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【摘 要】本文以明基（BenQ）集团在为例，分析了该集团如何通过知识的相互转移实现了个人与组织的知识永不间断的累积，以此探讨知识管理对该集团带来的影响与启示。
【关键词】明基集团；知识转化；个体知识；组织知识
一、案例企业背景介绍
明基BenQ于2001年在台湾创办，以“享受快乐科技”（Bring Enjoyment and Quality to Life，简称BenQ）为特有的品牌理念，致力于“运用不断创新的产品、技术和服务，来打造更自由、更富生产力、更简单易用，也更充满乐趣的使用体验，以帮助人们不断提升生活品质与生活品位”。短短十年间，明基集团已在国际享有盛名，不仅是历史上成长速度最快的500强企业，更是全球前三大LCD（Liquid Crystal Display）面板制造商。它的经营范围广阔，横跨3C（Computer、Communication、Consumer Electronics）科技领域，其中IT行业是其涉足最早最深的行业。但IT行业人员流动速度快，企业栽培多年的人才难以一辈子留为己有；而且该行业对人才的专业技能要求高，因而人才的流失会给企业带来巨大的人力资源成本。
二、案例企业的知识转化过程分析
（1）在职员工与组织之间的知识转化。对于在职员工而言，明基的知识管理系统如同企业内部的学习交流平台。企业员工只要通过明基的内部局域网即可登陆该系统，可以与其他部门职员在线交流。比如，一个初来乍到的员工就可以在该系统内找到明基的《入门指南》，这份资料能让新员工迅速了解企业的业务、人事、销售等运作状况，在最短的时间明确自己的工作职责，胜任所在岗位需要的专业知识，还可以分享前辈留下来的经验。如果员工不是本地人，他还可以在系统里找到当地的风土人情介绍，甚至可以了解到马路对面的某家饭馆的鱼香肉丝饭不好吃。在企业的日常运作中，知识管理系统也发挥了重要作用。明基的员工的工作汇报都是以电子版本先上传至系统中的公司资料库，然后再经过系统转发给主管、经理。此时的知识管理系统犹如“中转站”，所有“路过”的资料都会作为企业无形资源的一部分被保存下来。明基的管理者十分鼓励企业内部的知识共享行为，他们不但会对主动上传资料的员工进行表扬，还会对提供重要信息资源的员工给予实际的奖励。这不仅有利于企业内个体知识的相互分享、相互学习，进而提高工作效率，更能实现企业内个体知识在经过创造、存取、整合、传播、利用等一系列显化管理，不断回馈到企业的知识系统内，成为组织知识的一部分。（2）离职员工与组织之间的知识转化。个体知识与组织知识虽不同却又相互依赖。对企业而言，特别是技术创新型企业，人才是根本。企业可以通过雇佣的方式获得个体知识，却难以对其长期占用。首先是对专业人才的知识管理。在明基眼中，专业人才最具价值的地方在于他们的大脑，而集团每个部门在知识管理系统里都设有所属的子系统，凡在部门任职过的员工，他们工作期间的各种资料都会被存档，包括代码编程、实验报告、技术检测报告、产品参数、技术运用等。待新员工入职后，可以在短期内通过对保存资料的学习快速接手工作。其次是加强研究合作，实现对新知识的获取。在项目攻关上，明基会安排核心技术人员和其他普通技术人员共同合作，通过一段时间的零距离合作学习，前者掌握的核心技术会被其他员工习得以实现技术的分享。期间明基还会创造多种交流机会，如讨论会、项目定期展示、项目分期报告等。
三、案例企业实践的总结与启示
明基集团通过知识的相互转移成功实现了个人与组织的知识永不间断的累积。总的来说，从明基集团知识管理的成功案例中我们可以得到以下结论：首先，塑造竞赛中学习的企业文化。知识管理的理念如果无法很好地融入企业文化，那么建设企业内部追求知识的氛围也就无从说起。这种不断追求卓越、追求专业的氛围一旦形成，可以为企业后面的计划做了非常好的铺垫。其次，要让知识管理成为习惯。知识管理的理念渗透在工作的方方面面，使员工熟悉、习惯知识管理模式。尽管在管理员工时，企业都希望尽量的留住员工，但是事实上人员流动总是无法避免的。所以企业要对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。
参 考 文 献
[1]顾基发，张玲玲．知识管理[M]．北京：科学出版社，2009
[2]张欣．企业知识管理研究综述[J].中国科技论坛．2011（3）：121～126
【关键词】明基集团；知识转化；个体知识；组织知识
一、案例企业背景介绍
明基BenQ于2001年在台湾创办，以“享受快乐科技”（Bring Enjoyment and Quality to Life，简称BenQ）为特有的品牌理念，致力于“运用不断创新的产品、技术和服务，来打造更自由、更富生产力、更简单易用，也更充满乐趣的使用体验，以帮助人们不断提升生活品质与生活品位”。短短十年间，明基集团已在国际享有盛名，不仅是历史上成长速度最快的500强企业，更是全球前三大LCD（Liquid Crystal Display）面板制造商。它的经营范围广阔，横跨3C（Computer、Communication、Consumer Electronics）科技领域，其中IT行业是其涉足最早最深的行业。但IT行业人员流动速度快，企业栽培多年的人才难以一辈子留为己有；而且该行业对人才的专业技能要求高，因而人才的流失会给企业带来巨大的人力资源成本。
二、案例企业的知识转化过程分析
（1）在职员工与组织之间的知识转化。对于在职员工而言，明基的知识管理系统如同企业内部的学习交流平台。企业员工只要通过明基的内部局域网即可登陆该系统，可以与其他部门职员在线交流。比如，一个初来乍到的员工就可以在该系统内找到明基的《入门指南》，这份资料能让新员工迅速了解企业的业务、人事、销售等运作状况，在最短的时间明确自己的工作职责，胜任所在岗位需要的专业知识，还可以分享前辈留下来的经验。如果员工不是本地人，他还可以在系统里找到当地的风土人情介绍，甚至可以了解到马路对面的某家饭馆的鱼香肉丝饭不好吃。在企业的日常运作中，知识管理系统也发挥了重要作用。明基的员工的工作汇报都是以电子版本先上传至系统中的公司资料库，然后再经过系统转发给主管、经理。此时的知识管理系统犹如“中转站”，所有“路过”的资料都会作为企业无形资源的一部分被保存下来。明基的管理者十分鼓励企业内部的知识共享行为，他们不但会对主动上传资料的员工进行表扬，还会对提供重要信息资源的员工给予实际的奖励。这不仅有利于企业内个体知识的相互分享、相互学习，进而提高工作效率，更能实现企业内个体知识在经过创造、存取、整合、传播、利用等一系列显化管理，不断回馈到企业的知识系统内，成为组织知识的一部分。（2）离职员工与组织之间的知识转化。个体知识与组织知识虽不同却又相互依赖。对企业而言，特别是技术创新型企业，人才是根本。企业可以通过雇佣的方式获得个体知识，却难以对其长期占用。首先是对专业人才的知识管理。在明基眼中，专业人才最具价值的地方在于他们的大脑，而集团每个部门在知识管理系统里都设有所属的子系统，凡在部门任职过的员工，他们工作期间的各种资料都会被存档，包括代码编程、实验报告、技术检测报告、产品参数、技术运用等。待新员工入职后，可以在短期内通过对保存资料的学习快速接手工作。其次是加强研究合作，实现对新知识的获取。在项目攻关上，明基会安排核心技术人员和其他普通技术人员共同合作，通过一段时间的零距离合作学习，前者掌握的核心技术会被其他员工习得以实现技术的分享。期间明基还会创造多种交流机会，如讨论会、项目定期展示、项目分期报告等。
三、案例企业实践的总结与启示
明基集团通过知识的相互转移成功实现了个人与组织的知识永不间断的累积。总的来说，从明基集团知识管理的成功案例中我们可以得到以下结论：首先，塑造竞赛中学习的企业文化。知识管理的理念如果无法很好地融入企业文化，那么建设企业内部追求知识的氛围也就无从说起。这种不断追求卓越、追求专业的氛围一旦形成，可以为企业后面的计划做了非常好的铺垫。其次，要让知识管理成为习惯。知识管理的理念渗透在工作的方方面面，使员工熟悉、习惯知识管理模式。尽管在管理员工时，企业都希望尽量的留住员工，但是事实上人员流动总是无法避免的。所以企业要对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。
参 考 文 献
[1]顾基发，张玲玲．知识管理[M]．北京：科学出版社，2009
[2]张欣．企业知识管理研究综述[J].中国科技论坛．2011（3）：121～126