事态初萌就早期介入，避免发生失控和延滞，以赢得业主的信任和市场的可持续。
而与此同时，油田所属的建设企业由于油田处于边远农村，远离城市的地域局限性，且油区分散，分流渠道少，就业难度大，社会稳定顾虑多，没有适时抓住改革先机进行深化调整。虽然在工作量、经济效益和开拓国际市场方面有新的进展，但是，体制机制的矛盾依然存在，人员结构性缺员、冗员同时表现出来，深层次的问题直接影响到这类企业的可持续发展。
一、油田所属的建设企业的现状可归结为四句话
1.企业生存发展已走到了需要抉择的“十字街头”；
2.国际国内建设行业发展趋势与战略走向需要深刻把握；
3.立足盘活存量，优先内部整合，实现资源优化配置成为当前战略课题；
4.如何因应国际国内两个市场的变化，促进可持续发展值得深思。
二、说企业生存发展已走到了需要抉择的“十字街头”
主要有以下几点理由：表现在行业发展上，整个“十一·五”高速发展时期，建筑业全行业景气提升。中国建设企业大步走向海外，在中东、北非和南美等地区市场上，可以用遍地开花来形容也不为过。
表现在内外部市场的结构上，从外部市场的成长上看，仅以某油田建设企业2006到2010年五年间的内外部市场业绩统计分析看：
从上述三张表格中我们可以得到这样一些信息：油建、监理企业的外部市场份额都超过了60%以上，其中油建公司在2009年的外部收入比例高达79%，外部收入比重已占据决定地位。设计院从书面数据看，则是内部市场翻一番，外部市场翻两番。内部市场若扣除非设计的主营业务，包括贸易收入、前期研究和咨询服务收入，以及内部总承包费用，纯设计业务的内外比例也将达到45%以上，接近对半开。
可以说油田工程建设企业几年来的发展，在外部市场上已上了一个新台阶，面临一个新转折，期待一个新跃升。
因为，从在外部市场上所承接工程的业务性质看，绝大部分属于施工、设计的专业分包、专业承包，海外还以劳务分包的方式占不小的比例。这些业务在价值链上看，增值量还是比较居中偏低的，属于低端的工程产品，与自身资质能力还是有很大的落差。
从油田企业的管理体制、经营机制、劳动用工方式，以及外部经营管理与油田内部管理制度的衔接上看，坦率的说，不适应的地方还很多。在外部市场上反应迟缓，不能迅速响应业主的要求。这就是我们“十字路口”的处境。
三、说建设行业发展趋势与战略走向需要深刻把握
这里是指有这样一些宏观大势：纵观“十二·五”乃至更长时期内，经济学家预测我国尚有20年到30年的经济高速增长期。国民经济的高速发展对能源和资源的需求也将持续增长，对应产业的发展势在必行，尤其是石油石化行业对外依存度目前已近百分之七十，继续实施“走出去”的战略将势不可挡。
在相当长的时间内建设工程市场将持续快速发展。石油需求拉动下的基础设施建设市场都将数以百千亿计。石油石化上下游的融合，天然气工程，煤化工产业，以及其它绿色能源接替战略的实施，等等，都将提供广阔的市场前景。然而，我们必须看到：
1.国际工程企业承发包方式主要是以工程公司EPC的模式开展的。我国的工程企业受计划经济的影响，接受EPC较晚，在国际市场上实施EPC的经验不足，国际竞争力也不强。同时海外工程来源，主要依赖于专业承包和投资的反承包，在价值链上也处于低端。
2.2003年，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广，许多建筑业企业利用改制契机，都实现了企业转型。
3.中国石化的工程建设直属企业，在十一.五期间实现了分流瘦身，改制转型。通过整合，已相继组建了宁波、南京、洛阳等设计与施工一体化的工程公司，直属企业实现了全行业赢利。
4.从近几年石油石化系统内的改制分流的企业看，绝大部分都取得了良好的业绩和效益；从队伍的发展情况看，它们主要从事专业承包和劳务承包，但其发展势头和市场活力远好于传统体制的工程建设企业。回眸我们油田所属的建设企业自身，差距显而易见，这不能不引起深思。“想法决定做法，思路决定出路；心态决定势态，格局决定结局。”《论语·微子》：“风兮凤兮，何德之衰；往者不可谏，来者犹可追。已而已而，今之从政者殆而！”在我们放眼未来的时候，应该有所思考和启示。
四、立足盘活存量，优先内部整合，实现资源优化配置
既包括内部资源、也包括外部资源；既是指市场资源，也包括人才等其他资源。油田因油而生，随地而建。由于计划体制和特殊地域环境的影响，自给自足功能配套，大而全小而全自我封闭，按市场专业化协作在当初是不现实的。而今天，要在一夜之间甩掉这个沉重的历史包袱同样是不现实的。但是，总要有一个解决的方向、办法和时间。
从当前外部市场的容量上看，无论是施工、监理还是设计企业，只要有足够的资质，配套的专业，优秀的人才和相应的装备投入进来，市场机会会非常之多。但是，如果从油田建设企业每个单位内部的具体实际上看，又能力有限，往往是心有余而力不足。我们认为，未来油田的工程建设企业的可持续发展，将取决于对现有能力资源的整合优化到什么样的水平。油田的工程建设企业要想站在工程建设价值链的高端，内部整合势在必行。如果没有能力从事设计—施工管理一体化的“EPC”，高端价值链是难以实现的。随着改制企业和社会上的专业承包企业在专业设计和施工能力上的持续提升，未来我们将优势不再，想保持持续盈利的水平很可能难以为继。
实现油田工程建设系统资源的整合优化，有以下几条路径可以探讨：
第一，首先要实现管理层的领导力量整合，积极开展专业技术人才、管理干部的交流使用。
第二，要大胆创设内部业务与外部市场整合的政策、机制，鼓励和促进现有企业进行交流融合。针对外部市场开拓的特点，积极探索建立符合需求的考核体系，重实际，求务实，促发展。
第三，要与时俱进、转变观念，树立先进经营理念，克服划地为牢的封地意识。在资源上但求为我所用，而不是为我所有；在合作上取长补短，发挥比较优势，追求合作主体之间的互惠互利，双赢共赢。
第四，要在油田层面构架一个“油田所属建设工程企业”的整体框架。以机制的引导、利益的诱导、管理的疏导、行政的指导，形成由松散而紧密，由浅入深，由协作而整合的一个改革过程，渐进地实现系统资源的整合优化。
五、因应国际国内两个市场的变化，促进可持续发展
建筑业企业发展对投资依赖度大，受经济景气影响显著。有明显的节奏感和市场周期性。如何实施可持续发展战略？除了在宏观上要有好的战略定位，好的市场接替，以及适时的产业转型之外。在中观、微观上，一些油田当前比较迫切的有那么几个方面的问题：
一是解决好油田建设企业在油田、域外、海外三个区域，在人才、管理、资源配置上一体化的问题。做到内外“一种模式、一样标准、一同管理、一起考核”四个一。这对提升油田建设企业整体能力，队伍稳定和快速成长是大有好处的。
二是解决好在油田、域外、海外三个区域用工模式一元化问题。一元化的用工制度对于吸引和稳住人才，构建公平和谐的环境，增加企业凝聚力，形成长远的人才战略是大有裨益的。
三是要积极与劳务分包层形成战略合作伙伴。加强对劳务分包层的管理，参与对劳务分包层的技能操作人员的技能、技术培训、考核与管理，探索与有关技师学院联合办学的机制，形成技术工人人才库，更好的满足持续发展对人才的需求。
四是要着力进一步畅通市场、现场、会场（总部）的信息沟通管道，在基地（总部）也能够及时真实、全面准确地掌握现场、市场的情况变化，力争做到市场、现场出现情况，在第一时间知悉，事态初萌就早期介入，避免发生失控和延滞，以赢得业主的信任和市场的可持续。