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摘要：中韩同属于东亚，两国的企业文化有很多相似之处。两国深受儒家思想的影响，在建设企业文化上都以传统的儒家学作为核心，并应用于行为规范中。所以两国都具有吃苦耐劳、勤奋上进、服从命令、集权于一身的特点。在两国文化相似的基础上，分析韩国语中国之间的文化差异对管理方式的影响。
关键词：企业文化；管理方式；文化差异
中韩两国一衣带水，同属儒家文化圈，在文化方面有很多相似之处。不过由于二战以后，韩国迅速靠拢美国，受到西方文化的价值观影响，韩国更加注重时间效益、科研、创新和服务态度。相反中国较为缺乏创新精神和服务意识和敬业精神。韩国母公司与在华子公司的企业文化差异产生的原因具体如下：
一、自然条件不同
1. 语言不同
语言是沟通的桥梁，是最能展现一个民族文化的工具。通过语言进行交流，把各个国家联系起来，在交流日益密切的今天，为了更好地服务于公司，子公司进行招聘时，往往会聘用充分了解当地文化和当地语言的人作为公司的职员。以便最大程度上减少企业的“水土不服”情况，减少语言带来的差异。
2. 宗教信仰不同
由于不同的宗教会带来不同的文化取向，因此公司要充分考虑两国的宗教问题，尽量避免因宗教带来的冲突。
3. 价值取向不同
韩国和中国虽一衣带水，同属儒家文化圈，有着久远的历史渊源，不过毕竟两国的文化有所差异，导致中韩职员的价值观念也会不同，即他们的看法及评价标准也会不一。由于形成的价值观念不同，而会产生文化差异。
二、文化角度不同
等级观、宗教观和对技术观的不同导致了不同国家的文化差异。例如，在第二次世界大战后，美国工程师和日本工程师合力打造日本的工业。其中，两国在选拔人才时考虑的选拔条件是不一样的。美国是根据被选聘者的实际能力情况进行选拔，把能力看在第一位，这就是上面指的技术观。换言之，美国是把技术观念放在首位的。而日本的选拔条件则刚好相反，选拔具有威信、有说服力和受人尊重的年长者作为领导，而真正有才干的年轻人则被配作工程师的助手，使其工作进展顺利。美国为重建日本工业进行选拔时，没有考虑两国的文化差异，没有处理好文化差异，最终导致很多工人罢工，以至于差点停工的局面。可见，国与国之间的文化差异之大。
三、传统文化观念不同
西方古代认为要尊重个人，强调由个人组成的群体；而中国古代思想则是讲人伦，强调于群体中的个人。可见，中西两国文化价值取向的差异之大，西方人认为他们是偏理性的，是“理性人”，而东方则认为他们是偏道德观念重的，讲人伦的“道德人”。
由于人们的价值观不同，导致不同文化背景下的人会采取不同的处事方法。随着文化交流的激烈碰撞，国外投资者投大陆的热潮高涨，越来越多的中外合资企业如雨后春笋般出显。当韩国本土母公司为了发展其事业，在国外建设子公司，聘用熟知当地文化和语言的“当地人”，一个具有不同文化和价值观念的人。拥有韩国思维的上层需要管理拥有中式思维的职员，那必定会有所摩擦，不仅会增大管理费用，还会增加组织和管理的难度。甚至会造成组织机构低效率的运转。因此，要尽可能降低、减少由双方因不同文化带来的文化差异，否则会白白损失许多大好机会。
合资企业要想做大、做强，最需要的就是保证组织的协调性，增强集体意识，团结一致、恪尽职守能力。实施一切有利于避免摩擦、增强对两国不同文化的认同感，使其了解文化、了解文化背后承载的意义。
两国的文化差异会影响到企业中人们的价值观、管理方式和方法，必然造成文化冲突。笔者认为，中外合资企业中的跨文化管理主要包括以下几个问题：
（1）西方的“共同管理”原则与中国相异的“自立机制”。协调好中西方思维，把中国的“裙带关系”和国外的“共同管理”协调好。
（2）调动各个部门职员的积极主动性和创造性。解决语言障碍问题，协调各部门在交流中的各种问题。
（3）中式思维是人际关系先于工作，但国外恰好相反。中国人与外国人觉得文化取向不同，导致思维方式不同，很难相信对方，甚至质疑对方，让其产生怀疑和不信任。
（4）协调双方保质保量的完成任务。达成共同意识，并明确责任归属，培养责任意识。
结论
企业如同其他生物体一样拥有自己的生命周期，企业要想持续健康发展，在注入新鲜血液的同时一定要协调企业之间的文化差异。企业内部的组织制度、人才制度、管理制度等都离不开文化这一角色，如若忽视文化，势必会影响公司的蓬勃发展和企业的持续增长。文化冲突并不完全是坏事，因为正常的文化冲突会会促使各方深入了解对方，反省自身，在碰撞中寻找共同点。这种冲突会成为企业 组织中的积极动力，会使企业蒸蒸日上。如若使用不当，没有调节好文化带来的差异，则会具有破坏性，甚至具备毁灭性的一击。部分跨国公司在进行跨文化移植时，由于对东道文化了解的不足，形成了负面效应，大大降低了效率性，导致出现了罢工、混乱的局面。了解文化差异是构成企业的核心内容，因此，笔者认为应通过文化层面进行建设并进行跨文化管理。
参考文献：
[1] 赵景华，《跨国公司在华子公司战略研究》，经济管理出版社，2002年第一版.
[2] （韩）李相铉，刘必和，《经营宪章：三星—与众不同的公司》，北岳文艺出版社，2004年第一版.
[3] （韩）金正熙，《三星攻略》，21世纪出版社，2003年第一版.
[4] （韓）路相国，“韩国企业文化与领导精神”，1992年，?????? ????? ???? ??. （硕士学位论文）
[5] 李晟妍，《韩国在华企业的跨文化管理研究——韩国三星公司案例分析》，2005，硕士论文.
[6] 李静，《企业文化的出路》，经济论坛，2003年第21期.
关键词：企业文化；管理方式；文化差异
中韩两国一衣带水，同属儒家文化圈，在文化方面有很多相似之处。不过由于二战以后，韩国迅速靠拢美国，受到西方文化的价值观影响，韩国更加注重时间效益、科研、创新和服务态度。相反中国较为缺乏创新精神和服务意识和敬业精神。韩国母公司与在华子公司的企业文化差异产生的原因具体如下：
一、自然条件不同
1. 语言不同
语言是沟通的桥梁，是最能展现一个民族文化的工具。通过语言进行交流，把各个国家联系起来，在交流日益密切的今天，为了更好地服务于公司，子公司进行招聘时，往往会聘用充分了解当地文化和当地语言的人作为公司的职员。以便最大程度上减少企业的“水土不服”情况，减少语言带来的差异。
2. 宗教信仰不同
由于不同的宗教会带来不同的文化取向，因此公司要充分考虑两国的宗教问题，尽量避免因宗教带来的冲突。
3. 价值取向不同
韩国和中国虽一衣带水，同属儒家文化圈，有着久远的历史渊源，不过毕竟两国的文化有所差异，导致中韩职员的价值观念也会不同，即他们的看法及评价标准也会不一。由于形成的价值观念不同，而会产生文化差异。
二、文化角度不同
等级观、宗教观和对技术观的不同导致了不同国家的文化差异。例如，在第二次世界大战后，美国工程师和日本工程师合力打造日本的工业。其中，两国在选拔人才时考虑的选拔条件是不一样的。美国是根据被选聘者的实际能力情况进行选拔，把能力看在第一位，这就是上面指的技术观。换言之，美国是把技术观念放在首位的。而日本的选拔条件则刚好相反，选拔具有威信、有说服力和受人尊重的年长者作为领导，而真正有才干的年轻人则被配作工程师的助手，使其工作进展顺利。美国为重建日本工业进行选拔时，没有考虑两国的文化差异，没有处理好文化差异，最终导致很多工人罢工，以至于差点停工的局面。可见，国与国之间的文化差异之大。
三、传统文化观念不同
西方古代认为要尊重个人，强调由个人组成的群体；而中国古代思想则是讲人伦，强调于群体中的个人。可见，中西两国文化价值取向的差异之大，西方人认为他们是偏理性的，是“理性人”，而东方则认为他们是偏道德观念重的，讲人伦的“道德人”。
由于人们的价值观不同，导致不同文化背景下的人会采取不同的处事方法。随着文化交流的激烈碰撞，国外投资者投大陆的热潮高涨，越来越多的中外合资企业如雨后春笋般出显。当韩国本土母公司为了发展其事业，在国外建设子公司，聘用熟知当地文化和语言的“当地人”，一个具有不同文化和价值观念的人。拥有韩国思维的上层需要管理拥有中式思维的职员，那必定会有所摩擦，不仅会增大管理费用，还会增加组织和管理的难度。甚至会造成组织机构低效率的运转。因此，要尽可能降低、减少由双方因不同文化带来的文化差异，否则会白白损失许多大好机会。
合资企业要想做大、做强，最需要的就是保证组织的协调性，增强集体意识，团结一致、恪尽职守能力。实施一切有利于避免摩擦、增强对两国不同文化的认同感，使其了解文化、了解文化背后承载的意义。
两国的文化差异会影响到企业中人们的价值观、管理方式和方法，必然造成文化冲突。笔者认为，中外合资企业中的跨文化管理主要包括以下几个问题：
（1）西方的“共同管理”原则与中国相异的“自立机制”。协调好中西方思维，把中国的“裙带关系”和国外的“共同管理”协调好。
（2）调动各个部门职员的积极主动性和创造性。解决语言障碍问题，协调各部门在交流中的各种问题。
（3）中式思维是人际关系先于工作，但国外恰好相反。中国人与外国人觉得文化取向不同，导致思维方式不同，很难相信对方，甚至质疑对方，让其产生怀疑和不信任。
（4）协调双方保质保量的完成任务。达成共同意识，并明确责任归属，培养责任意识。
结论
企业如同其他生物体一样拥有自己的生命周期，企业要想持续健康发展，在注入新鲜血液的同时一定要协调企业之间的文化差异。企业内部的组织制度、人才制度、管理制度等都离不开文化这一角色，如若忽视文化，势必会影响公司的蓬勃发展和企业的持续增长。文化冲突并不完全是坏事，因为正常的文化冲突会会促使各方深入了解对方，反省自身，在碰撞中寻找共同点。这种冲突会成为企业 组织中的积极动力，会使企业蒸蒸日上。如若使用不当，没有调节好文化带来的差异，则会具有破坏性，甚至具备毁灭性的一击。部分跨国公司在进行跨文化移植时，由于对东道文化了解的不足，形成了负面效应，大大降低了效率性，导致出现了罢工、混乱的局面。了解文化差异是构成企业的核心内容，因此，笔者认为应通过文化层面进行建设并进行跨文化管理。
参考文献：
[1] 赵景华，《跨国公司在华子公司战略研究》，经济管理出版社，2002年第一版.
[2] （韩）李相铉，刘必和，《经营宪章：三星—与众不同的公司》，北岳文艺出版社，2004年第一版.
[3] （韩）金正熙，《三星攻略》，21世纪出版社，2003年第一版.
[4] （韓）路相国，“韩国企业文化与领导精神”，1992年，?????? ????? ???? ??. （硕士学位论文）
[5] 李晟妍，《韩国在华企业的跨文化管理研究——韩国三星公司案例分析》，2005，硕士论文.
[6] 李静，《企业文化的出路》，经济论坛，2003年第21期.