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在台湾云林虎尾的稻田中，坐落着一家毛巾工厂。走进300坪(约990平方米)大的厂房，生产在线工人重复做着三种简单工作：裁切、车边和包装，但是生产线产出的，一下子是巧克力蛋糕，一下子是白色奶油蛋糕；其实这些看起来很漂亮的蛋糕，都是一条条的毛巾!
这家好家庭毛巾公司，成立于1982年，是一家只有31位员工的小企业，从3万元(新台币，下同)资本、两三台机器的家庭工厂开始，一做就是26年。没有人会想到，在已经没落的毛巾产业中，“好家庭”竟然能靠着创新的商业模式，去年创下达1.3亿元业绩，比前年成长四成，年产量高达500吨。
云林虎尾曾是台湾有名的“毛巾窟”，只要是跟毛巾有关的卫星工厂，20分钟内一定找得到。但是自从大陆毛巾产业崛起，“毛巾窟”里的两百家工厂，搬的搬，走的走。
“好家庭”负责人张旭初，是毛巾产业的老兵，初中毕业就在云林纺织工厂工作。毛巾是纺织业里最普通、进入门坎最低的产品，只要两台机器：一台负责裁开毛巾布，一台车边，一般人家的客厅，就能变身毛巾工厂。但是，这个最简单的生意，却也是最难做的生意。
到底有多难做?不但价格战激烈，甚至只要有一家倒店、低价倒货，“我就好几个月接不到单。”张旭初说。自从大陆工厂加入战局后，“毛巾窟”的毛巾厂从10年前的两百家，一路骤减到48家，而台湾本岛毛巾自制率仅剩8％。
令人好奇的是，为什么其它公司做不下去的市场，这家公司却能在台湾越做越大?转型力克倾销 推出少量多样的订制品
走进产品展示间，答案清晰起来。展示间里，就像是各种品牌的大集合，墙面上挂着捷安特、BenQ等品牌为营销而设计的运动毛巾；也有现在最热门的，一条要价1000多元的洋基队运动毛巾，都是由他们制造。
展示间旁，设计人员正忙着制图，向客户提出下一款新毛巾的样本。“好家庭”早已从大量制造，转向替台湾市场设计少量多样的流行毛巾商品。“订制化产品收入，占我们营收的30％。”张旭初分析。
10年前，张旭初发现毛巾开始成为个人化的商品，“同样的毛巾，印上流行的图案，就能卖得比较好，产品周转率就会提高。”于是，他跟通路商联手合作，一起观察市场上流行哪些图案，一方面压低库存，一方面紧抓流行、弹性生产，冲高销售额。
光看到机会还不够，生产个性化的商品，抓住流行的时间点很重要。要印制不同的图案，他还需要染整厂、提花工厂的配合。他的方法就是和其它工厂建立策略联盟。
这个方法让他可以快速响应顾客需求，但要维持联盟良好的合作关系，就要懂得让利。张旭初会把成本结构摊给对方看，“在我们的合作关系里，公平只是最基本的要求。”
找到新的商业模式和合作厂商后，张旭初开始进攻各大品牌的毛巾礼品市场。他的第一个大客户是台新银行。当时台新银行要送一条印有可爱猫咪图案的毛巾给客户当刷卡礼，谁能在毛巾上印出猫咪身上柔和的触感，谁就能拿到订单。“光打样就打了14次。”他说，最后订单也让他接到手软。
“我的核心能力在于整合。”张旭初说。当客户想要生产符合品牌形象的毛巾商品时，不但“好家庭”的设计人员可以立即提案，张旭初也能立刻帮客户指出什么样的花色在市场上比较受欢迎。其它毛巾大厂虽然有规模，但同样一条毛巾，可能要一个月才能做得出来。“好家庭”每接到一张订单，只要对手2／3的时间就能完工，关键在于张旭初会找出最省时的排程，联合五六家小厂一起生产。
营销取代制造做好不做大的生存之道
3年前，张旭初更进一步利用创新设计，替“好家庭”加值。
当时礼品公司觉得，光印图案的产品已经太普通，希望“好家庭”做出一款表达幸福感觉的特殊产品。张旭初想到，海外有把毛巾包装成蛋糕的特殊商品，何不用蛋糕来表达幸福的感觉。
这是台湾没人做过的事，他得自己整合印刷厂、包装厂，研究用什么纸当内衬，才能让毛巾展现出蛋糕一样挺立的质感?什么颜色的材质，才能让人一眼就觉得幸福?“光研究怎么折毛巾，就花了好几个月。”他说。
这时，“好家庭”的价值已经不是单纯的毛巾制造商了。研发完成后，这款产品的单价，比同样的产品贵上两倍，同样的一块方巾，市价顶多69元，毛巾蛋糕却能卖到199元，接近3倍的价格。而且销售量迅速攀升，只花一年时间，蛋糕毛巾就占“好家庭”营业额的两成。
不过度投资，是“好家庭”能在台湾生存的关键原因。他们没有花几千万投资设备，而是当产业环境改变时，随时改变自己的成本结构，加上规模小，反而让他们成为大象踩不死的蚂蚁，而且越活越好。
“我们只想做好，不想做大。”张旭初说，他的例子证明，规模不是决定胜败的关键，认清自己的特色，累积出和别人不同的核心能力，即使再难做出差异的产业，都有存活，甚至壮大的机会。
(摘自《商业周刊》)
(责任编辑 袁 红)
这家好家庭毛巾公司，成立于1982年，是一家只有31位员工的小企业，从3万元(新台币，下同)资本、两三台机器的家庭工厂开始，一做就是26年。没有人会想到，在已经没落的毛巾产业中，“好家庭”竟然能靠着创新的商业模式，去年创下达1.3亿元业绩，比前年成长四成，年产量高达500吨。
云林虎尾曾是台湾有名的“毛巾窟”，只要是跟毛巾有关的卫星工厂，20分钟内一定找得到。但是自从大陆毛巾产业崛起，“毛巾窟”里的两百家工厂，搬的搬，走的走。
“好家庭”负责人张旭初，是毛巾产业的老兵，初中毕业就在云林纺织工厂工作。毛巾是纺织业里最普通、进入门坎最低的产品，只要两台机器：一台负责裁开毛巾布，一台车边，一般人家的客厅，就能变身毛巾工厂。但是，这个最简单的生意，却也是最难做的生意。
到底有多难做?不但价格战激烈，甚至只要有一家倒店、低价倒货，“我就好几个月接不到单。”张旭初说。自从大陆工厂加入战局后，“毛巾窟”的毛巾厂从10年前的两百家，一路骤减到48家，而台湾本岛毛巾自制率仅剩8％。
令人好奇的是，为什么其它公司做不下去的市场，这家公司却能在台湾越做越大?转型力克倾销 推出少量多样的订制品
走进产品展示间，答案清晰起来。展示间里，就像是各种品牌的大集合，墙面上挂着捷安特、BenQ等品牌为营销而设计的运动毛巾；也有现在最热门的，一条要价1000多元的洋基队运动毛巾，都是由他们制造。
展示间旁，设计人员正忙着制图，向客户提出下一款新毛巾的样本。“好家庭”早已从大量制造，转向替台湾市场设计少量多样的流行毛巾商品。“订制化产品收入，占我们营收的30％。”张旭初分析。
10年前，张旭初发现毛巾开始成为个人化的商品，“同样的毛巾，印上流行的图案，就能卖得比较好，产品周转率就会提高。”于是，他跟通路商联手合作，一起观察市场上流行哪些图案，一方面压低库存，一方面紧抓流行、弹性生产，冲高销售额。
光看到机会还不够，生产个性化的商品，抓住流行的时间点很重要。要印制不同的图案，他还需要染整厂、提花工厂的配合。他的方法就是和其它工厂建立策略联盟。
这个方法让他可以快速响应顾客需求，但要维持联盟良好的合作关系，就要懂得让利。张旭初会把成本结构摊给对方看，“在我们的合作关系里，公平只是最基本的要求。”
找到新的商业模式和合作厂商后，张旭初开始进攻各大品牌的毛巾礼品市场。他的第一个大客户是台新银行。当时台新银行要送一条印有可爱猫咪图案的毛巾给客户当刷卡礼，谁能在毛巾上印出猫咪身上柔和的触感，谁就能拿到订单。“光打样就打了14次。”他说，最后订单也让他接到手软。
“我的核心能力在于整合。”张旭初说。当客户想要生产符合品牌形象的毛巾商品时，不但“好家庭”的设计人员可以立即提案，张旭初也能立刻帮客户指出什么样的花色在市场上比较受欢迎。其它毛巾大厂虽然有规模，但同样一条毛巾，可能要一个月才能做得出来。“好家庭”每接到一张订单，只要对手2／3的时间就能完工，关键在于张旭初会找出最省时的排程，联合五六家小厂一起生产。
营销取代制造做好不做大的生存之道
3年前，张旭初更进一步利用创新设计，替“好家庭”加值。
当时礼品公司觉得，光印图案的产品已经太普通，希望“好家庭”做出一款表达幸福感觉的特殊产品。张旭初想到，海外有把毛巾包装成蛋糕的特殊商品，何不用蛋糕来表达幸福的感觉。
这是台湾没人做过的事，他得自己整合印刷厂、包装厂，研究用什么纸当内衬，才能让毛巾展现出蛋糕一样挺立的质感?什么颜色的材质，才能让人一眼就觉得幸福?“光研究怎么折毛巾，就花了好几个月。”他说。
这时，“好家庭”的价值已经不是单纯的毛巾制造商了。研发完成后，这款产品的单价，比同样的产品贵上两倍，同样的一块方巾，市价顶多69元，毛巾蛋糕却能卖到199元，接近3倍的价格。而且销售量迅速攀升，只花一年时间，蛋糕毛巾就占“好家庭”营业额的两成。
不过度投资，是“好家庭”能在台湾生存的关键原因。他们没有花几千万投资设备，而是当产业环境改变时，随时改变自己的成本结构，加上规模小，反而让他们成为大象踩不死的蚂蚁，而且越活越好。
“我们只想做好，不想做大。”张旭初说，他的例子证明，规模不是决定胜败的关键，认清自己的特色，累积出和别人不同的核心能力，即使再难做出差异的产业，都有存活，甚至壮大的机会。
(摘自《商业周刊》)
(责任编辑 袁 红)