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长 期在某省省委机关工作，如今已是厅级官员的李亮曾回忆起一桩往事。多年前他在省委办公厅负责文字工作，省委书记要出席全省民营企业座谈会，写作班子精心准备了讲话材料。开会前一天上午，李亮拿到了材料，发觉其它方面都不错，只是缺少了民营企业党建工作的内容。
李亮打听了一下，原来准备的材料里有一大段关于党建工作的，结果让书记直接给删了。他思前想后，觉得书记讲话稿里只字不提党建工作确实不妥，便找到省委办公厅主任提出自己的看法。这名主任是跟着省委书记从北京过来的，与领导的关系非比一般。主任认可李亮的意见，在办公楼走廊上拉住书记反映。没曾想，省委书记大发雷霆，把材料揉碎了直接扔在地上。
办公厅主任捡起材料，依旧坚持自己的主张。两人你一言我一语，声音越来越大，从一楼吵到了二楼。工作人员都躲在办公室里不敢出去，唯恐撞见领导争论，场面太尴尬。
小错帮着改，大错点出来
当天晚上，李亮接到了办公厅主任的电话：“书记同意了，把党建工作的内容加到讲话材料里。但不必写太多，提一段就行了。”
如今，李亮提到这段往事仍颇为感慨。他说从这件事里起码可以看出三点：首先是省委书记的党性意识有问题，书记讲话稿里竟然不提党建工作，难怪最后会落马；其次是办公厅主任与书记的关系的确不一般，敢当着那么多人与一把手吵，日后依旧被一路提拔重用；最后一点是，领导出了错，下属有责任去补救。
是人都会犯错，领导也不例外。但因为种种原因，为领导补救错误成为很敏感的事。一名官场人士便将自己的经验总结为：小错帮着改，大错点出来。
比如有些领导讲话时喜欢引经据典，但偶尔也会张冠李戴，用错了出处。像这类常识性的硬伤，负责宣传或文字工作的下属在整理时花点功夫，把领导说错的话写对便是了，甚至没有必要跟领导汇报。有些秘书帮领导改了个错别字，还拿去邀功，最后却是自讨没趣。
但有些错误，下属是没有资格去帮着改的，只能向领导提出建议。比如讲话材料里讲什么不讲什么，哪些是重点，哪些一笔带过，还得交给领导抉择。上文提到的那名办公厅主任，尽管与一把手有极深的渊源，能够当面指出问题并坚持己见，但依旧不敢擅作主张。
当然，现实中能够像办公厅主任那样直接指出领导错误的少之又少，很多人都会选择更委婉的方式。笔者曾问李亮：“讲话稿的事，如果让你去给书记说，你会怎么说？”李亮笑了笑说：“我只能先表扬书记一番，说之前的内容太冗长了，你删得好！接着再说，全部删完是不是也不太妥，最好能保留一小段？”
“先见之明”
赵波曾担任某市国资委主任，在一次调研过程中，他帮领导补救过一次错误，当时他陪常务副市长去一家大型卷烟企业调研，座谈会上，企业负责人说上世纪90年代在区县建有两座仓储物流中心，随着交通条件改善，保留两座中心已无必要，希望把其中一座关停。
企业摆出来许多实际困难，副市长当即表态，批准了这一方案。赵波一听却发觉不对，关停仓储中心的事，原来研究过多次，里面涉及到众多复杂矛盾，绝不是领导一句话就能解决的。
轮到赵波发言时，他说，仓储中心关停的事，今天领导发了话，我们接下去就落实。其实这事之前也说过，主要是所在区县反弹很大，还有多个部门的关卡。但是，不管阻力再大，我们也积极去争取。
赵波说完后不久，副市长又说：“仓储中心的事，大家的主观愿望都是好的，市政府也乐观其成。但具体操作中还要尊重客观规律，尤其是相关利益方，需要大家坐下来，协商出一个彼此能接受的方案。”
赵波事后说，如果自己直说领导的表态太草率，会让气氛陷入尴尬。领导都是明白人，把客观事实摆出来，人家立刻就能明白其中意思。“他一听我的介绍，就发觉自己说错了话，赶紧又把话圆了过来。”
李亮在省委机关工作时，还经历过一件事。一份经济工作会议的讲话材料，下午送给省委书记看了，书记当时工作很忙，匆匆掃了几眼，说了声“可以”。李亮却不大放心，一来是对材料本身，认为有许多地方还能再磨一下，二来他知道书记的习惯，晚上参加完接待活动，还要回办公室把白天的材料再捋一遍。
当天虽没有加班任务，李亮却刻意留在办公室看书，还让几名秘书也留下，晚一点回家。晚上9点过，省委秘书长打来电话，问他在哪？李亮说在办公室。秘书长问他为什么不回家，李亮说担心白天送去的稿子有问题。秘书长在电话里说：“你小子有先见之明。召集人马上到办公室，稿子要大改。”
工作中，下属要替上司补救错误，除了善于提出建议，也得有“先见之明”。当你预感到某项工作会出问题时，不妨先把补救措施想好，免得临时抱佛脚。
补救错误也要分轻重缓急
王刚退休前是副厅级官员，他告诉笔者，大多数领导都是勤于思考的，也会不断修正自己的观点。对于一些明显有误的决定，下属在工作中不妨“留一手”，帮领导留出思考的时间，也是在替领导补救错误。
王刚任某市副市长时，陪同市委书记调研，在旧城区里看到一栋低矮建筑。书记问这栋建筑是不是文物保护单位，周围人回答不是。书记立刻说，既然不是文物，周围的房子都拆了，为什么它还留着？“拆了！赶紧拆了！”
王刚说，书记刚来不了解情况，这栋建筑虽未被评为文物，但在当地群众中具有举足轻重的影响。冒然拆了，未必是上策。见书记发了话，区里领导和相关局处负责人摩拳擦掌，有人甚至提出当晚就施工。王刚却说别急，先做一个工作方案。
工作方案报给书记时，已经是一周以后，书记从其它渠道了解到了这座建筑的特殊含义。他有些犹豫了，主动提出再想一套更完善的工作方案。
“如果当晚就拆了，那就是眼睁睁看着领导犯错。让节奏缓一缓，有利于领导更全面地思考决策。”王刚这样说道。
王刚还说，补救错误也要分轻重缓急，有些并不会马上执行的错误，可以用一种委婉的方式，甚至找一个合适的时机提醒领导。有些立即会显现的错误，也不妨直言相告。身为下属，只要是出于推动工作的目的，同时态度诚恳，去补救领导的错误并非是什么大忌。（应受访者要求，文中人物系化名）
李亮打听了一下，原来准备的材料里有一大段关于党建工作的，结果让书记直接给删了。他思前想后，觉得书记讲话稿里只字不提党建工作确实不妥，便找到省委办公厅主任提出自己的看法。这名主任是跟着省委书记从北京过来的，与领导的关系非比一般。主任认可李亮的意见，在办公楼走廊上拉住书记反映。没曾想，省委书记大发雷霆，把材料揉碎了直接扔在地上。
办公厅主任捡起材料，依旧坚持自己的主张。两人你一言我一语，声音越来越大，从一楼吵到了二楼。工作人员都躲在办公室里不敢出去，唯恐撞见领导争论，场面太尴尬。
小错帮着改，大错点出来
当天晚上，李亮接到了办公厅主任的电话：“书记同意了，把党建工作的内容加到讲话材料里。但不必写太多，提一段就行了。”
如今，李亮提到这段往事仍颇为感慨。他说从这件事里起码可以看出三点：首先是省委书记的党性意识有问题，书记讲话稿里竟然不提党建工作，难怪最后会落马；其次是办公厅主任与书记的关系的确不一般，敢当着那么多人与一把手吵，日后依旧被一路提拔重用；最后一点是，领导出了错，下属有责任去补救。
是人都会犯错，领导也不例外。但因为种种原因，为领导补救错误成为很敏感的事。一名官场人士便将自己的经验总结为：小错帮着改，大错点出来。
比如有些领导讲话时喜欢引经据典，但偶尔也会张冠李戴，用错了出处。像这类常识性的硬伤，负责宣传或文字工作的下属在整理时花点功夫，把领导说错的话写对便是了，甚至没有必要跟领导汇报。有些秘书帮领导改了个错别字，还拿去邀功，最后却是自讨没趣。
但有些错误，下属是没有资格去帮着改的，只能向领导提出建议。比如讲话材料里讲什么不讲什么，哪些是重点，哪些一笔带过，还得交给领导抉择。上文提到的那名办公厅主任，尽管与一把手有极深的渊源，能够当面指出问题并坚持己见，但依旧不敢擅作主张。
当然，现实中能够像办公厅主任那样直接指出领导错误的少之又少，很多人都会选择更委婉的方式。笔者曾问李亮：“讲话稿的事，如果让你去给书记说，你会怎么说？”李亮笑了笑说：“我只能先表扬书记一番，说之前的内容太冗长了，你删得好！接着再说，全部删完是不是也不太妥，最好能保留一小段？”
“先见之明”
赵波曾担任某市国资委主任，在一次调研过程中，他帮领导补救过一次错误，当时他陪常务副市长去一家大型卷烟企业调研，座谈会上，企业负责人说上世纪90年代在区县建有两座仓储物流中心，随着交通条件改善，保留两座中心已无必要，希望把其中一座关停。
企业摆出来许多实际困难，副市长当即表态，批准了这一方案。赵波一听却发觉不对，关停仓储中心的事，原来研究过多次，里面涉及到众多复杂矛盾，绝不是领导一句话就能解决的。
轮到赵波发言时，他说，仓储中心关停的事，今天领导发了话，我们接下去就落实。其实这事之前也说过，主要是所在区县反弹很大，还有多个部门的关卡。但是，不管阻力再大，我们也积极去争取。
赵波说完后不久，副市长又说：“仓储中心的事，大家的主观愿望都是好的，市政府也乐观其成。但具体操作中还要尊重客观规律，尤其是相关利益方，需要大家坐下来，协商出一个彼此能接受的方案。”
赵波事后说，如果自己直说领导的表态太草率，会让气氛陷入尴尬。领导都是明白人，把客观事实摆出来，人家立刻就能明白其中意思。“他一听我的介绍，就发觉自己说错了话，赶紧又把话圆了过来。”
李亮在省委机关工作时，还经历过一件事。一份经济工作会议的讲话材料，下午送给省委书记看了，书记当时工作很忙，匆匆掃了几眼，说了声“可以”。李亮却不大放心，一来是对材料本身，认为有许多地方还能再磨一下，二来他知道书记的习惯，晚上参加完接待活动，还要回办公室把白天的材料再捋一遍。
当天虽没有加班任务，李亮却刻意留在办公室看书，还让几名秘书也留下，晚一点回家。晚上9点过，省委秘书长打来电话，问他在哪？李亮说在办公室。秘书长问他为什么不回家，李亮说担心白天送去的稿子有问题。秘书长在电话里说：“你小子有先见之明。召集人马上到办公室，稿子要大改。”
工作中，下属要替上司补救错误，除了善于提出建议，也得有“先见之明”。当你预感到某项工作会出问题时，不妨先把补救措施想好，免得临时抱佛脚。
补救错误也要分轻重缓急
王刚退休前是副厅级官员，他告诉笔者，大多数领导都是勤于思考的，也会不断修正自己的观点。对于一些明显有误的决定，下属在工作中不妨“留一手”，帮领导留出思考的时间，也是在替领导补救错误。
王刚任某市副市长时，陪同市委书记调研，在旧城区里看到一栋低矮建筑。书记问这栋建筑是不是文物保护单位，周围人回答不是。书记立刻说，既然不是文物，周围的房子都拆了，为什么它还留着？“拆了！赶紧拆了！”
王刚说，书记刚来不了解情况，这栋建筑虽未被评为文物，但在当地群众中具有举足轻重的影响。冒然拆了，未必是上策。见书记发了话，区里领导和相关局处负责人摩拳擦掌，有人甚至提出当晚就施工。王刚却说别急，先做一个工作方案。
工作方案报给书记时，已经是一周以后，书记从其它渠道了解到了这座建筑的特殊含义。他有些犹豫了，主动提出再想一套更完善的工作方案。
“如果当晚就拆了，那就是眼睁睁看着领导犯错。让节奏缓一缓，有利于领导更全面地思考决策。”王刚这样说道。
王刚还说，补救错误也要分轻重缓急，有些并不会马上执行的错误，可以用一种委婉的方式，甚至找一个合适的时机提醒领导。有些立即会显现的错误，也不妨直言相告。身为下属，只要是出于推动工作的目的，同时态度诚恳，去补救领导的错误并非是什么大忌。（应受访者要求，文中人物系化名）