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摘要 基于企业全面库存管理思想，对库存成本、库存控制、库存系统优化等管理经验与前人研究成果进行分析，借鉴先进企业的库存管理理念和方法，以大型制造企业为核心研究对象，在集供应商、制造商、经销商为一体的供应链作为研究框架的基础上，运用供应链系统理论作为研究方法，分析了库存管理现状、影响因素及产生原因，从优化生产管理、整合企业内部供应链和跨企业供应链的角度提出库存控制的相应对策，以实现全面的库存优化，提高经营效益。
关键词 制造企业 库存管理 库存成因 库存对策 库存优化
当前，国内外经济形势不容乐观，制造企业经营面临严峻挑战，科学合理地做好库存管理，是企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。在企业经营活动中，库存所占用资金的比重最大，一般约占企业运营成本的30%以上，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。库存管理是各企业之间实现合作，平衡供应链各节点存货，从而实现集成管理的关键手段之一。随着企业经营环境的变化，特别是客户对供货服务质量的要求越来越高，使制造业在库存管理方面存在的问题逐渐凸显，直接影响到企业生产的正常经营。加强库存管理，不仅可以逐步缩短原材料、在制品、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业、等待时间、防止缺货，还可借此降低库存总量、减少浪费、提高制造水平、提高库存周转率、改善企业成本结构、提升客户满意度。同时，通过库存分析可以更好地暴露企业管理盲点，以便企业及时发现问题并做出相应的调整，以实现降成本、求效率、提效能，增强竞合、求生存、共发展的目标。因此，库存管理日益成为企业革新管理、挖掘竞争潜力的一个重要手段。
对制造企业而言，库存控制更是其关注的焦点。许多学者对此进行了研究：（1）从企业内部的视角研究了库存的产生原因及对策，侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货批量和订货点。企业在市场预测、产品开发、计划、采购、生产、仓储、物流、销售及售后服务等各个部门都有着信息上的交流，然而这种交流无论是信息的构成、流向，还是信息化的格局都将注意力集中在了企业内部，而未关注外部信息的整合。（2）从供应链的角度研究了库存产生的原因及对策，提出了从需求预测的角度对库存进行分析。通常需求预测的方法按照一定的规律运行或表现一定的规律特征进行的，但是任何预测方法都存在某些缺陷而无法确切地预测需求的波动。（3）可以建立包括部分不确定性因素（供应商、制造商以及顾客需求）在内的复杂数学模型。因模型的固有缺陷，导致库存控制方法实时性较差，而实际系统由于存在非线性、不确定性、时变性和不完全性等因素，不可能与这些精确的数学模型相吻合，很少能在企业中应用和推广，甚至限于当前技术及认知水平，无法完全与实际案例相结合。
通过对现有文献进行梳理，发现一个共同点：现有库存研究方向集中在库存管理的方法和技术，着眼于局部对库存管理进行分析和改善，缺乏全局观来研究库存管理。在实际商业活动中，供应链上的各成员的库存设计和策略未能考虑到整个供应链，只针对和着眼于某一个局部环节，各自具有独立的库存和目标。如何让库存管理变得更为科学化、系统化、规范化就成为摆在库存管理研究者面前亟待解决的难题。基于此，本文试图系统分析环境、不确定因素相互之间交叉影响，并综合企业信息化建设、生产经营运作和库存合理性规划等方面来研究库存管理；通过对库存产生因素的剖析，基于全供应链库存管理思想提出有效的库存控制方法，其目的是使企业更好地管理库存、优化库存，提高资金利用率，增强企业竞争力。因此，本文研究对企业运营管理具有实践指导意义与实际推广应用价值。
二、库存成因分析
制造企业库存是企业为了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物料处于短暂闲置的备用状态，其目的是为了满足未来的生产、经营需要。库存产生因素可分为内部因素和外部因素两个方面。理清库存产生的根本原因是实现库存管理的前提。只有清晰地分析出库存存在的实际原因，才能有针对性地对库存进行科学有效地分类，并纳入到常规化的企业管理系统工作之中。本文以制造型企业“产成品、在制品和原材料库存”为库存优化的主要研究对象，通过对企业库存管理实践的分析，帮助企业能够更好的认识库存成因。
（一）库存产生的内部原因
1.研发原因。（1）产品研发滞后及各环节不同步。①现阶段由于很多企业研发过程不规范，缺乏系统和总体规划的研发，盲目跟风模仿，缺乏明晰地市场分析和产品竞争优势，造成新产品研发和进入市场时机脱节的局面；一旦新产品研发周期过长，生产出来的新产品错过了进入市场的最佳时期，则会造成大量商品滞销积压，这是形成“死库存”的根本原因；②产品研发不同步导致库存产生。因产品从设计到完成品，所有的工程没有连接在一起，且供应链上不同的阶段其工程能力也不同，就会产生库存；③许多产品在设计中对供应链库存的复杂性考虑不够，也会造成库存增加。
（2）设计不合理。①产品设计脱离现实需求的理想化的产品设计、产品功能不全等都会导致原材料、半成品和产成品的不良库存；②设计不合理，材料的标准化较差，不能共享，零部件设计集成化不合理、且数量设计过多，产品原材料规格过多，共享性及可替代性较差，使企业库存量增加。
（3）技术更新和新产品开发的适应力弱。企业之间竞争加剧，产品更新换代快，物料清单更改频繁，导致原库存无法正常投入使用而产生积压，或称为呆料。在产品生命周期内，对一些零部件将根据工程或客户的需要而进行设计变更，或用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而产生库存。
（4）执行工程变更环节控制出错。由于设计、工程变更或原料更改的需要，常常会发行执行工程变更来执行这种变更。但项目主管未立即召集相关团队成员，包括PE工程师、物料计划员、生产主管、采购员、质量主管、文控主管等认真阅读ECO内容，未与团队成员商讨、拟定执行计划，并监督、跟踪ECO执行情况，从而导致执行过程出现偏差，物料版本更新后未能及时通知采购，仍按旧版本下单到货，将使生产无法使用其物料而产生不合理库存。 2.采购、供应原因。（1）盲目追求经济订购批量容易造成库存总量持高不下，见表1。
因此，采购环节如果没有合理的批量采购计划，将会增加企业库存压力，严重影响企业的正常生产经营活动。
（2）安全库存量水平设定不合理。从安全库存的定义及意义来讲，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。安全库存量水平设定的基准不合实际，造成过多的人为不良库存，阻碍企业内部存货运转。例如，计划部门以往年使用量为基准设定安全库存量，因未考虑和遗漏市场需求改变，使原有的物料储备基准背离了市场的需求量造成企业库存量增加。
（3）等待出库过程中的货品囤积。对于需长距离运输的货物或单批次量大的订单，受货品出货的形式与运输机构选择的影响，在等待拼柜和船期的过程中，会导致库存量的增加。
3.生产及计划控制原因。（1）生产计划与实际脱节。①一线计划者能力较弱导致计划不准确。计划制定者对于企业的瓶颈资源、库存状况、关键设备缺乏精确计算，使得制定出的计划完工期与实际产能不匹配，生产进度与生产计划衔接不到位，造成原材料、半成品流动性差，造成不必要的库存浪费；②生产计划和生产进度与实际采购计划脱节，造成原材料供应不及时、实际入库原材料和生产进度不匹配、实际采购品种与生产计划不同步等，造成原材料库存积压。采购物料单耗指示或采购员或计划员等失误引发多采购，导致库存产生；③生产计划以实际产能作为目标而忽视订单的交货期，最终导致制造过早或过迟而产生成品或原材料库存；③对产品制造过程的监督不力易出现诸多问题，如设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交期问题等，这些问题的存在均会造成企业的库存积压；④由于生产线柔性化不够，产能与需求不匹配等因素的存在，企业一般选择采用经济生产批量组织生产，从而产生在制品库存。随着时间的累积，各种库存越积越多，使得企业运营成本增加；⑤由于企业各环节协同出现偏差造成的不利影响，尤其委托外部加工，常有多层次的物料储备，需要临时库存作为缓冲；⑥生产过程中各个生产环节的未通过质量检验的原料、半成品、成品得不到及时处理，造成生产线上在制品的积压，对企业库存产生压力。
（2）产能紧张的原因。在企业生产能力有限的情况下，由于多种产品共享某一工序或设备，企业又不能很好地使用快速更换模具。为满足产品生产要求，必须预先生产某一种半成品，从而使该工序或设备能腾出时间转为其他生产，导致半成品的库存增加。此外，企业为满足紧急客户订单的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品库存增加。
（3）生产线布局不合理及工位间不平衡引起库存增加。①在工件的加工环节中，工序拆分不科学、不合理，致使生产节拍不一致，一些工位的加工效率又过低，致使生产效率低的一些工位成为整条生产线的瓶颈；加工效率高的工位，生产出大量的在制品因而导致积压；②生产过程中搬运批量的要求不合理，是造成在制品大量积压的又一重要原因；③受生产线的布局规划、原材料或半成品的搬运习惯以及包装的制约，不是按照“一个流”而是按批量进行的，因此，消耗速度相对较慢，造成原材料或半成品在某些工段上的积压；④在有限的生产能力下，无法合理安排共享某一工序或设备，造成生产紊乱，直接导致半成品的长时间滞留，隐形增加库存总量。
（4）库存控制策略过于简单。①许多企业对物料采用统一的库存控制策略，缺乏对库存物料进行科学详尽地分类，物料的分类没有反映供应与需求中的不确定性，无法实现行业间共担风险和调拨转运，缺乏能在库存的集中性和分散性之间找出最佳平衡的优化工具，缺少快速补货的能力；②许多企业在确定原材料采购量时，由于缺乏科学管理手段，对生产合格率、消耗量等参数不能准确把握，考虑到计划的频繁变动或生产过程中会出现诸多的问题，因此供应链上的节点企业以及企业内部采购、生产等部门总会在实际需求数量的基础上再上浮一定比例，多出4%～10%，这就很容易导致不必要的原材料、半成品或产成品产生库存；③不能按时准确的盘点，造成账、卡、物不符，甚至物料遗失；④对包装好的产品，存放地点没有一个明确通用的规范管理，没有彻底实施5S管理或没有“定品、定量、定位”管理。⑤对库存产品质量没有进行规范、目视化管理，造成优品与次品混合一起被闲置浪费，能出货的与不能出货的分类不清；缺乏对于不合格物料处理的追踪和反馈机制，于是造成不合格物料的堆积和管理不善。如果不合格物料无法在短时间内得到处理，必然造成再次采购，从而引起库存增加。
4.市场及销售原因。（1）市场预测不准确或错误。产品生产数量是由企业的生产计划决定的，而生产计划是根据需求预测制定的。由于产品的实际销售数量是不确定的，市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差，因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。对于企业来说，在需求尚未完全确定的时候，或对不稳定的各种因素缺乏有效把握的情况下，但企业必须为下一周期的生产做准备，此时企业往往要对需求作出预测，而预测的准确性也随预测超前时间的增加而降低，直接造成生产中的各种原材料、配件制品的库存产生。
（2）对客户需求的理解出现偏差。销售部门可能在接受订单时没有明确顾客对产品要求，或者没有将准确的订单信息传递给生产部门，致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求，并以此来判断产品市场是供大于求还是求大于供。许多企业往往只片面地考虑了某些方面而忽视了整体效应，造成某环节中的库存增加。因此，一旦判断失误，便容易造成不合理库存的产生，导致客户服务水平下降。
（3）退货引起库存。货物本身质量不过关的原因较多，包括客观因素和主观因素。客观因素，如现场运行环境恶劣（温差大和湿度高），客户调试人员错误操作等引起的退货等；产品版本确认失误，原材料质量不过关或生产中产生的质量问题造成所送货物不符合客户要求，事后遭到退货；因交货期延误或发错货物导致客户拒收，车间工艺出错导致客户最终验货未能通过等都会造成用户退货，最终成为库存。主观因素主要包括企业管理层对产品的质量不够重视导致产品质量下降，客户对产品提出新要求或刁难等而退货。 5.企业组织、领导原因。（1）部门设置不合理或缺乏有效沟通形成“隔墙式”组织结构。由于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立，部门分工过细或分工不明确，缺乏有效沟通、信息共享性差、内部流程不协调，往往导致各部门库存管理的不协调，形成部门壁垒，部门之间的库存策略相互独立，导致多级库存等问题。如采购、供应部门控制物料和原材料库存；生产部门通过各种工艺过程实现原材料到产成品的转换，负责在制品的库存；而销售可能希望尽可能备齐各种零部件、半成品甚至成品，以便对客户需求在最短时间内做出最快的反应，降低因响应周期过长而流失客户。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在，且存放地点比较分散，缺乏统一管理，管理部门和使用部门对存货信息掌握不一致，造成存货长期积压。
（2）绩效评价机制的缺陷。企业各部门各自为政、职责交叉和企业绩效考核的缺陷导致企业库存增加。一些企业鼓励超产，对生产部门的超产给予一定的奖励，导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产，而年度或月底原料供应计划没有考虑超产这部分原料的供应，因此造成部分原辅材料发生不配比，重新形成表面上新的原材料紧缺。进而使仓储部门向原料供应部门发出通知，让原料供应部门组织采购，原料供应部门以采购周期长、困难大为由申请允许大量采购物料存储备用，从而导致不必要的原料库存的增加。
（二）库存产生的外部原因
1.供应链中的不确定性因素。（1）需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。需求的不确定性是一个快变量，而企业的生产是一个慢变量。为使企业的慢变化跟上市场的快变化，企业通常会根据长期需求预测的变化调整主生产计划，根据短期变化调整执行计划。同时，随着市场竞争的加剧，企业之间的不良竞争也会引起企业对物料需求的不稳定，行业的不稳定性对企业生产过程中的物料需求产生很大的影响，为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。（2）供应链实际运作中存在诸多不确定性因素，如订货提前期、交货期、货物运输状况、原材料质量问题、生产过程的时间控制、运输时间、客户需求的随机变化等。而这一点恰恰因很多企业并没有认真研究和重视，或不具备对不确定性的预判洞察力，从而导致企业错误地估计供应链中物料的流动时间而造成库存呆料的产生或库存不足。或因缺少对供应商供货情况进行实时跟踪和监控，造成缺货，反过来促使企业在以后对库存更为重视，造成库存的增加。
2.订单变更频繁。（1）在客户订单的临时变更和取消情况下，如果计划员和采购员没能及时采取补救措施，及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免。标准产品的变更对库存影响较小，特殊订货产品的变更容易使提前准备好的原材料、零部件或包装材料变为不良库存，难以利用；（2）由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或已制成的成品、半成品，变成不良库存。下游企业计划的调整，将会引起上游企业计划的被动调整，而一旦上游供应链上某一计划无法保障时，又会反过来迫使下游企业重新调整计划，造成整个供应链上的企业频繁调整计划而耗费资源，形成恶性循环，造成库存成本上升；（3）商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因；（4）交货前置时间缩短。在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同确定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量，以期通过以不变应万变来应付供应商交货准备期延长。由于无法与供应企业生产计划进度相匹配，超量储备库存成为企业在不得已情况下的选择。
3.供应链企业间缺乏合作与协调。库存问题不是孤立存在的，与供应链节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的。从某种程度上看，库存是企业内不同职能部门之间矛盾的根源所在，这种矛盾是由于不同的职能部门在涉及库存的使用问题上有不同的任务和目标所引起的。供应链组织的协调涉及的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。因此，库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理，这就很容易在上下游企业之间产生“牛鞭效应”，导致库存难以实现最佳控制。在分布式的组织体系中，组织之间存在的互信缺乏有可能使得库存控制变得更为困难，由于各自都有不同的目标和绩效考评制度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。同时，供应链组织间无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。由于这些库存的配置不合理，各自的目标偏离了供应链的总体目标，甚至还与总体目标发生冲突，他们之间的合作一般为松散的利益联合关系，并且各个实体在地理位置上也可能是分散的，这种松散的组织状态使得整个供应链中库存量较高。
4.规避风险的库存储备。（1）在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加；（2）企业因考虑罢工、台风、战争、国际局势，或担心来源市场或供应商经营发生变化等客观因素影响使生产所需物料可能一时无法购进而使生产暂时停顿，以及为缓和季节变动与生产高峰差距，或出于投机目的的考虑，会事先囤积一些存量；（3）由于供应商制成质量和产能不稳定，原材料品质不稳定，一次性到厂合格率低，退货、换货现象严重等都可导致企业不得已储备库存以规避风险。另外，供应商产能限制不能按照合同期限提供采购件，核心企业不能及时向客户或分销商提供产品，为此供应链上的企业不得不设立库存；（4）因采购大量的库存，又恰逢国内外政策的变动，导致库存不合法规，将造成物料报废，使企业蒙受损失；（5）由于产业环境剧变、供应商的合作不稳定性、多批次、小批量生产，以及产品寿命周期缩短、材料多余或暂不需用等因素影响，可能使库存变成呆料。 综上所述，企业的库存是多种多样的，产生库存的原因自然也各不相同。根据企业行业特性、业务类型和管理方式来综合执行企业库存管理系统是企业更好的选择，也是最适合的选择。
三、优化库存控制的对策
库存控制得当对提高产品质量、提高劳动生产率、实现价值链增值等有着重要作用。企业的库存问题看似表面现象，但实现绝非是一个单一问题的存在，而是贯穿供应链企业间的协调整合及企业经营决策的全过程的综合性系统问题。库存问题并不是简单的存储问题，它往往涉及产量、质量、品种、供应商的准时交货率、客户需求变化及企业的经营策略等因素。因此，如何利用先进的管理理念和管理方法，对企业库存管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的信息流、物流和资金流处于最佳状态，日益成了企业管理者非常关心的问题。由于库存涉及企业内、外的整个供应链环节，其库存解决方法也毫无疑问与企业内、外供应链过程密切相关。库存管理的最高哲学境界和追求的目标是零库存。针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识，并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善；就库存管理而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。
1.企业内部应对库存的措施。（1）研发方面，提高“两化”水平——零组件标准化、通用化。提高产品与零组件设计能力是制造企业应对库存的有效举措，推行产品系列化可以减少产品品种数，用户的多种要求可以通过产品系列得到满足。零组件标准化、通用化可以直接减少零组件的变化。标准、通用的零组件大量增加，可以使企业组织大量生产，降低成本，提高质量。通过增强零组件（或原材料）的通用化和提高零部件的替代性，加强零部件的模组化设计，减少零部件数量，降低零部件库存存放周期，提高生产效率。另外，通用化的材料不仅可通过批量采购获取价格折扣，提高应对消费者小批量、多样化的产品需求的能力，而且可采用批量生产的方式降低产品成本，进而提高产品的价格竞争优势。最后，通过引入成组技术，可以大幅度提高零组件工艺水平。同时，控制好研发的源头，以减少物件的浪费，减少不良库存量。
（2）生产控制方面，实施生产过程合理化和在制品库存管控策略。①合理安排生产过程，可以降低在制品存货的数量，使企业资金占用量降低。合理安排生产过程，包括合理规划设施及工序，减少在制品的运输时间，消除“瓶颈”或提高“瓶颈”工序的效率，减少在制品积压。同时，加强生产过程中的质量监控，保证产品的质量，通过增加市场销售提高ITO；②在制品的控制可以使生产周期得到一定的缩短，提高制造企业对市场的响应速度及能力。在制品库存控制策略主要有：（a）物流平衡化策略，与瓶颈工序同步，以求生产周期最短、在制品最少；（b）生产同步化策略，采用“单元化”生产或“一个流”模式生产；（c）需求平稳化策略；（d）无库存储备；（e）委托第三方物流保管货物；（f）协作分包方式；（g）采用适时适量生产方式；（h）接订单生产方式；（i）实行合理配送方式。
（3）采购供应方面，建立物料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志系统，对应该取消的物料品种予以及时取消，防止无用物料的积压。具体处理原则是：根据库存物料的以往使用情况以及对今后物料需求的发展预测，及时对无效的库存物料进行处理，取消不必要的物料品种。具体处理办法是：建立库存物料评定标准，制定使用原材料及耗损标准设立安全库存警示线，或对物料采用“揭示板”管理方法，通过按标准打分的办法确定各物料品种的状态，并动态跟踪，按物料品种的评定状态采取相应的对策。
制造业两个关键考核指标就是客户满意度以及库存周转率，而库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。ITO的提高，仅靠所谓的实物库存控制是远远不够的，库存贯穿于整个需求与供应链管理的大流程中，除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与出货计划，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身就贯穿于整个需求与供应链管理流程的各个环节，是供应链管理的核心点。要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，做好各流程的实物及虚拟信息的管理，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
（4）企业运营层面库存控制方法。
①加强制造业企业存货管理基础工作，健全存货管理制度。建立改善库存机制，加强员工的培训与管理，强化执行意识，使库存量和员工薪酬挂钩。一般情况下，制造企业的原材料种类数目繁多，并且每一种物料又有其不同的特点和管理要求。因此，对不同的原材料应采取不同的库存管理方法，比如优化库房结构、减少库房设置、实施ABC分类管理等。库存计划是生产计划不可或缺的部分。对“非常用产品”不安排库存，对“常用产品”分别确定其最低库存、预警库存和最高库存，由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点，原则上，最大库存不应超过一个月的销售量。
②提高企业信息化水平，加强各部门之间的联系。在实际工作中，应协调好与存货业务相关部门的相关岗位工作人员之间的关系，理顺各部门之间的权责范围，使各部门之间能够做到既分工明确又配合顺畅，相互间有机结合，共同做好存货管理工作。生产系统与企业之间的不确定性可以通过调整控制和合作的方式加以改善，充分了解不确定需求的来源及其影响是保证企业高效运作的前提，而市场需求不确定性的影响通常只有通过供应链来提高企业反应的敏捷性、信息共享程度等措施给予应对。只有生产车间、仓库、物资采购部、财务部等取得及时的联系，同时基础数据准确及产品的合格率提高，才能从整体上动态把握存货的实时情况，提高库存的管理水平。
③增强适应市场变化的能力。企业适应市场的灵活性主要表现为内部灵活性和外部快速反应性。企业内部灵活，增大生产柔性，通过每天每种产品都须生产一次SMED等技术，提高产能，降低车间库存等，可以根据市场需求的变动生产相应的产品；企业外部灵活，可以根据同一时间不同地点的市场情况，合理安排产品铺货，增加相对销量，减少企业产成品库存。另外，缩短提前期可以降低需求变动对于材料采购和生产的影响，使销售提供的客户需求更接近实际情况，降低市场销售部门对于交货的担忧，减少额外安全备货。 ④在销售关键绩效中增加库存指标的比重。因为生产的信息来源于市场的业务员提供的，加大对他们库存天数、ITO、呆滞库存量及预测准确性等考核，并出台奖罚措施，从而减低库存量。
2.企业外部应对库存的措施。
（1）采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。同时CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，进而消除供应链过程约束等。但在具体实施过程中，考虑到制造企业的多样性，也可灵活性地选择供应商管理库存、联合库存管理或者CPFR作为实现企业间的整合手段，实现以最低的成本（生产成本、运输成本和库存成本）将原材料转化为零部件、半成品和产成品，以及通过供应链中的各级运输来满足市场需求，尽可能快的对市场需求做出反应。企业外部与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应的总过程如图1：
（2）建立供应链库存管理信息系统。制造企业库存管理不仅要从企业内部供应链的整合寻求对策，还要从企业间供应链的整合上寻求库存优化的方法。企业间的整合包括与企业上游供应商的整合和与企业下游客户（分销商）的整合，将各个阶段的信息集成起来，建立物流节点库存制度，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的策略，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。企业有了确定的需求信息，在制订生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。可见，通过实施供应链库存管理信息系统，可使基于供应管理链的库存始终保持生产与市场链上相对平衡状态。从企业所处的整个供应链流程来看，通过建立信息共享的库存控制体系，不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用，还可进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理的良性循环。
（3）保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。在以顾客为中心的供应链管理中，各企业努力保证在合适的时间，把合适的产品和满意的服务送达合适的对象，从而获取相应的利润。因此，要实现供应链流程中库存的优化，就必须建立企业内部及企业间库存管理互联互动机制，建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系，使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，来共同实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。
（4）建立健全供应链评价、考核体系（见表2）。供应链的评价指标体系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服务与流程等。供应链库存考核是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度，这就要求在制定整个供应链库存管理考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，在考虑单个企业的库存管理绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。供应链库存管理指标制定出来后，要制定相应的考核体系，并且这个考核体系一定要能体现对整个供应链高速运转做出贡献的企业，这样就能根据该考核指标为做出贡献的节点企业进行经济利益补偿，使整个供应链得以长远发展。具体操作为：先制定出评价标准，然后按评价标准进行评价，最后按评价结果确定应当采取哪些相应的对策。
四、结束语
供应链企业库存管理不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题，更重要的是企业管理者自身管理理念的转变与突破。通过对企业库存控制方法的分析，从而得出以下结论：
1.库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理思想的指导下，应用先进信息技术、先进管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面通过PDCA循环进行系统的、全面的全过程管理。
2.采取管理控制与技术控制相结合的库存管理手段，管理控制与技术控制两者缺一不可。合理监督技术控制的运行，管理控制可以发挥其指挥作用；技术控制可以发挥其舵手作用，可以积极调整库存，也起着定量管理的修正作用。两者互为补充共同促进企业库存管理水平的提升。
3.解决供应链库存管理问题的主要靠两条途径。一是建立企业协同机制；二是加强信息共享。同时，加强企业的存货管理控制评审制度，建立严密、完善的控制体系，提高员工在库存控制方面的技术业务水平；建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。
总之，在实际工作中，对于任何一类产品的库存管理，永远都没有最优的方法，只有通过不断地运用更先进的管理理念和现代技术，不断摸索更适合企业的库存管理模式，提高企业库存管理水平，企业才能在市场竞争中处于优势地位。
项目基金 国家自然科学基金项目资助（G0106）“精益生产实施影响因素协同效应分析及评价方法研究”；工业和信息化部软科学研究项目资助（A0112）“精益生产中的广义完成时间偏差优化”。
参考文献
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关键词 制造企业 库存管理 库存成因 库存对策 库存优化
当前，国内外经济形势不容乐观，制造企业经营面临严峻挑战，科学合理地做好库存管理，是企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。在企业经营活动中，库存所占用资金的比重最大，一般约占企业运营成本的30%以上，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他资源。库存管理是各企业之间实现合作，平衡供应链各节点存货，从而实现集成管理的关键手段之一。随着企业经营环境的变化，特别是客户对供货服务质量的要求越来越高，使制造业在库存管理方面存在的问题逐渐凸显，直接影响到企业生产的正常经营。加强库存管理，不仅可以逐步缩短原材料、在制品、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业、等待时间、防止缺货，还可借此降低库存总量、减少浪费、提高制造水平、提高库存周转率、改善企业成本结构、提升客户满意度。同时，通过库存分析可以更好地暴露企业管理盲点，以便企业及时发现问题并做出相应的调整，以实现降成本、求效率、提效能，增强竞合、求生存、共发展的目标。因此，库存管理日益成为企业革新管理、挖掘竞争潜力的一个重要手段。
对制造企业而言，库存控制更是其关注的焦点。许多学者对此进行了研究：（1）从企业内部的视角研究了库存的产生原因及对策，侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货批量和订货点。企业在市场预测、产品开发、计划、采购、生产、仓储、物流、销售及售后服务等各个部门都有着信息上的交流，然而这种交流无论是信息的构成、流向，还是信息化的格局都将注意力集中在了企业内部，而未关注外部信息的整合。（2）从供应链的角度研究了库存产生的原因及对策，提出了从需求预测的角度对库存进行分析。通常需求预测的方法按照一定的规律运行或表现一定的规律特征进行的，但是任何预测方法都存在某些缺陷而无法确切地预测需求的波动。（3）可以建立包括部分不确定性因素（供应商、制造商以及顾客需求）在内的复杂数学模型。因模型的固有缺陷，导致库存控制方法实时性较差，而实际系统由于存在非线性、不确定性、时变性和不完全性等因素，不可能与这些精确的数学模型相吻合，很少能在企业中应用和推广，甚至限于当前技术及认知水平，无法完全与实际案例相结合。
通过对现有文献进行梳理，发现一个共同点：现有库存研究方向集中在库存管理的方法和技术，着眼于局部对库存管理进行分析和改善，缺乏全局观来研究库存管理。在实际商业活动中，供应链上的各成员的库存设计和策略未能考虑到整个供应链，只针对和着眼于某一个局部环节，各自具有独立的库存和目标。如何让库存管理变得更为科学化、系统化、规范化就成为摆在库存管理研究者面前亟待解决的难题。基于此，本文试图系统分析环境、不确定因素相互之间交叉影响，并综合企业信息化建设、生产经营运作和库存合理性规划等方面来研究库存管理；通过对库存产生因素的剖析，基于全供应链库存管理思想提出有效的库存控制方法，其目的是使企业更好地管理库存、优化库存，提高资金利用率，增强企业竞争力。因此，本文研究对企业运营管理具有实践指导意义与实际推广应用价值。
二、库存成因分析
制造企业库存是企业为了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物料处于短暂闲置的备用状态，其目的是为了满足未来的生产、经营需要。库存产生因素可分为内部因素和外部因素两个方面。理清库存产生的根本原因是实现库存管理的前提。只有清晰地分析出库存存在的实际原因，才能有针对性地对库存进行科学有效地分类，并纳入到常规化的企业管理系统工作之中。本文以制造型企业“产成品、在制品和原材料库存”为库存优化的主要研究对象，通过对企业库存管理实践的分析，帮助企业能够更好的认识库存成因。
（一）库存产生的内部原因
1.研发原因。（1）产品研发滞后及各环节不同步。①现阶段由于很多企业研发过程不规范，缺乏系统和总体规划的研发，盲目跟风模仿，缺乏明晰地市场分析和产品竞争优势，造成新产品研发和进入市场时机脱节的局面；一旦新产品研发周期过长，生产出来的新产品错过了进入市场的最佳时期，则会造成大量商品滞销积压，这是形成“死库存”的根本原因；②产品研发不同步导致库存产生。因产品从设计到完成品，所有的工程没有连接在一起，且供应链上不同的阶段其工程能力也不同，就会产生库存；③许多产品在设计中对供应链库存的复杂性考虑不够，也会造成库存增加。
（2）设计不合理。①产品设计脱离现实需求的理想化的产品设计、产品功能不全等都会导致原材料、半成品和产成品的不良库存；②设计不合理，材料的标准化较差，不能共享，零部件设计集成化不合理、且数量设计过多，产品原材料规格过多，共享性及可替代性较差，使企业库存量增加。
（3）技术更新和新产品开发的适应力弱。企业之间竞争加剧，产品更新换代快，物料清单更改频繁，导致原库存无法正常投入使用而产生积压，或称为呆料。在产品生命周期内，对一些零部件将根据工程或客户的需要而进行设计变更，或用于实验产品项目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而产生库存。
（4）执行工程变更环节控制出错。由于设计、工程变更或原料更改的需要，常常会发行执行工程变更来执行这种变更。但项目主管未立即召集相关团队成员，包括PE工程师、物料计划员、生产主管、采购员、质量主管、文控主管等认真阅读ECO内容，未与团队成员商讨、拟定执行计划，并监督、跟踪ECO执行情况，从而导致执行过程出现偏差，物料版本更新后未能及时通知采购，仍按旧版本下单到货，将使生产无法使用其物料而产生不合理库存。 2.采购、供应原因。（1）盲目追求经济订购批量容易造成库存总量持高不下，见表1。
因此，采购环节如果没有合理的批量采购计划，将会增加企业库存压力，严重影响企业的正常生产经营活动。
（2）安全库存量水平设定不合理。从安全库存的定义及意义来讲，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。安全库存量水平设定的基准不合实际，造成过多的人为不良库存，阻碍企业内部存货运转。例如，计划部门以往年使用量为基准设定安全库存量，因未考虑和遗漏市场需求改变，使原有的物料储备基准背离了市场的需求量造成企业库存量增加。
（3）等待出库过程中的货品囤积。对于需长距离运输的货物或单批次量大的订单，受货品出货的形式与运输机构选择的影响，在等待拼柜和船期的过程中，会导致库存量的增加。
3.生产及计划控制原因。（1）生产计划与实际脱节。①一线计划者能力较弱导致计划不准确。计划制定者对于企业的瓶颈资源、库存状况、关键设备缺乏精确计算，使得制定出的计划完工期与实际产能不匹配，生产进度与生产计划衔接不到位，造成原材料、半成品流动性差，造成不必要的库存浪费；②生产计划和生产进度与实际采购计划脱节，造成原材料供应不及时、实际入库原材料和生产进度不匹配、实际采购品种与生产计划不同步等，造成原材料库存积压。采购物料单耗指示或采购员或计划员等失误引发多采购，导致库存产生；③生产计划以实际产能作为目标而忽视订单的交货期，最终导致制造过早或过迟而产生成品或原材料库存；③对产品制造过程的监督不力易出现诸多问题，如设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交期问题等，这些问题的存在均会造成企业的库存积压；④由于生产线柔性化不够，产能与需求不匹配等因素的存在，企业一般选择采用经济生产批量组织生产，从而产生在制品库存。随着时间的累积，各种库存越积越多，使得企业运营成本增加；⑤由于企业各环节协同出现偏差造成的不利影响，尤其委托外部加工，常有多层次的物料储备，需要临时库存作为缓冲；⑥生产过程中各个生产环节的未通过质量检验的原料、半成品、成品得不到及时处理，造成生产线上在制品的积压，对企业库存产生压力。
（2）产能紧张的原因。在企业生产能力有限的情况下，由于多种产品共享某一工序或设备，企业又不能很好地使用快速更换模具。为满足产品生产要求，必须预先生产某一种半成品，从而使该工序或设备能腾出时间转为其他生产，导致半成品的库存增加。此外，企业为满足紧急客户订单的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品库存增加。
（3）生产线布局不合理及工位间不平衡引起库存增加。①在工件的加工环节中，工序拆分不科学、不合理，致使生产节拍不一致，一些工位的加工效率又过低，致使生产效率低的一些工位成为整条生产线的瓶颈；加工效率高的工位，生产出大量的在制品因而导致积压；②生产过程中搬运批量的要求不合理，是造成在制品大量积压的又一重要原因；③受生产线的布局规划、原材料或半成品的搬运习惯以及包装的制约，不是按照“一个流”而是按批量进行的，因此，消耗速度相对较慢，造成原材料或半成品在某些工段上的积压；④在有限的生产能力下，无法合理安排共享某一工序或设备，造成生产紊乱，直接导致半成品的长时间滞留，隐形增加库存总量。
（4）库存控制策略过于简单。①许多企业对物料采用统一的库存控制策略，缺乏对库存物料进行科学详尽地分类，物料的分类没有反映供应与需求中的不确定性，无法实现行业间共担风险和调拨转运，缺乏能在库存的集中性和分散性之间找出最佳平衡的优化工具，缺少快速补货的能力；②许多企业在确定原材料采购量时，由于缺乏科学管理手段，对生产合格率、消耗量等参数不能准确把握，考虑到计划的频繁变动或生产过程中会出现诸多的问题，因此供应链上的节点企业以及企业内部采购、生产等部门总会在实际需求数量的基础上再上浮一定比例，多出4%～10%，这就很容易导致不必要的原材料、半成品或产成品产生库存；③不能按时准确的盘点，造成账、卡、物不符，甚至物料遗失；④对包装好的产品，存放地点没有一个明确通用的规范管理，没有彻底实施5S管理或没有“定品、定量、定位”管理。⑤对库存产品质量没有进行规范、目视化管理，造成优品与次品混合一起被闲置浪费，能出货的与不能出货的分类不清；缺乏对于不合格物料处理的追踪和反馈机制，于是造成不合格物料的堆积和管理不善。如果不合格物料无法在短时间内得到处理，必然造成再次采购，从而引起库存增加。
4.市场及销售原因。（1）市场预测不准确或错误。产品生产数量是由企业的生产计划决定的，而生产计划是根据需求预测制定的。由于产品的实际销售数量是不确定的，市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差，因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。对于企业来说，在需求尚未完全确定的时候，或对不稳定的各种因素缺乏有效把握的情况下，但企业必须为下一周期的生产做准备，此时企业往往要对需求作出预测，而预测的准确性也随预测超前时间的增加而降低，直接造成生产中的各种原材料、配件制品的库存产生。
（2）对客户需求的理解出现偏差。销售部门可能在接受订单时没有明确顾客对产品要求，或者没有将准确的订单信息传递给生产部门，致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求，并以此来判断产品市场是供大于求还是求大于供。许多企业往往只片面地考虑了某些方面而忽视了整体效应，造成某环节中的库存增加。因此，一旦判断失误，便容易造成不合理库存的产生，导致客户服务水平下降。
（3）退货引起库存。货物本身质量不过关的原因较多，包括客观因素和主观因素。客观因素，如现场运行环境恶劣（温差大和湿度高），客户调试人员错误操作等引起的退货等；产品版本确认失误，原材料质量不过关或生产中产生的质量问题造成所送货物不符合客户要求，事后遭到退货；因交货期延误或发错货物导致客户拒收，车间工艺出错导致客户最终验货未能通过等都会造成用户退货，最终成为库存。主观因素主要包括企业管理层对产品的质量不够重视导致产品质量下降，客户对产品提出新要求或刁难等而退货。 5.企业组织、领导原因。（1）部门设置不合理或缺乏有效沟通形成“隔墙式”组织结构。由于销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立，部门分工过细或分工不明确，缺乏有效沟通、信息共享性差、内部流程不协调，往往导致各部门库存管理的不协调，形成部门壁垒，部门之间的库存策略相互独立，导致多级库存等问题。如采购、供应部门控制物料和原材料库存；生产部门通过各种工艺过程实现原材料到产成品的转换，负责在制品的库存；而销售可能希望尽可能备齐各种零部件、半成品甚至成品，以便对客户需求在最短时间内做出最快的反应，降低因响应周期过长而流失客户。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在，且存放地点比较分散，缺乏统一管理，管理部门和使用部门对存货信息掌握不一致，造成存货长期积压。
（2）绩效评价机制的缺陷。企业各部门各自为政、职责交叉和企业绩效考核的缺陷导致企业库存增加。一些企业鼓励超产，对生产部门的超产给予一定的奖励，导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产，而年度或月底原料供应计划没有考虑超产这部分原料的供应，因此造成部分原辅材料发生不配比，重新形成表面上新的原材料紧缺。进而使仓储部门向原料供应部门发出通知，让原料供应部门组织采购，原料供应部门以采购周期长、困难大为由申请允许大量采购物料存储备用，从而导致不必要的原料库存的增加。
（二）库存产生的外部原因
1.供应链中的不确定性因素。（1）需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。需求的不确定性是一个快变量，而企业的生产是一个慢变量。为使企业的慢变化跟上市场的快变化，企业通常会根据长期需求预测的变化调整主生产计划，根据短期变化调整执行计划。同时，随着市场竞争的加剧，企业之间的不良竞争也会引起企业对物料需求的不稳定，行业的不稳定性对企业生产过程中的物料需求产生很大的影响，为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。（2）供应链实际运作中存在诸多不确定性因素，如订货提前期、交货期、货物运输状况、原材料质量问题、生产过程的时间控制、运输时间、客户需求的随机变化等。而这一点恰恰因很多企业并没有认真研究和重视，或不具备对不确定性的预判洞察力，从而导致企业错误地估计供应链中物料的流动时间而造成库存呆料的产生或库存不足。或因缺少对供应商供货情况进行实时跟踪和监控，造成缺货，反过来促使企业在以后对库存更为重视，造成库存的增加。
2.订单变更频繁。（1）在客户订单的临时变更和取消情况下，如果计划员和采购员没能及时采取补救措施，及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免。标准产品的变更对库存影响较小，特殊订货产品的变更容易使提前准备好的原材料、零部件或包装材料变为不良库存，难以利用；（2）由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或已制成的成品、半成品，变成不良库存。下游企业计划的调整，将会引起上游企业计划的被动调整，而一旦上游供应链上某一计划无法保障时，又会反过来迫使下游企业重新调整计划，造成整个供应链上的企业频繁调整计划而耗费资源，形成恶性循环，造成库存成本上升；（3）商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因；（4）交货前置时间缩短。在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同确定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量，以期通过以不变应万变来应付供应商交货准备期延长。由于无法与供应企业生产计划进度相匹配，超量储备库存成为企业在不得已情况下的选择。
3.供应链企业间缺乏合作与协调。库存问题不是孤立存在的，与供应链节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的。从某种程度上看，库存是企业内不同职能部门之间矛盾的根源所在，这种矛盾是由于不同的职能部门在涉及库存的使用问题上有不同的任务和目标所引起的。供应链组织的协调涉及的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。因此，库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理，这就很容易在上下游企业之间产生“牛鞭效应”，导致库存难以实现最佳控制。在分布式的组织体系中，组织之间存在的互信缺乏有可能使得库存控制变得更为困难，由于各自都有不同的目标和绩效考评制度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。同时，供应链组织间无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。由于这些库存的配置不合理，各自的目标偏离了供应链的总体目标，甚至还与总体目标发生冲突，他们之间的合作一般为松散的利益联合关系，并且各个实体在地理位置上也可能是分散的，这种松散的组织状态使得整个供应链中库存量较高。
4.规避风险的库存储备。（1）在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加；（2）企业因考虑罢工、台风、战争、国际局势，或担心来源市场或供应商经营发生变化等客观因素影响使生产所需物料可能一时无法购进而使生产暂时停顿，以及为缓和季节变动与生产高峰差距，或出于投机目的的考虑，会事先囤积一些存量；（3）由于供应商制成质量和产能不稳定，原材料品质不稳定，一次性到厂合格率低，退货、换货现象严重等都可导致企业不得已储备库存以规避风险。另外，供应商产能限制不能按照合同期限提供采购件，核心企业不能及时向客户或分销商提供产品，为此供应链上的企业不得不设立库存；（4）因采购大量的库存，又恰逢国内外政策的变动，导致库存不合法规，将造成物料报废，使企业蒙受损失；（5）由于产业环境剧变、供应商的合作不稳定性、多批次、小批量生产，以及产品寿命周期缩短、材料多余或暂不需用等因素影响，可能使库存变成呆料。 综上所述，企业的库存是多种多样的，产生库存的原因自然也各不相同。根据企业行业特性、业务类型和管理方式来综合执行企业库存管理系统是企业更好的选择，也是最适合的选择。
三、优化库存控制的对策
库存控制得当对提高产品质量、提高劳动生产率、实现价值链增值等有着重要作用。企业的库存问题看似表面现象，但实现绝非是一个单一问题的存在，而是贯穿供应链企业间的协调整合及企业经营决策的全过程的综合性系统问题。库存问题并不是简单的存储问题，它往往涉及产量、质量、品种、供应商的准时交货率、客户需求变化及企业的经营策略等因素。因此，如何利用先进的管理理念和管理方法，对企业库存管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的信息流、物流和资金流处于最佳状态，日益成了企业管理者非常关心的问题。由于库存涉及企业内、外的整个供应链环节，其库存解决方法也毫无疑问与企业内、外供应链过程密切相关。库存管理的最高哲学境界和追求的目标是零库存。针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识，并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善；就库存管理而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。
1.企业内部应对库存的措施。（1）研发方面，提高“两化”水平——零组件标准化、通用化。提高产品与零组件设计能力是制造企业应对库存的有效举措，推行产品系列化可以减少产品品种数，用户的多种要求可以通过产品系列得到满足。零组件标准化、通用化可以直接减少零组件的变化。标准、通用的零组件大量增加，可以使企业组织大量生产，降低成本，提高质量。通过增强零组件（或原材料）的通用化和提高零部件的替代性，加强零部件的模组化设计，减少零部件数量，降低零部件库存存放周期，提高生产效率。另外，通用化的材料不仅可通过批量采购获取价格折扣，提高应对消费者小批量、多样化的产品需求的能力，而且可采用批量生产的方式降低产品成本，进而提高产品的价格竞争优势。最后，通过引入成组技术，可以大幅度提高零组件工艺水平。同时，控制好研发的源头，以减少物件的浪费，减少不良库存量。
（2）生产控制方面，实施生产过程合理化和在制品库存管控策略。①合理安排生产过程，可以降低在制品存货的数量，使企业资金占用量降低。合理安排生产过程，包括合理规划设施及工序，减少在制品的运输时间，消除“瓶颈”或提高“瓶颈”工序的效率，减少在制品积压。同时，加强生产过程中的质量监控，保证产品的质量，通过增加市场销售提高ITO；②在制品的控制可以使生产周期得到一定的缩短，提高制造企业对市场的响应速度及能力。在制品库存控制策略主要有：（a）物流平衡化策略，与瓶颈工序同步，以求生产周期最短、在制品最少；（b）生产同步化策略，采用“单元化”生产或“一个流”模式生产；（c）需求平稳化策略；（d）无库存储备；（e）委托第三方物流保管货物；（f）协作分包方式；（g）采用适时适量生产方式；（h）接订单生产方式；（i）实行合理配送方式。
（3）采购供应方面，建立物料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志系统，对应该取消的物料品种予以及时取消，防止无用物料的积压。具体处理原则是：根据库存物料的以往使用情况以及对今后物料需求的发展预测，及时对无效的库存物料进行处理，取消不必要的物料品种。具体处理办法是：建立库存物料评定标准，制定使用原材料及耗损标准设立安全库存警示线，或对物料采用“揭示板”管理方法，通过按标准打分的办法确定各物料品种的状态，并动态跟踪，按物料品种的评定状态采取相应的对策。
制造业两个关键考核指标就是客户满意度以及库存周转率，而库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。ITO的提高，仅靠所谓的实物库存控制是远远不够的，库存贯穿于整个需求与供应链管理的大流程中，除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与出货计划，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身就贯穿于整个需求与供应链管理流程的各个环节，是供应链管理的核心点。要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，做好各流程的实物及虚拟信息的管理，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
（4）企业运营层面库存控制方法。
①加强制造业企业存货管理基础工作，健全存货管理制度。建立改善库存机制，加强员工的培训与管理，强化执行意识，使库存量和员工薪酬挂钩。一般情况下，制造企业的原材料种类数目繁多，并且每一种物料又有其不同的特点和管理要求。因此，对不同的原材料应采取不同的库存管理方法，比如优化库房结构、减少库房设置、实施ABC分类管理等。库存计划是生产计划不可或缺的部分。对“非常用产品”不安排库存，对“常用产品”分别确定其最低库存、预警库存和最高库存，由企业的销售状况、财务状况、生产能力、供应条件等综合求得一个平衡点，原则上，最大库存不应超过一个月的销售量。
②提高企业信息化水平，加强各部门之间的联系。在实际工作中，应协调好与存货业务相关部门的相关岗位工作人员之间的关系，理顺各部门之间的权责范围，使各部门之间能够做到既分工明确又配合顺畅，相互间有机结合，共同做好存货管理工作。生产系统与企业之间的不确定性可以通过调整控制和合作的方式加以改善，充分了解不确定需求的来源及其影响是保证企业高效运作的前提，而市场需求不确定性的影响通常只有通过供应链来提高企业反应的敏捷性、信息共享程度等措施给予应对。只有生产车间、仓库、物资采购部、财务部等取得及时的联系，同时基础数据准确及产品的合格率提高，才能从整体上动态把握存货的实时情况，提高库存的管理水平。
③增强适应市场变化的能力。企业适应市场的灵活性主要表现为内部灵活性和外部快速反应性。企业内部灵活，增大生产柔性，通过每天每种产品都须生产一次SMED等技术，提高产能，降低车间库存等，可以根据市场需求的变动生产相应的产品；企业外部灵活，可以根据同一时间不同地点的市场情况，合理安排产品铺货，增加相对销量，减少企业产成品库存。另外，缩短提前期可以降低需求变动对于材料采购和生产的影响，使销售提供的客户需求更接近实际情况，降低市场销售部门对于交货的担忧，减少额外安全备货。 ④在销售关键绩效中增加库存指标的比重。因为生产的信息来源于市场的业务员提供的，加大对他们库存天数、ITO、呆滞库存量及预测准确性等考核，并出台奖罚措施，从而减低库存量。
2.企业外部应对库存的措施。
（1）采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理模式。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。同时CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，进而消除供应链过程约束等。但在具体实施过程中，考虑到制造企业的多样性，也可灵活性地选择供应商管理库存、联合库存管理或者CPFR作为实现企业间的整合手段，实现以最低的成本（生产成本、运输成本和库存成本）将原材料转化为零部件、半成品和产成品，以及通过供应链中的各级运输来满足市场需求，尽可能快的对市场需求做出反应。企业外部与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，相应的总过程如图1：
（2）建立供应链库存管理信息系统。制造企业库存管理不仅要从企业内部供应链的整合寻求对策，还要从企业间供应链的整合上寻求库存优化的方法。企业间的整合包括与企业上游供应商的整合和与企业下游客户（分销商）的整合，将各个阶段的信息集成起来，建立物流节点库存制度，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理制度，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的策略，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。企业有了确定的需求信息，在制订生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。可见，通过实施供应链库存管理信息系统，可使基于供应管理链的库存始终保持生产与市场链上相对平衡状态。从企业所处的整个供应链流程来看，通过建立信息共享的库存控制体系，不仅对提升整个供应链运行效率有着重要作用，还可进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理的良性循环。
（3）保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。在以顾客为中心的供应链管理中，各企业努力保证在合适的时间，把合适的产品和满意的服务送达合适的对象，从而获取相应的利润。因此，要实现供应链流程中库存的优化，就必须建立企业内部及企业间库存管理互联互动机制，建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系，使各节点之间实现物料、半成品、成品之间的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整体的运行效率。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，来共同实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。
（4）建立健全供应链评价、考核体系（见表2）。供应链的评价指标体系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服务与流程等。供应链库存考核是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度，这就要求在制定整个供应链库存管理考核指标的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，在考虑单个企业的库存管理绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。供应链库存管理指标制定出来后，要制定相应的考核体系，并且这个考核体系一定要能体现对整个供应链高速运转做出贡献的企业，这样就能根据该考核指标为做出贡献的节点企业进行经济利益补偿，使整个供应链得以长远发展。具体操作为：先制定出评价标准，然后按评价标准进行评价，最后按评价结果确定应当采取哪些相应的对策。
四、结束语
供应链企业库存管理不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题，更重要的是企业管理者自身管理理念的转变与突破。通过对企业库存控制方法的分析，从而得出以下结论：
1.库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理思想的指导下，应用先进信息技术、先进管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面通过PDCA循环进行系统的、全面的全过程管理。
2.采取管理控制与技术控制相结合的库存管理手段，管理控制与技术控制两者缺一不可。合理监督技术控制的运行，管理控制可以发挥其指挥作用；技术控制可以发挥其舵手作用，可以积极调整库存，也起着定量管理的修正作用。两者互为补充共同促进企业库存管理水平的提升。
3.解决供应链库存管理问题的主要靠两条途径。一是建立企业协同机制；二是加强信息共享。同时，加强企业的存货管理控制评审制度，建立严密、完善的控制体系，提高员工在库存控制方面的技术业务水平；建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。
总之，在实际工作中，对于任何一类产品的库存管理，永远都没有最优的方法，只有通过不断地运用更先进的管理理念和现代技术，不断摸索更适合企业的库存管理模式，提高企业库存管理水平，企业才能在市场竞争中处于优势地位。
项目基金 国家自然科学基金项目资助（G0106）“精益生产实施影响因素协同效应分析及评价方法研究”；工业和信息化部软科学研究项目资助（A0112）“精益生产中的广义完成时间偏差优化”。
参考文献
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