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当前，团队运作越来越被企业所重视。Fortuune前1000家公司几乎全部采用团队管理，而我国通信企业中也出现了很多虚拟团队。实践证明，虚拟团队正在成为通信企业提高服务效率、高水平完成重大特殊任务的利器。本文对我国通信企业正在实践的虚拟团队作以简要介绍和点评。
首先，在众多虚拟团队运作中，最具代表性的是为“神舟五号”“神舟六号”载人航天飞行提供全面通信保障服务工作的甘肃电信酒泉市分公司“一站服务”虚拟团队。这个团队为了给酒泉卫星发射中心特殊的通信需求提供专门进行基地通信服务保障，成立了由市分公司一把手任组长、各相关部门专业技术人员构成的“一站服务”虚拟团队，该团队设立了专职领导小组，专业管理小组、系统支撑小组，分别由经营管理、后台维护等人员组成，负责通信保障方案的制定、实施、监督。以及针对飞船发射期间特殊通信需求营销策划、网络保障等工作，并负责制订包括设备、路由和光缆等三方面内容的应急通信预案，确保通信安全。该团队不仅对关联地区的各类电缆、杆线、光缆、设备容量、设备连接等通信资源情况进行了核查，将具备资源的信息及时通报客户。还快速响应了长途电路租用开通工作，“神舟六号”发射前夕，又根据发射中心的需求开通了24条保密性极高的音频专线，用于基地内部和基地向外的通信联络。
为“神舟五号”“神舟六号”发射提供通信保障任务中的虚拟工作团队，目标明确，成员确定，不仅通过内部沟通、共享信息，完成常规单一功能的任务，还要对紧急情况，突发事件提供快速反应。在短期重要任务的执行中，虚拟团队因其高效、快速、灵活反应的特性，发挥重要作用。
同样具有任务代表性意义的还有中国网通为北京2008年奥运会组建的由各部门专家组成的奥运项目虚拟团队，他们为各领域的专业问题提供专业服务。该团队任务明确，团队界限明确，团队成员可以有一定流动性，团队任务具有实效性、非常规性，团队有讨论、决策权，成员凭借在各自领域的专业知识为团队任务贡献价值。
其次，安徽电信的话务量管理虚拟团队和江苏移动的创新管理虚拟团队独具特色。为有效提升10000号综合接通能力，安徽电信在各分公司成立了话务量管理虚拟团队，重点对话务量有影响的各种信息的收集和分析，通过语音导航的优化．骚扰来话管控等措施分流人工话务量、减少重复与无效话务，根据话务预测进行科学排班，提高员工有效工时和人员利用效串，并实施突发话务量应急预案管理和严谨的交接班现场管理。通过话务量管理虚拟团队的努力，安徽电信10000号综合接通指标得到大幅提高。江苏移动为鼓励企业内部的业务创新组建了创新管理虚拟团队，协助管理者和员工选择与公司发展相关的研究课题，他们督促重点课题的进展，及时总结公司优良经验，进行广泛推广，实现“二次播种”。
这两组虚拟团队虽然成立于企业内部，旨在改善企业内部经营管理的某一过程或体系，但充分调动员工多层面、多角度参与企业经营决策。鼓励员工观察、思考和解决经营难题，为员工参与管理提供有效的契机。公司内该类虚拟团队的组建，不仅丰富了企业改进经营管理的思路，还强化了员工的参与意识，有助于增强企业凝聚力。
当然，通信企业目前更多地还是将虚拟团队用于一线的客户服务上。以武汉电信为例，他们通过跨部门虚拟团队，建立了前后端部门紧密配合的高效联动机制和服务链条，成为中国电信前后端最佳配合服务团队。另一个最佳团队来自吉安电信，他们的大客户虚拟团队自始至终参与大客户部和大客户的技术谈判、招投标活动，紧密配合，零距离贴近用户。
此外，还有威海网通组建针对重点客户的虚拟团队；厦门电信建立了客户工程师虚拟团队；海南移动为拆除部门间的“墙”而确立的“虚拟团队”和“内部客户”制度；湖南益阳电信成立的客户响应虚拟团队等。
做得更为系统全面的是新疆电信组建的纵向跨层级、横向跨部门的虚拟团队。纵向虚拟团队由大客户项目部经理、地市电信公司客户经理共同组成，横向建立跨区域、跨部门的横向支撑服务虚拟团队，在业务层面上为大客户提供一揽子解决应对措施。面对大型组网项目，大客户部与市场、运维、建设、数据、传输等部门协作，共同制订技术方案。
综合以上实践，我们能够看出通信企业在虚拟团队上的实践集中三个领域：对外完成短期特殊任务、改善内部经营管理，提升一线客户服务水平。从运作效果看，虚拟团队有助于破除通信企业内部的重重壁垒，促进部门跨部门、跨层级的合作，不仅得到了管理者和员工的认可，更提升了客户对通信企业服务的满意度。
最后，我们总结通信企业虚拟团队有效运作的经验，供大家借鉴。
1、认真选拔合适团队成员。虚拟团队往往具有明确紧急的任务，因此团队成员要有胜任完成任务的技能和积极合作的意愿，研究表明，具有自我开拓意识，较强的沟通能力和较高的虚拟团队技能的成员有助于虚拟团队的成功。例如。江苏电信在实践中根据跨国公司、城区、农村的大客户服务任务需要建立了不同人员参与的虚拟团队；
2、保持团队的积极互动和信息共享。时间、空间的不同步为虚拟团队提供了组织灵活的便利，但也导致了管理上的重重困难，沟通效率低、决策困难、难以建立信任关系等很可能成为阻碍虚拟团队发挥效用的要素。因此成员间的及时沟通与互动对保证团队紧密协作非常重要。有些团队仅仅采用电子邮件沟通，必然大大降低互动及时性。给团队成员配备移动电话、个人电脑，适当借助电话电视会议、团队协作空间、布告版等方式都有助于改进并保证虚拟团队的运作效率；
3、对团队实施科学管理、严格考核。虚拟团队的成员虽然不象传统背景下的团队经常聚集在一起，但却同现实的团队一样有明确任务和目标。因此，需要对团队成员的任务完成情况进行及时、合理的考核、评价与反馈，预防“吸管效应”的现象，即团队成员在缺乏约束的条件下，不想付出比别人更多的努力。江苏电信和湖南益阳电信在把个人绩效与团队绩效相结合的虚拟团队激励机制上有成功尝试，
4、团队领导为成员创造“1+1＞2”的合作空间。团队领导往往承担有效配置团队资源的重要任务， 因此，团队领导首先要非常熟悉每个成员，了解他们对团队任务的潜在贡献然后通过建立并保持清晰的团队目标，督促成员以任务为中心，保持积极互动并关注行动。团队领导还应关注成员间合作可能存在的障碍，一定要明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次等。
我们相信，虚拟团队在通信企业会有更广阔的推广和实践空间。因为，“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合”。
编辑／陶勇
首先，在众多虚拟团队运作中，最具代表性的是为“神舟五号”“神舟六号”载人航天飞行提供全面通信保障服务工作的甘肃电信酒泉市分公司“一站服务”虚拟团队。这个团队为了给酒泉卫星发射中心特殊的通信需求提供专门进行基地通信服务保障，成立了由市分公司一把手任组长、各相关部门专业技术人员构成的“一站服务”虚拟团队，该团队设立了专职领导小组，专业管理小组、系统支撑小组，分别由经营管理、后台维护等人员组成，负责通信保障方案的制定、实施、监督。以及针对飞船发射期间特殊通信需求营销策划、网络保障等工作，并负责制订包括设备、路由和光缆等三方面内容的应急通信预案，确保通信安全。该团队不仅对关联地区的各类电缆、杆线、光缆、设备容量、设备连接等通信资源情况进行了核查，将具备资源的信息及时通报客户。还快速响应了长途电路租用开通工作，“神舟六号”发射前夕，又根据发射中心的需求开通了24条保密性极高的音频专线，用于基地内部和基地向外的通信联络。
为“神舟五号”“神舟六号”发射提供通信保障任务中的虚拟工作团队，目标明确，成员确定，不仅通过内部沟通、共享信息，完成常规单一功能的任务，还要对紧急情况，突发事件提供快速反应。在短期重要任务的执行中，虚拟团队因其高效、快速、灵活反应的特性，发挥重要作用。
同样具有任务代表性意义的还有中国网通为北京2008年奥运会组建的由各部门专家组成的奥运项目虚拟团队，他们为各领域的专业问题提供专业服务。该团队任务明确，团队界限明确，团队成员可以有一定流动性，团队任务具有实效性、非常规性，团队有讨论、决策权，成员凭借在各自领域的专业知识为团队任务贡献价值。
其次，安徽电信的话务量管理虚拟团队和江苏移动的创新管理虚拟团队独具特色。为有效提升10000号综合接通能力，安徽电信在各分公司成立了话务量管理虚拟团队，重点对话务量有影响的各种信息的收集和分析，通过语音导航的优化．骚扰来话管控等措施分流人工话务量、减少重复与无效话务，根据话务预测进行科学排班，提高员工有效工时和人员利用效串，并实施突发话务量应急预案管理和严谨的交接班现场管理。通过话务量管理虚拟团队的努力，安徽电信10000号综合接通指标得到大幅提高。江苏移动为鼓励企业内部的业务创新组建了创新管理虚拟团队，协助管理者和员工选择与公司发展相关的研究课题，他们督促重点课题的进展，及时总结公司优良经验，进行广泛推广，实现“二次播种”。
这两组虚拟团队虽然成立于企业内部，旨在改善企业内部经营管理的某一过程或体系，但充分调动员工多层面、多角度参与企业经营决策。鼓励员工观察、思考和解决经营难题，为员工参与管理提供有效的契机。公司内该类虚拟团队的组建，不仅丰富了企业改进经营管理的思路，还强化了员工的参与意识，有助于增强企业凝聚力。
当然，通信企业目前更多地还是将虚拟团队用于一线的客户服务上。以武汉电信为例，他们通过跨部门虚拟团队，建立了前后端部门紧密配合的高效联动机制和服务链条，成为中国电信前后端最佳配合服务团队。另一个最佳团队来自吉安电信，他们的大客户虚拟团队自始至终参与大客户部和大客户的技术谈判、招投标活动，紧密配合，零距离贴近用户。
此外，还有威海网通组建针对重点客户的虚拟团队；厦门电信建立了客户工程师虚拟团队；海南移动为拆除部门间的“墙”而确立的“虚拟团队”和“内部客户”制度；湖南益阳电信成立的客户响应虚拟团队等。
做得更为系统全面的是新疆电信组建的纵向跨层级、横向跨部门的虚拟团队。纵向虚拟团队由大客户项目部经理、地市电信公司客户经理共同组成，横向建立跨区域、跨部门的横向支撑服务虚拟团队，在业务层面上为大客户提供一揽子解决应对措施。面对大型组网项目，大客户部与市场、运维、建设、数据、传输等部门协作，共同制订技术方案。
综合以上实践，我们能够看出通信企业在虚拟团队上的实践集中三个领域：对外完成短期特殊任务、改善内部经营管理，提升一线客户服务水平。从运作效果看，虚拟团队有助于破除通信企业内部的重重壁垒，促进部门跨部门、跨层级的合作，不仅得到了管理者和员工的认可，更提升了客户对通信企业服务的满意度。
最后，我们总结通信企业虚拟团队有效运作的经验，供大家借鉴。
1、认真选拔合适团队成员。虚拟团队往往具有明确紧急的任务，因此团队成员要有胜任完成任务的技能和积极合作的意愿，研究表明，具有自我开拓意识，较强的沟通能力和较高的虚拟团队技能的成员有助于虚拟团队的成功。例如。江苏电信在实践中根据跨国公司、城区、农村的大客户服务任务需要建立了不同人员参与的虚拟团队；
2、保持团队的积极互动和信息共享。时间、空间的不同步为虚拟团队提供了组织灵活的便利，但也导致了管理上的重重困难，沟通效率低、决策困难、难以建立信任关系等很可能成为阻碍虚拟团队发挥效用的要素。因此成员间的及时沟通与互动对保证团队紧密协作非常重要。有些团队仅仅采用电子邮件沟通，必然大大降低互动及时性。给团队成员配备移动电话、个人电脑，适当借助电话电视会议、团队协作空间、布告版等方式都有助于改进并保证虚拟团队的运作效率；
3、对团队实施科学管理、严格考核。虚拟团队的成员虽然不象传统背景下的团队经常聚集在一起，但却同现实的团队一样有明确任务和目标。因此，需要对团队成员的任务完成情况进行及时、合理的考核、评价与反馈，预防“吸管效应”的现象，即团队成员在缺乏约束的条件下，不想付出比别人更多的努力。江苏电信和湖南益阳电信在把个人绩效与团队绩效相结合的虚拟团队激励机制上有成功尝试，
4、团队领导为成员创造“1+1＞2”的合作空间。团队领导往往承担有效配置团队资源的重要任务， 因此，团队领导首先要非常熟悉每个成员，了解他们对团队任务的潜在贡献然后通过建立并保持清晰的团队目标，督促成员以任务为中心，保持积极互动并关注行动。团队领导还应关注成员间合作可能存在的障碍，一定要明确危机发生时团队成员应该做什么，应该与谁联系和决策的等级层次等。
我们相信，虚拟团队在通信企业会有更广阔的推广和实践空间。因为，“在将来，人类成功的起源并非来自非凡的个体，而是来自于人员的非凡组合”。
编辑／陶勇