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最适合强势、弱势汽车品牌的营销战术该如何量身定制?
内忧外患，中国自主品牌的压力更大了!
在合资、外资品牌的强势反击下，自2008年以来，自主品牌的市场份额在2007年下半年出现近年来首度被日系超越，尽管其他外系品牌也有市场缩水的情况发生，但是自主品牌的阵地陷落更为明显。
不仅如此，自从2007年末世界经济形势紧张以来，包括原材料在内的各种造车成本的增加，给予自主品牌比合资品牌更大的压力。情非得已，自主品牌开始涨价，但是立马品尝到以前价格战的毒药效应，涨价的车型大多都销量“立竿见影”般下滑，降价容易涨价难!
而这些均在北京大学IEI国际营销与品牌战略中心主任、中国市场学会营销专家委员会副主任兼祕书长薛旭2008年初的预测之内。作为最直接有效地提升销量的手法，在营销上合资、外资品牌有没有破绽可寻?自主品牌有没有扳盘术?最适合强势、弱势汽车品牌的营销战术又该如何量身定制?
汽车企业的品牌主要分为两个层次：即弱势品牌、强势品牌。但从企业的背景分成来看又可以分为自主品牌和外资品牌。因为合资企业的品牌使用的都外资品牌，所以都直接归于外资品牌一类。
“总体上来看，外资领导性品牌和外资强势品牌，营销水平停留在第三代营销即整合营销阶段。”薛旭说，“它们在品牌传播、产品开发、定价以及渠道管理方面一般具有较为明显的特征。”
首先，在品牌传播方面，基本上都是通过强势的广告宣传，借助自己在在国际上的形成品牌声望和地位和非常清楚的品牌形象，在国内进行整合传播和推广。
其次，产品开发策略方面，基本上都直接引进国外成熟产品或者已经研发的最新产品，结合中国的市场做一些适用性的开发(主要是减配置的开发)，以满足中国市场对产品价格的要求投放中国市场。
第三，定价策略方面，考虑到中国本土价格接受能力和零部件供应能力和水平进行定价。大部分此类产品的价格基本与国际接轨甚至低于国际水下；另一部分产品因为进口零部件价格的问题导致比国际上的产品价格还略高5％～10％(这也正是白上品牌能够过去生存的主要空间，但是随着外资品牌持续降价这一部分生存空间已经被大大压缩了)。
第四，在渠道管理方面，留出8％左右的利润给经销商，同时对经销商实行有效的控制和管理，如丰田和本田，既让经销商适当地增加销量增大压力，同时要确保经销商能够获利，保持经销商的稳定性。在经销商互利的背景下，加强对经销商的服务水平秈销售水平的控制，要求经销商自费或者出部分费用接受总厂家提供的培训，按照总厂家的要求完成销售。
上述就是强势汽车品牌目前在中国的主流营销模式。“像斯柯达明锐，借助上海大众和德国大众的品牌，同时制定相对较低的价格，依靠强人的产品优势，在市场上强势推出实现了销售的突破。”薛旭说，“外资品牌由于在自身强大，具有全球研发和销售能力，所以其研发费用分配在中国市场上并不高，研发投入并不是很大。这样的话外资品牌就能够构建出持续强势发展的态势”。
一方面，稳定地以一个较高的价位推出新产品，维持基本的品牌形象，依靠强大的宣传攻势和品牌价值拉动，在相对较高价位的背景下完成销售；另外一方面，定期对老产品进行降价甚至淘汰老产品，通过老产品降价来适当的刺激低端市场并售出库存。一旦价格低到一定程度，它们会放弃老产品、推出全新产品并再次维持较高价格的产品，通过新老产品的替换形成非常鲜明的细分市场的层次，并且针对每个细分市场构建出不同的品牌，维持品牌一定时期内相对的稳定价格。通过推出新产品的方式，来不断地提升和拉抬品牌的形象和价值，巩固品牌的竞争位置。
目前，外资品牌营销模式采取的主要是双优势战略即品牌产品强势、价格强势的战略，同时稳定一个基本的价值群体和价格区间，然后通过不断推出新产品、淘汰老产品的循环政策，已经形成一个稳健的操作模式，能够保持一定的盈利，形成了外资品牌长期稳定强势发展的基础。
强势品牌的特点或许就隐藏着自主品牌的机会。
相比之下，弱势品牌过去重点销售低端车，并没有在高端上形成强势品牌价值与形象，现在面临着巨大的压力和调整，不得不不断地降价和调整以适应市场。弱势品牌的营销，面对强势品牌的营销状态，弱势品牌依靠单一策略手段，已经不足以让市场发生根本性的改变。它们必须进行战术升级即采用第四代营销——针对特定的市场，开展优势价值形象定位，突出自己的优势，把自己塑造成某一种特定消费者利益和价值的代表，并借助价值特征品牌、战略性公关技术以及偶像比附等技术拉抬自己的品牌形象，借助短期的价格生存空间，以相对比较高的产品价格销售，获得一部分盈利和持续的资金，以在某些特定技术领域当中，形成自己的价值特征和品牌特色。
这种战术此前已经有成功先例。捷达在1996～2000年的品牌发展与品牌价值塑造过程，在某种程度上代表了弱势品牌的创新性发展技术，即构建鲜明的消费者利益价值和特征，在某些鲜明的消费者价值和利益特征当中，形成完整价值链体系并且构建出整合传播体系，持续拉抬品牌价值，特别是在广告投入比较小的背景之下，要依靠特殊示范人群、渠道和终端，拉抬品牌，提升品牌形象，这成为第二个主流的发展模式。
“从五代营销出发，第二个主流发展模式有以下几个关键点：第一个必须构建鲜明的品牌价值特征，强调自己在哪些领域具备鲜明的消费者利益和价值，第二，必须构建支撑价值的体系，第三必须构建品牌传播与塑造体系，这些成为这些品牌在未来发展当中，持续增长和稳定发展的基础和前提。”薛旭说。
内忧外患，中国自主品牌的压力更大了!
在合资、外资品牌的强势反击下，自2008年以来，自主品牌的市场份额在2007年下半年出现近年来首度被日系超越，尽管其他外系品牌也有市场缩水的情况发生，但是自主品牌的阵地陷落更为明显。
不仅如此，自从2007年末世界经济形势紧张以来，包括原材料在内的各种造车成本的增加，给予自主品牌比合资品牌更大的压力。情非得已，自主品牌开始涨价，但是立马品尝到以前价格战的毒药效应，涨价的车型大多都销量“立竿见影”般下滑，降价容易涨价难!
而这些均在北京大学IEI国际营销与品牌战略中心主任、中国市场学会营销专家委员会副主任兼祕书长薛旭2008年初的预测之内。作为最直接有效地提升销量的手法，在营销上合资、外资品牌有没有破绽可寻?自主品牌有没有扳盘术?最适合强势、弱势汽车品牌的营销战术又该如何量身定制?
汽车企业的品牌主要分为两个层次：即弱势品牌、强势品牌。但从企业的背景分成来看又可以分为自主品牌和外资品牌。因为合资企业的品牌使用的都外资品牌，所以都直接归于外资品牌一类。
“总体上来看，外资领导性品牌和外资强势品牌，营销水平停留在第三代营销即整合营销阶段。”薛旭说，“它们在品牌传播、产品开发、定价以及渠道管理方面一般具有较为明显的特征。”
首先，在品牌传播方面，基本上都是通过强势的广告宣传，借助自己在在国际上的形成品牌声望和地位和非常清楚的品牌形象，在国内进行整合传播和推广。
其次，产品开发策略方面，基本上都直接引进国外成熟产品或者已经研发的最新产品，结合中国的市场做一些适用性的开发(主要是减配置的开发)，以满足中国市场对产品价格的要求投放中国市场。
第三，定价策略方面，考虑到中国本土价格接受能力和零部件供应能力和水平进行定价。大部分此类产品的价格基本与国际接轨甚至低于国际水下；另一部分产品因为进口零部件价格的问题导致比国际上的产品价格还略高5％～10％(这也正是白上品牌能够过去生存的主要空间，但是随着外资品牌持续降价这一部分生存空间已经被大大压缩了)。
第四，在渠道管理方面，留出8％左右的利润给经销商，同时对经销商实行有效的控制和管理，如丰田和本田，既让经销商适当地增加销量增大压力，同时要确保经销商能够获利，保持经销商的稳定性。在经销商互利的背景下，加强对经销商的服务水平秈销售水平的控制，要求经销商自费或者出部分费用接受总厂家提供的培训，按照总厂家的要求完成销售。
上述就是强势汽车品牌目前在中国的主流营销模式。“像斯柯达明锐，借助上海大众和德国大众的品牌，同时制定相对较低的价格，依靠强人的产品优势，在市场上强势推出实现了销售的突破。”薛旭说，“外资品牌由于在自身强大，具有全球研发和销售能力，所以其研发费用分配在中国市场上并不高，研发投入并不是很大。这样的话外资品牌就能够构建出持续强势发展的态势”。
一方面，稳定地以一个较高的价位推出新产品，维持基本的品牌形象，依靠强大的宣传攻势和品牌价值拉动，在相对较高价位的背景下完成销售；另外一方面，定期对老产品进行降价甚至淘汰老产品，通过老产品降价来适当的刺激低端市场并售出库存。一旦价格低到一定程度，它们会放弃老产品、推出全新产品并再次维持较高价格的产品，通过新老产品的替换形成非常鲜明的细分市场的层次，并且针对每个细分市场构建出不同的品牌，维持品牌一定时期内相对的稳定价格。通过推出新产品的方式，来不断地提升和拉抬品牌的形象和价值，巩固品牌的竞争位置。
目前，外资品牌营销模式采取的主要是双优势战略即品牌产品强势、价格强势的战略，同时稳定一个基本的价值群体和价格区间，然后通过不断推出新产品、淘汰老产品的循环政策，已经形成一个稳健的操作模式，能够保持一定的盈利，形成了外资品牌长期稳定强势发展的基础。
强势品牌的特点或许就隐藏着自主品牌的机会。
相比之下，弱势品牌过去重点销售低端车，并没有在高端上形成强势品牌价值与形象，现在面临着巨大的压力和调整，不得不不断地降价和调整以适应市场。弱势品牌的营销，面对强势品牌的营销状态，弱势品牌依靠单一策略手段，已经不足以让市场发生根本性的改变。它们必须进行战术升级即采用第四代营销——针对特定的市场，开展优势价值形象定位，突出自己的优势，把自己塑造成某一种特定消费者利益和价值的代表，并借助价值特征品牌、战略性公关技术以及偶像比附等技术拉抬自己的品牌形象，借助短期的价格生存空间，以相对比较高的产品价格销售，获得一部分盈利和持续的资金，以在某些特定技术领域当中，形成自己的价值特征和品牌特色。
这种战术此前已经有成功先例。捷达在1996～2000年的品牌发展与品牌价值塑造过程，在某种程度上代表了弱势品牌的创新性发展技术，即构建鲜明的消费者利益价值和特征，在某些鲜明的消费者价值和利益特征当中，形成完整价值链体系并且构建出整合传播体系，持续拉抬品牌价值，特别是在广告投入比较小的背景之下，要依靠特殊示范人群、渠道和终端，拉抬品牌，提升品牌形象，这成为第二个主流的发展模式。
“从五代营销出发，第二个主流发展模式有以下几个关键点：第一个必须构建鲜明的品牌价值特征，强调自己在哪些领域具备鲜明的消费者利益和价值，第二，必须构建支撑价值的体系，第三必须构建品牌传播与塑造体系，这些成为这些品牌在未来发展当中，持续增长和稳定发展的基础和前提。”薛旭说。