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最近参加《投资与合作》杂志主办的“中国CEO投资峰会”，其主题是“关注传统产业，对话风险投资”。我作为嘉宾参加，倒不是因为上海贝尔阿尔卡特风投也开始投资传统产业，我想更多的原因是我本人曾在中国民企的工作经历，另一层原因则是我过去曾在上海交大教MBA和中国CEO俱乐部有过渊源。在峰会期间我感受到了投资中国民营企业已逐渐成为国际资本的重要关注点。其中最大的挑战之一是投资者往往认为做企业是养猪，而民企老板则是把企业当孩子养。
中国民企的发展经历了三个阶段。第一个“机会寻求”阶段，发生在20世纪80年代改革开放初期。这个阶段企业尤其是一部分先下海的个体经营者利用各种关系和资源抓住市场某个空缺获得一次性的暴利。第二个“市场先导”阶段，开始于20世纪90年代初。以秦池酒厂、爱多等标王为代表，企业家靠独特的眼光和强大的广告及销售能力在短期内使企业爆炸性发展。第三个“全面竞争”阶段，是最近几年才开始的，对企业的研发、生产、营销等综合能力是个很大的考验。这种竞争不只限于本土企业之间，更大的压力来自于全球竞争对手的猛烈攻击。收购与兼并是第三阶段的主旋律，一些中国知名民企的衰落是竞争的直接产物，如家电行业的小鸭、饮料业的健力宝等。
因此，中国的民营企业要进一步做大做强，寻求资本的支持几乎是早晚的事情。民企和外资对接升温的另一个原因是国际资本市场资金充裕。2006进入中国的风险资金大概是40亿美元，而过去每年投资的项目总值也就10亿美元左右。VC必然会寻找他们习惯投资的Broad IT以外的领域投资。传统行业中的民企，由于其创始人全心全意的投入，运营状况和成长性通常是VC所寻找的。同时，已经投资民企的国际资本大多获得了丰厚的回报，起到了标竿作用。如MS Dairy、CDH、CIC等战略投资者于2002和2003年，向蒙牛注入了约5亿元资金，在短短三年内获得了约26亿港币的投资回报。中国有二三千万家大大小小的民企，可挖掘的潜力是巨大的。
但民企和外资对接的挑战也不小。除了公司治理不规范、管理体制不完善、公司主业不清等各种问题以外，我以为文化的影响是举足轻重的。VC是把企业当猪养、民企把企业当孩子养。
总结我浙江老家的养猪大户能够成功有三个特点。第一是养猪人和VC一样脑子很清楚，对一头猪值多少钱心里有数。VC对一个企业的估值尽管有主观因素，但遵循一定公式和模式。民企老板则不同，把企业当孩子养。孩子是无价之宝，于是双方对企业的估值就是对接的第一大挑战。第二，VC和养猪人都是以盈利为第一目标的。什么时候杀、什么时候卖、用什么饲料完全有个客观的判断。最近猪肉的价格猛涨和养猪人的这个特点不无关系。养孩子则完全不同。谁都知道小孩的钱好赚。平时不管多抠门的人在孩子的花费上很少有犹豫的。更不会有人养孩子把回报当第一要素来考虑。第三，VC和养猪人对所有权和控制力都看得比较淡薄。民企老板则对企业的控制力看得尤其重。其实孩子在七八岁前，对父母的话是言听计从的。到了十二三岁你讲话孩子就开始打折扣了。再到了十七八岁，孩子越大，你控制力一定越弱。同样，企业要长大，老板对企业的控制力也一定会减弱，股份会变小。但控制力有多种形式。没有人会怀疑Bill Gates对微软的控制力，但他其实只占微软的10％左右股份。
VC养猪和民企养孩子之间有不同是正常的，但双方要努力寻求达成一定的互相理解和必要的妥协。这种文化层面的认同是信任的开始，是资本和民企对接的基础。
中国民企的发展经历了三个阶段。第一个“机会寻求”阶段，发生在20世纪80年代改革开放初期。这个阶段企业尤其是一部分先下海的个体经营者利用各种关系和资源抓住市场某个空缺获得一次性的暴利。第二个“市场先导”阶段，开始于20世纪90年代初。以秦池酒厂、爱多等标王为代表，企业家靠独特的眼光和强大的广告及销售能力在短期内使企业爆炸性发展。第三个“全面竞争”阶段，是最近几年才开始的，对企业的研发、生产、营销等综合能力是个很大的考验。这种竞争不只限于本土企业之间，更大的压力来自于全球竞争对手的猛烈攻击。收购与兼并是第三阶段的主旋律，一些中国知名民企的衰落是竞争的直接产物，如家电行业的小鸭、饮料业的健力宝等。
因此，中国的民营企业要进一步做大做强，寻求资本的支持几乎是早晚的事情。民企和外资对接升温的另一个原因是国际资本市场资金充裕。2006进入中国的风险资金大概是40亿美元，而过去每年投资的项目总值也就10亿美元左右。VC必然会寻找他们习惯投资的Broad IT以外的领域投资。传统行业中的民企，由于其创始人全心全意的投入，运营状况和成长性通常是VC所寻找的。同时，已经投资民企的国际资本大多获得了丰厚的回报，起到了标竿作用。如MS Dairy、CDH、CIC等战略投资者于2002和2003年，向蒙牛注入了约5亿元资金，在短短三年内获得了约26亿港币的投资回报。中国有二三千万家大大小小的民企，可挖掘的潜力是巨大的。
但民企和外资对接的挑战也不小。除了公司治理不规范、管理体制不完善、公司主业不清等各种问题以外，我以为文化的影响是举足轻重的。VC是把企业当猪养、民企把企业当孩子养。
总结我浙江老家的养猪大户能够成功有三个特点。第一是养猪人和VC一样脑子很清楚，对一头猪值多少钱心里有数。VC对一个企业的估值尽管有主观因素，但遵循一定公式和模式。民企老板则不同，把企业当孩子养。孩子是无价之宝，于是双方对企业的估值就是对接的第一大挑战。第二，VC和养猪人都是以盈利为第一目标的。什么时候杀、什么时候卖、用什么饲料完全有个客观的判断。最近猪肉的价格猛涨和养猪人的这个特点不无关系。养孩子则完全不同。谁都知道小孩的钱好赚。平时不管多抠门的人在孩子的花费上很少有犹豫的。更不会有人养孩子把回报当第一要素来考虑。第三，VC和养猪人对所有权和控制力都看得比较淡薄。民企老板则对企业的控制力看得尤其重。其实孩子在七八岁前，对父母的话是言听计从的。到了十二三岁你讲话孩子就开始打折扣了。再到了十七八岁，孩子越大，你控制力一定越弱。同样，企业要长大，老板对企业的控制力也一定会减弱，股份会变小。但控制力有多种形式。没有人会怀疑Bill Gates对微软的控制力，但他其实只占微软的10％左右股份。
VC养猪和民企养孩子之间有不同是正常的，但双方要努力寻求达成一定的互相理解和必要的妥协。这种文化层面的认同是信任的开始，是资本和民企对接的基础。