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摘要：本文以某大型国有施工企业为例，介绍了该公司目前物业的管理模式中存在的问题，并对该公司今后的物业管理模式进行了规划与探讨。
關键词：大型国有施工企业物业管理模式
Abstract: this article with a large state-owned construction enterprise as an example, introduces the company now property management mode, and the problems in the future of the company's property management model for the planning and discussion.
Keywords: large state-owned construction enterprise property management mode
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：
引言：大型国有施工企业经过几十年的发展一般都拥有一定规模的物业资产,在业务多元化的今天,这些企业利用内部土地的盘活开发形成了新型的经营性高档写字楼及商业物业。物业结构从原来纯粹自用到经营性物业占据半壁江山，其原来的物业管理规模也必然应进行相应的转变，从而充分发挥其物业资产的价值与作用，更好地服务于企业发展战略。
ⅹⅹ航务工程总公司是一间年营业额超百亿的大型施工企业，经过60年的发展与积累，其已形成了超过10万平方米的生产、办公、居住物业。目前这些物业的管理模式主要是总公司设资产管理部门，作为整个公司物业资产的归口管理与指导部门，具体物业管理运作事务分别由总公司及各子分公司设立的物业管理公司或物业管理部进行管理。
这种管理模式存在的主要问题一是全公司内部专门的物业管理公司就有5个，造成各自管理的业务量小，规模小，进而导致竞争力弱，机构重复，人员多，整体运行成本高；二是整体管理水平不高，突出的问题是具有现代物业管理观念及丰富实践经验的物业管理师及专业管理人员缺乏；三是物业管理质量与收费之间的性价比不高，比如普通本部自用办公楼月管理费高达8元/平方米，但其管理内容无外乎保洁、保安、设备管理等简单日常项目。职工大院则因管理费较低物业公司赢利十分有限，因此管理服务项目能减则减，整体服务质量下降。少数楼龄较长，未在大院内部的单体楼则大多无物业管理，这些楼宇不定期还需要企业出资进行一些大项的维修活动；四是在公司全力推行主营业务标准化的大背景下，物业管理的规范性、标准化运作水平却较低；五是总公司资产管理部负责物业管理方面的人员配置不过二三人，加之无权直接干涉下属公司的经营与物业管理，因此难以发挥其最核心的资产管理指导作用。近年随公司业务结构的优化调整，内部土地盘活开发业务发展较快，预计两三年后公司将新增超过10万平方米的高档写字楼及商业物业。这些新增物业未来的管理及以上问题的存在使得公司物业管理模式的调整变得十分必要与迫切。
采用何种物业管理模式，首先应服从于公司资产管理的目标要求。公司目前以及未来即将新增的物业类型，基本分为三类，一类是满足了于企业自身发展生产所需的基本办公、生产用房；第二类是公司现有的少量出租物业及公司未来几年将新增的投资性物业，这些物业的管理目标是通过经营、出租、管理等活动获得良好的现金流收入，这些收入早期将用于偿还建设所需资金，完成建设资金回收后这些投资物业就实实在在成为公司利润的主要增长点；第三类是职工宿舍楼，这些物业大多已按照市场化的原则进行管理，职工缴纳一定的物业管理费，物业公司提供相应的物业管理服务。公司对于该类物业的管理目标应是继续完善这种市场化的运作，逐步解决遗留的一些历史问题，协助街道推动职工小区的文明建设。
很显然现有的物业管理模式不能满足以上目标要求，因此原有传统性物业管理服务必然要向策略性的物业资产价值管理方向拓展。这种物业管理模式不仅仅停留在保证物业正常使用的运行操作管理上，其最核心的内容是将物业作为一种收益性资产进行资本投资决策、市场营销、租赁管理、成本控制、物业价值和经营绩效评估等经营活动。
对应这种模式，总公司现有的资产管理部适合整合下属各子分公司物业管理机构改组为管理型的物业管理公司，它根据总公司的战略目标对全公司的物业经营管理绩效承担综合责任，在物业管理活动中处于总包的位置。其工作重点在于物业管理工作的规划与计划，物业市场营销与租赁管理、预算与成本管理、专业物业管理服务采购与分包商管理、现金流管理、绩效评价和客户关系管理等。总公司物业管理公司的核心内容在于策略与绩效的管理。实际操作上，在全公司物业管理模式转变的初期，鉴于对于高档的写字楼、商业物业的经营与管理经验，资源、人才不足的现状，具体的物业运行管理活动最好向专业的四大行（高力国际、戴德梁行、第一太平戴维斯、仲量联行）进行专业分包。现有的办公、生产用房及职工大院的管理适合在现有管理基础上进行优化，改进不足，提高物业管理服务水平与赢利水平。在各类投资物业经营与管理进入稳定出租期一定时期后后，管理型的物业管理企业可考虑向综合性物业管理企业进行转变。
新物业管理模式要顺利地完成转变并推行，需要企业的管理决策人员、物业管理人员共同树立现代物业管理理念，深入了解、学习，最终不断提高执行的能力；另外物业实际权属人有属于总公司的，也有属于各子分公司的，因此充分尊重、保证各物业权属人的既得利益、应有利益是管理模式顺利转变的关键因素。
企业在发展变化，物业管理的模式应顺应公司物业资产的类型、结构、规模的变化，只有这样物业资产的价值实现才能更好地服务于企业的战略发展。
参考文献：
[1] 余乐,黄安心. 关于物业管理相关理论问题的研究[J]. 湖北社会科学. 2010(12)
[2] 雷敏,田飞. 浅谈物业管理行业现存问题[J]. 才智. 2008(11)
[3] 桑广成,焦建玲. 解析影响物业管理发展的因素[J]. 现代企业教育. 2006(09)
關键词：大型国有施工企业物业管理模式
Abstract: this article with a large state-owned construction enterprise as an example, introduces the company now property management mode, and the problems in the future of the company's property management model for the planning and discussion.
Keywords: large state-owned construction enterprise property management mode
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：
引言：大型国有施工企业经过几十年的发展一般都拥有一定规模的物业资产,在业务多元化的今天,这些企业利用内部土地的盘活开发形成了新型的经营性高档写字楼及商业物业。物业结构从原来纯粹自用到经营性物业占据半壁江山，其原来的物业管理规模也必然应进行相应的转变，从而充分发挥其物业资产的价值与作用，更好地服务于企业发展战略。
ⅹⅹ航务工程总公司是一间年营业额超百亿的大型施工企业，经过60年的发展与积累，其已形成了超过10万平方米的生产、办公、居住物业。目前这些物业的管理模式主要是总公司设资产管理部门，作为整个公司物业资产的归口管理与指导部门，具体物业管理运作事务分别由总公司及各子分公司设立的物业管理公司或物业管理部进行管理。
这种管理模式存在的主要问题一是全公司内部专门的物业管理公司就有5个，造成各自管理的业务量小，规模小，进而导致竞争力弱，机构重复，人员多，整体运行成本高；二是整体管理水平不高，突出的问题是具有现代物业管理观念及丰富实践经验的物业管理师及专业管理人员缺乏；三是物业管理质量与收费之间的性价比不高，比如普通本部自用办公楼月管理费高达8元/平方米，但其管理内容无外乎保洁、保安、设备管理等简单日常项目。职工大院则因管理费较低物业公司赢利十分有限，因此管理服务项目能减则减，整体服务质量下降。少数楼龄较长，未在大院内部的单体楼则大多无物业管理，这些楼宇不定期还需要企业出资进行一些大项的维修活动；四是在公司全力推行主营业务标准化的大背景下，物业管理的规范性、标准化运作水平却较低；五是总公司资产管理部负责物业管理方面的人员配置不过二三人，加之无权直接干涉下属公司的经营与物业管理，因此难以发挥其最核心的资产管理指导作用。近年随公司业务结构的优化调整，内部土地盘活开发业务发展较快，预计两三年后公司将新增超过10万平方米的高档写字楼及商业物业。这些新增物业未来的管理及以上问题的存在使得公司物业管理模式的调整变得十分必要与迫切。
采用何种物业管理模式，首先应服从于公司资产管理的目标要求。公司目前以及未来即将新增的物业类型，基本分为三类，一类是满足了于企业自身发展生产所需的基本办公、生产用房；第二类是公司现有的少量出租物业及公司未来几年将新增的投资性物业，这些物业的管理目标是通过经营、出租、管理等活动获得良好的现金流收入，这些收入早期将用于偿还建设所需资金，完成建设资金回收后这些投资物业就实实在在成为公司利润的主要增长点；第三类是职工宿舍楼，这些物业大多已按照市场化的原则进行管理，职工缴纳一定的物业管理费，物业公司提供相应的物业管理服务。公司对于该类物业的管理目标应是继续完善这种市场化的运作，逐步解决遗留的一些历史问题，协助街道推动职工小区的文明建设。
很显然现有的物业管理模式不能满足以上目标要求，因此原有传统性物业管理服务必然要向策略性的物业资产价值管理方向拓展。这种物业管理模式不仅仅停留在保证物业正常使用的运行操作管理上，其最核心的内容是将物业作为一种收益性资产进行资本投资决策、市场营销、租赁管理、成本控制、物业价值和经营绩效评估等经营活动。
对应这种模式，总公司现有的资产管理部适合整合下属各子分公司物业管理机构改组为管理型的物业管理公司，它根据总公司的战略目标对全公司的物业经营管理绩效承担综合责任，在物业管理活动中处于总包的位置。其工作重点在于物业管理工作的规划与计划，物业市场营销与租赁管理、预算与成本管理、专业物业管理服务采购与分包商管理、现金流管理、绩效评价和客户关系管理等。总公司物业管理公司的核心内容在于策略与绩效的管理。实际操作上，在全公司物业管理模式转变的初期，鉴于对于高档的写字楼、商业物业的经营与管理经验，资源、人才不足的现状，具体的物业运行管理活动最好向专业的四大行（高力国际、戴德梁行、第一太平戴维斯、仲量联行）进行专业分包。现有的办公、生产用房及职工大院的管理适合在现有管理基础上进行优化，改进不足，提高物业管理服务水平与赢利水平。在各类投资物业经营与管理进入稳定出租期一定时期后后，管理型的物业管理企业可考虑向综合性物业管理企业进行转变。
新物业管理模式要顺利地完成转变并推行，需要企业的管理决策人员、物业管理人员共同树立现代物业管理理念，深入了解、学习，最终不断提高执行的能力；另外物业实际权属人有属于总公司的，也有属于各子分公司的，因此充分尊重、保证各物业权属人的既得利益、应有利益是管理模式顺利转变的关键因素。
企业在发展变化，物业管理的模式应顺应公司物业资产的类型、结构、规模的变化，只有这样物业资产的价值实现才能更好地服务于企业的战略发展。
参考文献：
[1] 余乐,黄安心. 关于物业管理相关理论问题的研究[J]. 湖北社会科学. 2010(12)
[2] 雷敏,田飞. 浅谈物业管理行业现存问题[J]. 才智. 2008(11)
[3] 桑广成,焦建玲. 解析影响物业管理发展的因素[J]. 现代企业教育. 2006(09)