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【摘要】随着建筑市场竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，对工程项目的成本管理就变得越来越重要。由于工程项目的成本管理贯穿于项目施工的各个环节和各个方面，因此，项目成本管理就成为实现企业经济效益最大化的关键保证因素，是当前施工项目管理的核心内容之一。
【关键词】成本管理；成本控制；偏差控制；挣得值法
1、绪论
我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竞争十分激烈，随着中国加入WTO，国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竞争。建筑工程的剧烈竞争，主要表现为对工程项目的竞争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
2、成本管理的基本理论
2.1项目成本管理的概念
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
2.2工程项目成本管理的具体内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
3、偏差控制法
3.1费用/进度控制控制系统准则简介
在19世纪60年代，针对管理大型合同，美国国防部为政府项目管理人员提供了关于良好项目管理的35项主要准则。这些成本/进度控制系统标准被成为C/SCSC或CS标准。该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价数据。
3.2挣得值法
（1）已安排工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根据批准认可的进度和项目费用都是一个标准尺度。一般来说BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基线也应作相应的变更。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。
（2）已完成的工作的预算费用 BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入的资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得的金额，故称挣得值。当然，已完成的工作必须进过验收，要符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目的实际进度，真正实现了投资额的项目成果的转化。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。
（3）完成公作实际费用ACWP（Actual Cost Work Performed），即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可将其称作“消耗投资”。
4、某住宅楼工程项目的成本控制分析
由于已完成工作的实际成本（ACWP）数据获得存在困难，且数据的真实程度难以保证，所以根据某住宅楼工程项目的投资月计划及截至2005年8月的工程实际发生费用，分别得出土建、建筑、机电安装及项目总投资的BCWS、BCWP数值， 其各自的BCWS 和BCWP 曲线如下：
总成本BCWS、BCWP 分析。
圖4-4 是将矿建、土建、安装三部分汇总之后得到的总成本BCWS、BCWP 曲线比较图。从2004年10月份开始，BCWP 曲线位于BCWS 曲线下方，即总成本计划完成工作预算费用大于已完成工作预算费用，且BCWP 曲线逐渐偏离BCWS 曲线。由BCWS、BCWP 数据得出总成本的进度偏差SV 与进度绩效指数SPI 如表4-4。
如表4-4 数据，在监控时点2005 年8 月计算总成本的SV、SPI， 指数如下：
SV=BCWP-BCWS=-9940.60
SPI=0.63
SV<0，SPI<1，总成本的挣得值同样与计划值有较大的差距，进度延误也比较严重，至监控时点只完成了不到70% 的计划。2004 年6～9月BCWP 值大于BCWS 值，进度偏差表现为正值，进度提前，但从2004 年10月开始出现负的偏差，进度表现为落后，至2005 年8 月，负的进度偏差逐渐加大，进度滞后于原计划，这种滞后最大时达到37%。
5、偏差分析
首先可能是投资计划本身有问题。可能是计划作了调整，但并没有对投资计划以书面文件的形式作相应的调整，至少是没有详细准确的调整投资计划；或者是同承包商签订的合同与计划相差甚远，这些都为成本控制带来了困难，以至项目成本不能得到較好的控制。再有一个可能是，投资计划是正确的，而土建与机电安装部分的实施过程管理不善、控制不利等，这些问题导致工期很不理想。如果以这样的趋势发展下去，就可能为了赶工而大幅增加项目成本或是延误工期。
结论：
一个企业必须通过合理有效的成本管理，有效节约资金，采用各种措施降低费用，以低于竞争对手的成本进行生产经营，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益，才可能在这种激烈的竞争中立于不败之地。
【关键词】成本管理；成本控制；偏差控制；挣得值法
1、绪论
我国国内建筑工程建设市场现在是“僧多粥少”的局面，竞争十分激烈，随着中国加入WTO，国外工程建设承包商的进入，无疑会加剧这种竞争。建筑工程的剧烈竞争，主要表现为对工程项目的竞争。而工程项目一般通过招标的方式进行，能否中标取决于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。
2、成本管理的基本理论
2.1项目成本管理的概念
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
2.2工程项目成本管理的具体内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
3、偏差控制法
3.1费用/进度控制控制系统准则简介
在19世纪60年代，针对管理大型合同，美国国防部为政府项目管理人员提供了关于良好项目管理的35项主要准则。这些成本/进度控制系统标准被成为C/SCSC或CS标准。该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价数据。
3.2挣得值法
（1）已安排工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），即根据批准认可的进度和项目费用都是一个标准尺度。一般来说BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基线也应作相应的变更。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。
（2）已完成的工作的预算费用 BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入的资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得的金额，故称挣得值。当然，已完成的工作必须进过验收，要符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目的实际进度，真正实现了投资额的项目成果的转化。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。
（3）完成公作实际费用ACWP（Actual Cost Work Performed），即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可将其称作“消耗投资”。
4、某住宅楼工程项目的成本控制分析
由于已完成工作的实际成本（ACWP）数据获得存在困难，且数据的真实程度难以保证，所以根据某住宅楼工程项目的投资月计划及截至2005年8月的工程实际发生费用，分别得出土建、建筑、机电安装及项目总投资的BCWS、BCWP数值， 其各自的BCWS 和BCWP 曲线如下：
总成本BCWS、BCWP 分析。
圖4-4 是将矿建、土建、安装三部分汇总之后得到的总成本BCWS、BCWP 曲线比较图。从2004年10月份开始，BCWP 曲线位于BCWS 曲线下方，即总成本计划完成工作预算费用大于已完成工作预算费用，且BCWP 曲线逐渐偏离BCWS 曲线。由BCWS、BCWP 数据得出总成本的进度偏差SV 与进度绩效指数SPI 如表4-4。
如表4-4 数据，在监控时点2005 年8 月计算总成本的SV、SPI， 指数如下：
SV=BCWP-BCWS=-9940.60
SPI=0.63
SV<0，SPI<1，总成本的挣得值同样与计划值有较大的差距，进度延误也比较严重，至监控时点只完成了不到70% 的计划。2004 年6～9月BCWP 值大于BCWS 值，进度偏差表现为正值，进度提前，但从2004 年10月开始出现负的偏差，进度表现为落后，至2005 年8 月，负的进度偏差逐渐加大，进度滞后于原计划，这种滞后最大时达到37%。
5、偏差分析
首先可能是投资计划本身有问题。可能是计划作了调整，但并没有对投资计划以书面文件的形式作相应的调整，至少是没有详细准确的调整投资计划；或者是同承包商签订的合同与计划相差甚远，这些都为成本控制带来了困难，以至项目成本不能得到較好的控制。再有一个可能是，投资计划是正确的，而土建与机电安装部分的实施过程管理不善、控制不利等，这些问题导致工期很不理想。如果以这样的趋势发展下去，就可能为了赶工而大幅增加项目成本或是延误工期。
结论：
一个企业必须通过合理有效的成本管理，有效节约资金，采用各种措施降低费用，以低于竞争对手的成本进行生产经营，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益，才可能在这种激烈的竞争中立于不败之地。