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良品铺子从2006年在武汉开了第一家门店至今，全国已有1400家门店，拥有员工4000余人，2014年的销售收入应该会在25亿元。我们之所以能够在众多休闲食品品牌中赢得消费者的认可，在很大程度上是因为我们一直在扮演中间服务商的角色，一边是服务消费者，一边是服务门店。
靠什么建立顾客关系
我们总在想，企业为什么存在？存在的意义是什么？消费者为什么一定要选择你？在很多人看来，良品铺子走出了互联网的发展速度，但我不这么认为，因为良品铺子不是在追求速度，而是在研究人的需求。归根结底，研究和满足消费者的需求是我们的永恒追求。
良品铺子做的是从“食”里面细分出的领域——零食。细分品类领域的市场比较单一，只有把工作拓展深入才有可能获得更多消费者的认可。如何才能在单一品类中进行垂直拓展呢？
核心是定位，细分消费者，思考我们在为谁服务？讲究吃好已经不是零食的唯一卖点了，现在的人，哪怕是吃零食，也要吃得更有营养、更健康。注重零食品质的人群就是我们的核心消费群。
有了定位，我们就按图索骥，以“多、快、好、省、美”的服务宗旨去选择卖什么和怎么卖。目前，良品铺子的产品有1500余种，来自9个国家20个省，这些产品都是我们去原产地直接采购生产原料加工而成的。
我们还组建了约100个人的研发团队，针对不同年龄的消费者，例如老人、小孩、女性等特色化人群挑选开发各种各样的产品。同样，我们还会针对不同地区喜欢的不同口味进行研发，比如辣椒的辣味。湖北人喜欢酱辣，湖南人喜欢鲜辣，江西人喜欢酸辣，成都人偏好麻辣，安徽人则好咸辣。
最终，食品行业的消费者是用“口”和“脚”共同说话的，如果食品口味不好，那么消费者就会把脚迈出去，有可能一去不复返。所以，良品铺子每研制出一款新产品后，上柜前都要试销15天，请顾客免费试吃、提意见，再将顾客的口味反馈给食品厂，按顾客的口味进行优化定型，直到顾客满意了才开始规模生产，看似浪费了时间和成本，其实获得了更大的收益。
产品是发动机，现在我们还需要找到自己的加速器。
2013年的时候，我们已经完成了电商化的布局，将产品放在天猫、京东商城、一号店等网上商城销售。去年移动互联网兴起，我们也开展了社区化O2O的布局，组建了“重甲兵团”以及庞大的新媒体组，把微信多客户的系统都串联上去，并且引进了外面的客户沟通工具，真正和客户进行对话交流。
交流会带来可观的线上增量交易。我们现在可以借助线下门店的地理位置优势，为线上提供快捷配送服务，让消费者享受更便捷的物流体验;同时，我们还建立了“全渠道、全过程、全通路”的客户关系管理体系，以客户为中心，记录客户的所有数据、标识客户的所有身份，研究分析客户的行为习惯、消费心理、消费需求，在与客户接触的每个触点上都为其提供个性化的服务。这种全渠道零售模式，也让我们能和消费者实现真正的即时互联。
总的来说，我们是立足好产品、借助新技术实现新的服务转变：从残点、断线的顾客关系状态转为多维、互连、互动、互生、依赖的顾客关系。
大公司服务于小组织
顾客的另一头是门店。如果比做连锁，我们肯定没有麦当劳做得好，但我们一样需要建立自己完善的组织结构。组织的文化是制定战略目标的基础，清晰的组织架构才能实现职责匹配。在良品，我们有一个原则，就是“服务至上，独立自主，开放整合，互动互强”，以一种开放的态度实现资源共享，从而脚踏实地为门店做好服务。
武汉第一家门店逐步走入正轨的时候，我们确立了以湖北为圆心，以点带面，最终实现市场延伸。所以，良品铺子就采取开连锁店的形式进行扩张，主要采用直营和加盟两种方式。
在创业早期，良品铺子提倡让加盟商参与店面的运营和管理，但很快问题就出现了。最明显的问题是加盟商招不到员工。此外，加盟商各自为政，标准化的缺失也导致管理出现错乱。为了避免出现传统加盟模式下，终端零售产品混乱、质量安全难以得到保证等更为严重的问题，我们修正了良品铺子的加盟模式。
修正后的加盟，采取类似投资的操作方法：加盟商只需提供门店、缴纳一定的加盟费和首次进货的货款，门店的一切运营活动，从装修到人员招聘和管理、促销活动、商品定价及配送等，全部由良品铺子总公司负责，从而实现对所有店铺都能有效管理，并降低市场风险。
总公司赋予每家门店相当的自主权。比如根据店铺规模、位置、周边人群特征等因素的不同，店铺可灵活搭配商品，畅销品因地制宜。我们认为生意的本质，就是研究产品与顾客需求的关系。谁研究得更深入，谁与顾客贴得更近，谁能更好地把握顾客新的消费习惯，谁的生意就能做得更好。这一点，不论是在传统经济时代，还是互联网经济时代，都是如此，只不过互联网时代对商家提出了更高的要求，因为顾客的需求更加多元化和个性化了。
当然，对于门店的管理，良品铺子更大的创举是“掌柜承包责任制”——所有的员工都可以承包良品铺子的门店，采取的是与员工利润分配的方式。然而，对良品铺子来说，掌柜承包责任制无疑是一种制度的全新改革，怎么来操作是一个全新的认知。
最终，我们决定，由公司财务中心核算全国门店历史经营数据，拿出具备可长期稳定发展的门店资源，鼓励广大良品铺子店长投标。中标结果并不完全以价高为最终评估标准，而是综合考察店长管理能力、合理的销售预期以及对公司文化理念的认同度。待选的掌柜们都必须通过为期3天的掌柜特训营的封闭学习，强化门店管理的知识，边学边练，亦师亦学。所有毕业的掌柜们领取到门店的经营权后，就真正成为了这个门店的经营管理者。用掌柜们自己的一句话形容就是：不花一分钱，自己当老板。
数据证明，我们的方法是有效的。2014年全年，承包门店1250家，单日平均销售额为4443元，客单数达到109笔，而非承包店的日均销售额仅为3549元，客单数也只有91笔。
这时，我们便下定决心把“掌柜承包责任制”进行了更广泛的推广。
良品还有一句口号叫做“全员营销，人人都是经营者”。这里不仅指门店的直接营销，也包括我们职能部门员工的“另类营销”。比如，在良品铺子做活动期间，所有人员的QQ、微信、微博等公众账号的头像都会改为带有良品铺子的Logo，4000人就这样在不知不觉中让人们记住了良品铺子，这对我们来说何尝不是一种营销创新呢？
事实上，各种基于门店管理的改造，我们是希望把这1400家门店各自打造成一个“小而美”的组织，各有特色，各自运营，以此来盘活公司整体的活力和创造力。
葛甲（互联网观察家）批注：
在消费端这块的投入，首先解决的是产品通路问题。发现需求并捕捉需求，是良品铺子作为中间身份所做的第一个改造，这保证了用户体验的标准化，也从这项工作中建立了顾客关系。
用一种零食包打天下是不行的，投入资源研究不同地方的消费者需求，根据不同地区的实际情况做有针对性的商品生产和投放，邀请用户体验，得到确切的好评后再组织大规模生产和投放，这颇有些像互联网的理念，对产品进行充分测试后再行动，而非想当然。
与网络连接并非传统企业唯一要做的事，更重要的是改变观念，学习互联网一些好的理念并融入自身，解决传统企业效率低下，服务能力不足的问题。
单纯的连接和去中间化，其实是不够的，因地制宜根据自身情况制定提升服务标准的策略，让自己更贴近用户，让管理更出效率，是传统企业转型的基础性任务。
对用户服务体验至关重要的一切，都掌握在自己手里，当然不会是永远，形成良好的标准化服务流程后，再循序渐进释放出去，就像京东商城的物流一样。