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编者按：2005年1月29日晚6点，众多代理商联合入股的山西神州联合超市总经理办公室内灯欠通明，几十位超市的供应商兼股东坐在一起商量对策。
之前谁也没有料到。短暂的资金“失血”会在一瞬间打破了有条不紊的经营秩序。作为国内目前惟一一家以代理商维权和解；夹超市黑洞为目的建立起来的联合超市。“神州”的使命在两年后突然终结……这不仅是一家零售商倒闭那样的简单问题，它意味着。 由代理商自行发起、 自行组织、联合挺进下游的突围之路再次遭遇“冰封”。个中原因可能只有身在其中者才最能体会：
关于代理商能否联合经营超市的问题，一直是业内争论的焦点问题，支持者、反对者各不相让。但不管怎样。由山西省代理商联合会众多会员接管的神州联合超市还是在这种争论中开业了，经营了。失败了。
自本期开始。我们将对经营两年后突遭变故的山西神州联合超市进行系统盘点，通过真实再现当时的情形，力图从过程上、方法上、细节上以及周边环境和管理者思维等方面进行多角度描述与分析，最终目的是探讨代理商联合之路到底应该怎么走：
毫无疑问，代理商联合经营超市，是零售店盲目上马和工商关系恶化的阶段性产物。 工商关系交恶 2003年4月7日，山西“乐富隆”超市悄然关门。闻讯而至的200多家代理商在第二天就将超市围了个水泄不通。由于牵涉到诸多会员的利益，山西省代理商联合会开始出面协调，经过联合会与超市方的初步核对，打出了近500万元的欠款清单。
做焦炭生意出身的超市老板“很够意思”，他答应大家可以各自到超市去拿走自己的货物，“要钱没有，谁家的货谁自己搬回去”。但是，哪个代理商都明白，这可真是两难选择：不搬货，货款一分一文拿不到，搬货，号称价值几百万的货只要是从破产超市拿到自己手里，打个二折三折，还能有多少钱?又卖给谁呢?
一波三折的新策略
一般情况下，超市倒闭后就用“分货架”来解决：供应商先把货架上自己的商品拿走，然后按超市欠款的比例，对超市其余商品进行粗略估价，每个供应商按比例分配。但是，这种方式容易引发哄抢或其他的冲突，对各方来说都不是最佳解决方案。
作为受牵连的代理商，一直探求解决超市黑洞问题的山西省代理商联合会会长樊晓军此时提出了改造性意见：他号召大家不要急于分“货架”，而是想办法通过供应商的资源整合解决问题。比如，每个供应商出资10万，100个供应商就可以出1000万，这笔资金让超市重新运转起来还是相当容易的。而且，这也是代理商可能拿回货款的惟一办法。
乐富隆当然非常愿意找到接管的“下家”，但这个想法却在代理商中引起了极大不满。“本来是想把钱拿回来的，现在却还要出钱，那怎么行?”众多代理商急于拿回货款，对接管超市没有一点兴趣。
“就算今后这个全国首创、全新的模式失败了，还是可为后来者提供借鉴经验，而且，这种方式能最大限度减少代理商在乐富隆的损失。”樊晓军基于经验和利益的游说，使超过80％的代理商从理论上认可了这一模式，募股行动全面展开。
“救市”檄文 2003年5月1日，由联合超市筹备组和山西省代理商联合会共同拟订了《关于人股联合超市意向书》，全文如下：
接下来的4个月，进入旷日持久的谈判期。筹备纽和代理商联合会自然希望会有尽可能多的代理商参与进来，所以整个募股的方案是面向全体代理商的。但一旦涉及出资，大多数代理商还是后退了。
最终，只有不到一半的供应商成为联合超市的股东。而筹备组也将最低股份设定为1万元，并做出了一整套的还款计划，承诺超市成立后逐步归还供应商货款，在偿还货款方面则优先股东。
疑问
事实上，面对近年来超级终端的强势挤压，已有越来越多的代理商在抱怨日子难过，因此业界普遍在寻找机会转型。但不沦向上进入生产领域还是向下进入零售终端，都需要大量资金的支持。超市黑洞，对代理商是一次难能可贵的机会，而因其本身所固有的利与弊，苦难也异乎寻常地突出。人心聚而不散，则联合超市有望成为零售业“黑马”，反之，则不言而喻。
而这，恰恰就是股东们所担心的。
“福建华榕超市关门后由供应商接管，最后很快倒闭，咱们都没有做过零售，怎么办?”股东们对未来财务与归属权的争议在一定程度上表明：单靠完全没有经验的供应商，新超市确实命运难测……高冬梅Sdong007@vip．shou．net
之前谁也没有料到。短暂的资金“失血”会在一瞬间打破了有条不紊的经营秩序。作为国内目前惟一一家以代理商维权和解；夹超市黑洞为目的建立起来的联合超市。“神州”的使命在两年后突然终结……这不仅是一家零售商倒闭那样的简单问题，它意味着。 由代理商自行发起、 自行组织、联合挺进下游的突围之路再次遭遇“冰封”。个中原因可能只有身在其中者才最能体会：
关于代理商能否联合经营超市的问题，一直是业内争论的焦点问题，支持者、反对者各不相让。但不管怎样。由山西省代理商联合会众多会员接管的神州联合超市还是在这种争论中开业了，经营了。失败了。
自本期开始。我们将对经营两年后突遭变故的山西神州联合超市进行系统盘点，通过真实再现当时的情形，力图从过程上、方法上、细节上以及周边环境和管理者思维等方面进行多角度描述与分析，最终目的是探讨代理商联合之路到底应该怎么走：
毫无疑问，代理商联合经营超市，是零售店盲目上马和工商关系恶化的阶段性产物。 工商关系交恶 2003年4月7日，山西“乐富隆”超市悄然关门。闻讯而至的200多家代理商在第二天就将超市围了个水泄不通。由于牵涉到诸多会员的利益，山西省代理商联合会开始出面协调，经过联合会与超市方的初步核对，打出了近500万元的欠款清单。
做焦炭生意出身的超市老板“很够意思”，他答应大家可以各自到超市去拿走自己的货物，“要钱没有，谁家的货谁自己搬回去”。但是，哪个代理商都明白，这可真是两难选择：不搬货，货款一分一文拿不到，搬货，号称价值几百万的货只要是从破产超市拿到自己手里，打个二折三折，还能有多少钱?又卖给谁呢?
一波三折的新策略
一般情况下，超市倒闭后就用“分货架”来解决：供应商先把货架上自己的商品拿走，然后按超市欠款的比例，对超市其余商品进行粗略估价，每个供应商按比例分配。但是，这种方式容易引发哄抢或其他的冲突，对各方来说都不是最佳解决方案。
作为受牵连的代理商，一直探求解决超市黑洞问题的山西省代理商联合会会长樊晓军此时提出了改造性意见：他号召大家不要急于分“货架”，而是想办法通过供应商的资源整合解决问题。比如，每个供应商出资10万，100个供应商就可以出1000万，这笔资金让超市重新运转起来还是相当容易的。而且，这也是代理商可能拿回货款的惟一办法。
乐富隆当然非常愿意找到接管的“下家”，但这个想法却在代理商中引起了极大不满。“本来是想把钱拿回来的，现在却还要出钱，那怎么行?”众多代理商急于拿回货款，对接管超市没有一点兴趣。
“就算今后这个全国首创、全新的模式失败了，还是可为后来者提供借鉴经验，而且，这种方式能最大限度减少代理商在乐富隆的损失。”樊晓军基于经验和利益的游说，使超过80％的代理商从理论上认可了这一模式，募股行动全面展开。
“救市”檄文 2003年5月1日，由联合超市筹备组和山西省代理商联合会共同拟订了《关于人股联合超市意向书》，全文如下：
接下来的4个月，进入旷日持久的谈判期。筹备纽和代理商联合会自然希望会有尽可能多的代理商参与进来，所以整个募股的方案是面向全体代理商的。但一旦涉及出资，大多数代理商还是后退了。
最终，只有不到一半的供应商成为联合超市的股东。而筹备组也将最低股份设定为1万元，并做出了一整套的还款计划，承诺超市成立后逐步归还供应商货款，在偿还货款方面则优先股东。
疑问
事实上，面对近年来超级终端的强势挤压，已有越来越多的代理商在抱怨日子难过，因此业界普遍在寻找机会转型。但不沦向上进入生产领域还是向下进入零售终端，都需要大量资金的支持。超市黑洞，对代理商是一次难能可贵的机会，而因其本身所固有的利与弊，苦难也异乎寻常地突出。人心聚而不散，则联合超市有望成为零售业“黑马”，反之，则不言而喻。
而这，恰恰就是股东们所担心的。
“福建华榕超市关门后由供应商接管，最后很快倒闭，咱们都没有做过零售，怎么办?”股东们对未来财务与归属权的争议在一定程度上表明：单靠完全没有经验的供应商，新超市确实命运难测……高冬梅Sdong007@vip．shou．net