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[沃顿商学院]
某制造企业，高管团队的三名成员得知自己都是CEO的继任人选后，竞争愈发激烈，关系变得十分紧张，正式会议之外鲜有交谈。而他们的下属看出端倪，纷纷开始“站队”，跨部门的讨论与合作也随之减少。某金融服务公司拥有若干独立的业务部门，一名高管负责策划适用于各种产品开发的通用方法。她制订的方案被几个部门主管驳回，于是她对这几个部门耿耿于怀，从此不再与他们合作。
这是两个真实的事例。同事之间关系紧张实在没什么可惊讶的。然而，如果是高层管理团队内部不合，其不良影响就可能会波及整个企业。高管之间的冲突有可能致使成百上千人的工作效率和士气一起降低。
显然，遇到上述情况，CEO应当进行干预，强制员工合作以提高效率。但事实上，很多企业CEO要么对发生的事情浑然不知，要么不知道该如何干预，或者干脆视而不见、认为高管人员理应有能力自行处理。有些CEO甚至会故意使竞争激烈化，像做实验一样观察其结果。
作为高管，如果身处这样一个陷入“冷战”的管理团队，无论矛盾的由头是不是你，你都不能坐视不管。
首先，打开天窗说亮话。最能给管理团队拖后腿的莫过于那些显而易见却无人捅破窗户纸的问题。你要打破沉默，以个人身份也好，代表整个团队也好，去跟矛盾牵涉的关键人物谈一谈现状。谈话必须十分巧妙，不能对任何人兴师问罪（这可能会让事情变得更糟），但谈话的最终目的必须是为了改善局面。
如上所述的高管相互竞争CEO这一案例中，三名经理中的一位邀请另两人共进午餐，明确提出当下的尴尬处境以及各自团队乃至整个公司所受的影响。三人一致同意，这种情况并非他们所愿，他们应该尽力为公司着想，不能只顾个人的野心。接着各人向各自的团队表达了这一想法。这样一来，虽然竞争并未结束，但在选出新任CEO之前至少能保持公司的正常运作。
其次，略微施压，强制彼此不睦的高管共同运营重大项目。换句话说，有更“大”的事情要做，会促使高管们摒弃个人的好恶和竞争，去实现更宏大的目标。如前文所述的金融服务公司一例，人力资源经理对管理人员之间的关系恶化十分担忧，暗示CEO组建一个跨职能的工作小组，着手解决某个关键的决策问题——一定要把那几个合不来的高管凑在一起。
管理团队并不是一定要彼此和睦。不过经理们需要记住，“合不来”一旦影响到正常的合作，整个企业都会受到波及，最终影响的是自己。
某制造企业，高管团队的三名成员得知自己都是CEO的继任人选后，竞争愈发激烈，关系变得十分紧张，正式会议之外鲜有交谈。而他们的下属看出端倪，纷纷开始“站队”，跨部门的讨论与合作也随之减少。某金融服务公司拥有若干独立的业务部门，一名高管负责策划适用于各种产品开发的通用方法。她制订的方案被几个部门主管驳回，于是她对这几个部门耿耿于怀，从此不再与他们合作。
这是两个真实的事例。同事之间关系紧张实在没什么可惊讶的。然而，如果是高层管理团队内部不合，其不良影响就可能会波及整个企业。高管之间的冲突有可能致使成百上千人的工作效率和士气一起降低。
显然，遇到上述情况，CEO应当进行干预，强制员工合作以提高效率。但事实上，很多企业CEO要么对发生的事情浑然不知，要么不知道该如何干预，或者干脆视而不见、认为高管人员理应有能力自行处理。有些CEO甚至会故意使竞争激烈化，像做实验一样观察其结果。
作为高管，如果身处这样一个陷入“冷战”的管理团队，无论矛盾的由头是不是你，你都不能坐视不管。
首先，打开天窗说亮话。最能给管理团队拖后腿的莫过于那些显而易见却无人捅破窗户纸的问题。你要打破沉默，以个人身份也好，代表整个团队也好，去跟矛盾牵涉的关键人物谈一谈现状。谈话必须十分巧妙，不能对任何人兴师问罪（这可能会让事情变得更糟），但谈话的最终目的必须是为了改善局面。
如上所述的高管相互竞争CEO这一案例中，三名经理中的一位邀请另两人共进午餐，明确提出当下的尴尬处境以及各自团队乃至整个公司所受的影响。三人一致同意，这种情况并非他们所愿，他们应该尽力为公司着想，不能只顾个人的野心。接着各人向各自的团队表达了这一想法。这样一来，虽然竞争并未结束，但在选出新任CEO之前至少能保持公司的正常运作。
其次，略微施压，强制彼此不睦的高管共同运营重大项目。换句话说，有更“大”的事情要做，会促使高管们摒弃个人的好恶和竞争，去实现更宏大的目标。如前文所述的金融服务公司一例，人力资源经理对管理人员之间的关系恶化十分担忧，暗示CEO组建一个跨职能的工作小组，着手解决某个关键的决策问题——一定要把那几个合不来的高管凑在一起。
管理团队并不是一定要彼此和睦。不过经理们需要记住，“合不来”一旦影响到正常的合作，整个企业都会受到波及，最终影响的是自己。