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【摘要】关键绩效指标（简称KPI）作为绩效考核体系设计的基础，是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标体系是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。本文结合关键绩效指标管理体系在企业中的应用，分析了关键绩效指标在企业中的重要性及其相关注意问题。
【关键词】企业；KPI；应用；注意问题
1.综述
关键绩效指标（KPI）于 1999年被正式引入我国，随后成为企业绩效考评中运用最广泛的工具。
1.1 KPI含义
关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的操作目标的工具。
1.2 KPI对企业的作用
经营企业如同开飞机，目的地如同战略目标，KPI体系如同飞机上的仪表盘，指示着与目标间的距离。通过仪表盘可以随时掌握飞机在航程中内外部环境的变化，并可及时调整以应对各种变化，可使企业的经营活动避开和克服各种凶险直达目标。具体作用如下：有力推动公司战略的执行；推动组织为达成目标不断努力；使高层领导清晰了解对公司最关键的经营状况；使管理人员集中精力对业绩有最大驱动力的经营活动；使组织及时发现经营中的问题并采取行动。
2.企业KPI的设计
2.1 KPI的设计原则
KPI指标体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。KPI指标设计时还必须遵循 SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
2.2 KPI设计和应用的准备工作
（1）确立明确的战略目标和战略规划。设计合理有效的KPI体系需要以清晰的战略目标和战略规划为基础。企业的企业级 KPI、部门及岗位KPI都来源于企业的战略目标和战略规划的分解。
（2）通过各种方式取得各层级人员对考评系统的支持和理解。设计和推广 KPI 需要高层管理者的支持，绩效考评系统的设计者应采用简要概括的方式，通过正式渠道，向高层领导阐述 KPI 考评系统的优势以及实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业高层领导的全面支持和帮助，同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序；企业人力资源部还应通过各种各样的方法，使基层员工意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今后职业生涯的发展所具有的积极作用；此外，企业还应通过绩效培训与开发，端正中层主管的认识，使每个中层主管都成为积极、有效的考评者。
（3）改进组织结构，规范业务流程，提高企业的信息化管理水平。设计KPI必须在战略目标与组织结构之间找到平衡点。KPI的设计和应用需要及时高效的信息沟通，所以企业应提高自身的信息化管理水平。完善的信息系统不仅可以保证信息的完整和准确，还能提高企业绩效沟通、绩效反馈、信息查询和信息处理的效率，充分发挥企业中信息的协同价值。
2.3企业级KPI和部门岗位KPI
2.3.1构建企业级KPI
在明确企业战略目标和年度目标的基础上，企业首先通过绘制战略地图，找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，接着运用鱼骨分析法和头脑风暴法对这些因素进行分析，分解出企业要采取的战略举措，找出企业的业务重点，得出企业的关键成功因素。然后，再利用QQTC模型，遵循战略导向、可操作性、差异性、可控性和SMART等原则，从质量、数量、时间和成本四个维度将关键成功因素转化为企业级KPI指标。
2.3.2建立部门和岗位KPI
部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%。
3.实施KPI过程中的注意问题
3.1 KPI实施需要全员的参与
KPI的设计并不仅仅是人力资源管理部门的事情,需要全员的参与。通常是人力资源部门牵头,由企业高层领导和各部门主管人员共同来完成的。人力资源部门负责操作方法的把握,高层领导提供企业的具体战略规划,各部门主管人员提供具体的指标,经过反复沟通,最终确定各层级的KPI。KPI一经确定,并非一成不变,要通过绩效管理反馈循环来分析原有的指标体系是否真正体现了企业的战略,即完成了关键绩效指标,企业的战略目标是否实现了。如果各级部门、员工的关键绩效指标完成得很好,而企业的战略目标却没有达到,或者是企业的战略有了调整,相应方面都需要不断地沟通和反馈来重新调整、设计关键绩效指标。
3.2 KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提
首先，KPI必须以战略为导向，所有指标的制定必须根据企业的战略发展来制定。以战略为导向可以确定出在企业长期发展中有哪些指标对它的战略实现是至关重要的，这可以帮助企业明确具体的工作目标。其次，企业应该根据KPI的指标设计对企业的工作流程和组织结构进行优化，以适应KPI考核的要求。企业善用KPI考评将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
3.3强化绩效沟通，建立良性考评关系
KPI考评办法中，有效的绩效沟通对于管理者和员工都有非常重要的意义。对于管理者，有助于全面了解被考核员工的工作情况，同时还能帮助管理者掌握绩效评价的依据，客观评价员工的工作绩效，提高绩效管理工作的有效性。对于员工，能够使其及时了解组织的目标调整、工作内容等的变化，便于适时变更个人工作目标和计划，同时能够及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标。管理者和员工以良性沟通为基础共同实施绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈，从而形成一个不断循环、不断螺旋上升的绩效管理体系，使企业与员工整体绩效都得到提升，实现双赢。
3.4重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念
事实上，KPI考核也是一个动态的管理过程。KPI指标在考核中并不是一成不变的，在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考查者职位能力的变化，适当调整KPI指标是相当必要的。不过，变与不变都是相对的，目的是相同的，就是要达到管理优化的目的，达到提升效率的目的。 [科]
【参考文献】
［１］蔡剑.企业绩效管理:概念、方法和应用[M].北京:清华大学出版社,2007.
［２］什亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:中国电力出版社,2003．
［３］白雪,刘庆杰.浅议我国企业绩效评价指标体系[J].现代商业,2010,(05).
【关键词】企业；KPI；应用；注意问题
1.综述
关键绩效指标（KPI）于 1999年被正式引入我国，随后成为企业绩效考评中运用最广泛的工具。
1.1 KPI含义
关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式的量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的操作目标的工具。
1.2 KPI对企业的作用
经营企业如同开飞机，目的地如同战略目标，KPI体系如同飞机上的仪表盘，指示着与目标间的距离。通过仪表盘可以随时掌握飞机在航程中内外部环境的变化，并可及时调整以应对各种变化，可使企业的经营活动避开和克服各种凶险直达目标。具体作用如下：有力推动公司战略的执行；推动组织为达成目标不断努力；使高层领导清晰了解对公司最关键的经营状况；使管理人员集中精力对业绩有最大驱动力的经营活动；使组织及时发现经营中的问题并采取行动。
2.企业KPI的设计
2.1 KPI的设计原则
KPI指标体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。KPI指标设计时还必须遵循 SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
2.2 KPI设计和应用的准备工作
（1）确立明确的战略目标和战略规划。设计合理有效的KPI体系需要以清晰的战略目标和战略规划为基础。企业的企业级 KPI、部门及岗位KPI都来源于企业的战略目标和战略规划的分解。
（2）通过各种方式取得各层级人员对考评系统的支持和理解。设计和推广 KPI 需要高层管理者的支持，绩效考评系统的设计者应采用简要概括的方式，通过正式渠道，向高层领导阐述 KPI 考评系统的优势以及实施中可能遇到的障碍和问题，以获得企业高层领导的全面支持和帮助，同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序；企业人力资源部还应通过各种各样的方法，使基层员工意识到推行KPI的重要性和必要性，特别是对其今后职业生涯的发展所具有的积极作用；此外，企业还应通过绩效培训与开发，端正中层主管的认识，使每个中层主管都成为积极、有效的考评者。
（3）改进组织结构，规范业务流程，提高企业的信息化管理水平。设计KPI必须在战略目标与组织结构之间找到平衡点。KPI的设计和应用需要及时高效的信息沟通，所以企业应提高自身的信息化管理水平。完善的信息系统不仅可以保证信息的完整和准确，还能提高企业绩效沟通、绩效反馈、信息查询和信息处理的效率，充分发挥企业中信息的协同价值。
2.3企业级KPI和部门岗位KPI
2.3.1构建企业级KPI
在明确企业战略目标和年度目标的基础上，企业首先通过绘制战略地图，找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素，接着运用鱼骨分析法和头脑风暴法对这些因素进行分析，分解出企业要采取的战略举措，找出企业的业务重点，得出企业的关键成功因素。然后，再利用QQTC模型，遵循战略导向、可操作性、差异性、可控性和SMART等原则，从质量、数量、时间和成本四个维度将关键成功因素转化为企业级KPI指标。
2.3.2建立部门和岗位KPI
部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%。
3.实施KPI过程中的注意问题
3.1 KPI实施需要全员的参与
KPI的设计并不仅仅是人力资源管理部门的事情,需要全员的参与。通常是人力资源部门牵头,由企业高层领导和各部门主管人员共同来完成的。人力资源部门负责操作方法的把握,高层领导提供企业的具体战略规划,各部门主管人员提供具体的指标,经过反复沟通,最终确定各层级的KPI。KPI一经确定,并非一成不变,要通过绩效管理反馈循环来分析原有的指标体系是否真正体现了企业的战略,即完成了关键绩效指标,企业的战略目标是否实现了。如果各级部门、员工的关键绩效指标完成得很好,而企业的战略目标却没有达到,或者是企业的战略有了调整,相应方面都需要不断地沟通和反馈来重新调整、设计关键绩效指标。
3.2 KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提
首先，KPI必须以战略为导向，所有指标的制定必须根据企业的战略发展来制定。以战略为导向可以确定出在企业长期发展中有哪些指标对它的战略实现是至关重要的，这可以帮助企业明确具体的工作目标。其次，企业应该根据KPI的指标设计对企业的工作流程和组织结构进行优化，以适应KPI考核的要求。企业善用KPI考评将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
3.3强化绩效沟通，建立良性考评关系
KPI考评办法中，有效的绩效沟通对于管理者和员工都有非常重要的意义。对于管理者，有助于全面了解被考核员工的工作情况，同时还能帮助管理者掌握绩效评价的依据，客观评价员工的工作绩效，提高绩效管理工作的有效性。对于员工，能够使其及时了解组织的目标调整、工作内容等的变化，便于适时变更个人工作目标和计划，同时能够及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标。管理者和员工以良性沟通为基础共同实施绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈，从而形成一个不断循环、不断螺旋上升的绩效管理体系，使企业与员工整体绩效都得到提升，实现双赢。
3.4重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念
事实上，KPI考核也是一个动态的管理过程。KPI指标在考核中并不是一成不变的，在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考查者职位能力的变化，适当调整KPI指标是相当必要的。不过，变与不变都是相对的，目的是相同的，就是要达到管理优化的目的，达到提升效率的目的。 [科]
【参考文献】
［１］蔡剑.企业绩效管理:概念、方法和应用[M].北京:清华大学出版社,2007.
［２］什亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:中国电力出版社,2003．
［３］白雪,刘庆杰.浅议我国企业绩效评价指标体系[J].现代商业,2010,(05).