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价值网的逐步完善
让竞争壁垒越来越高
我个人认为，很多学术层面归纳的商业理论，以及在大企业里很好用的方法，对于创业阶段的公司来说，很可能是陷阱。
我之前在微软工作，2005年前后回国，2006年加入腾讯，之后还做过大众点评、美团点评和猫眼。于我个人而言，不管是在微软、腾讯、大众点评、美团点评还是猫眼，有些认知一直在变化。
过去，一些我认为很好的方法论和指导思想，今天认为是有局限的。当前对中小企业或初创企业来说，用什么样的实用方法和思考理念找到接下来的成长路径，才是面对的最大挑战。
如何找到一条新路？
以前，我会比较重视产品思维。这种思维在21世纪初提的比较多，它能够带来很多价值成长点，从而成就企业。这个想法今天来看也没有错，但它的基础逻辑对于创业者涉足的领域有一定要求，通常是业务链条特别短的产业。而当前竞争的不对称性，导致企业很难单靠产品思维获得指数级成长。
希望大家多重视产业思维，即不单独去想一个产品，而是考虑在产业里能不能生存，能不能获得产品以外的东西和真正的成长。
随着大环境的变化，仅一条产业链的布局显得单一，所以，要形成协同效应，也就是价值网思维。
什么是价值网思维？为什么要研究价值网创新思维和打法？因为我们想知道，如果你不是巨头、缺少资源或资源不够充足的情况下，凭什么打赢这场仗？
首先来看价值网创新思维和价值点创新思维的区别。以前讲价值点创新思维，单一的点做出来就能赢，但这个可能性以后会越来越少。怎样才能不被流量、资本巨头欺负，一定要想清楚。
我们先跳出自己的环境，看亚马逊的启示。1995年亚马逊刚创立时只有9个员工，只在网上卖书。建设起图书的网上销售之后，它马上开始布局数字化出版、推出Kindle引发数字阅读革命、布局数字化出版行业、推出自助出版平台，抢占内容高地，然后布局线下书店，进行线上线下一体化运作。今天的电子出版，亚马逊在美国市场占据60%-70%的份额，既使是在iPhone上看一本书，背后的出版商也可能是亚马逊，而线下的图书出版，有30%背后站着亚马逊。
除了打通图书出版价值链，在平台能力建设上，亚马逊相继推出MWS、AWS云计算服务、Prime会员服务、FBA物流服务、CreateSpace自助出版平台以及布局人工智能。
通过多条价值链纵深价值挖掘和多项平台能力横向建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，业务拓展至图书、3C、母婴、服饰等零售电商领域，以及电影、电视、音乐等娱乐领域，产生了极强的协同效应。
比如在娱乐领域，亚马逊为应对苹果的竞争，推出Kindle Fire，并加大上游娱乐内容布局力度、全产业链布局娱乐服务。如今，亚马逊已成长为能与Netflix，甚至传统好莱坞影视娱乐公司相抗衡的娱乐业巨头。
价值网的逐步完善让竞争壁垒越来越高。去年，亚马逊的市值已经突破1万亿美元，实现24年增长2500倍的指数级增长。
与亚马逊同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于单点价值突出和横向扩张迅速，它一度在市值上远超亚马逊。
但单点价值有它的局限性。后来Marketplace也被亚马逊逐步赶超，在全球电商集体涌现和垂直电商崛起后，eBay迅速淹没在电商红海。
虽然eBay也曾在瓶颈期采取多元化和产业化发展战略，带来短暂收益，但点与点之间没有通过可复用的平台能力连接。随着红利的消失、内外部商业环境的变化，多个单点的增长没能拯救eBay整个商业体系的颓势，其单点发展模式与亚马逊的价值网帝国已经形成了巨大差距。
中国也不乏此类的案例。过去几年，共享单车“拉锯战”出现新转折点。共享单车为解决出行“最后一公里”的刚需提供了一种极简的解决方案，是一个很好的价值点创新。但在发展过程中，共享单车逐渐暴露了边际成本不能随规模增长而缩减、边际效益没有增加、总亏损持续加大，导致了各个共享单车公司的困境。最终，像ofo这样一度增长迅猛的公司也倒下了。
而另一方面，摩拜最终携手美团，成为美团生态的一部分;背靠阿里体系的哈罗单车成了支付宝生态的一部分。这背后意味着，虽然低客单价和高维护成本的矛盾导致其单点商业价值模式无法变现，但是如果把这个单点价值放到具备全方位生活消费服务和移动支付的生态中，高频刚需的移动端消费的价值就会和整个生态形成协同效应，一拉活跃场景，二拉消费行为养成，三拉品牌认知。这样一来单点价值缺失变成协同价值重新定位，价值网的价值让困局出现了转机。
这些案例对我们的启发，不止是方法论，在选择往左走、往右走的思路上同样有帮助。
了解了价值网创新思维与价值点创新思维的区别后，再来看我们的机会：
价值网創新思维特别讲求纵深价值以及协同能力。这一点上，我认为巨头有使不上劲的地方，创业公司还是有机会的。在不需要纵深挖掘、不需要有积累的能力沉淀的领域，也是巨头比较容易使劲的地方，创业公司跳进去很可能是找死。
各种环境因素和竞争因素真不是耸人听闻。举例来看：
首先，当前人口红利消失：比如幼儿教育、小学教育生源都存在一定问题。以前认为，风口上的猪都能飞，但风没有了还怎么飞？
其次，有些巨头或竞争对手和我们形成完全不对称的能力积累：比如短视频平台，用户负责内容生产，平台掌握一切数据，知道下一条该给用户推哪个视频。如果此时我们自己再做一个短视频业务，没数据、没画像、没标签，这场仗根本没得打。
这种环境下我们怎么应对，怎么能让中小企业依然能生存并获得成长。我们要算两笔帐：一笔是产业链环节的帐，一笔是价值网的价值。如果这两笔帐没算出来，风险很大。
电影产业价值链重塑 互联网公司有个好处：它的验证过程比较短，成败半年即有端倪。弊端同样明显：半年甚至3个月窗口期一过，这个领域的机遇就会与你失之交臂，后面几年都不回来。
如果复盘，最好回到那个时间点，重新看这个场景里大家是怎么认知的，每一个伙伴和战场的其他人在那个时间点是怎么想的，为什么几年之后会出现这样的结果。
2016年年初，我们打算把猫眼独立分拆，当时我们定的战略是要“一横一纵”。所谓“纵”，就是存不存在机会从电影票业务出发，进入电影产业的各个环节。第二，有没有可能从票务平台扩张到媒体平台、数据平台、宣发平台，甚至实现更多的非电影业务可能性。
首先，看纵向这场仗。为什么说猫眼能够进入到宣发？2016年以前，中国五大电影发行公司已经占据国内除好莱坞影片以外70%-80%的市场份额，猫眼进入以后如何给电影宣传和发行带来价值，必须首先定义出来。
猫眼定义了两条核心逻辑：第一，数据和认知;第二，宣发动作标准化、效益最大化。从开始进入市场至2016年国庆，我们在不断学习和迭代过程中，采用了相对较小的测试项目，反复琢磨如何提升每一环节、动作的效率，避免交的学费过高。
直到小成本电影《驴得水》扭转猫眼主动发行的动作，并且以1.73亿票房成为当年国内电影回报率最高的影片，这同时奠定了开心麻花和猫眼合作的感情基础。
之后，猫眼持续在方法上形成横向打通。今年猫眼主控发行的《来电狂响》《白蛇》《飞驰人生》《老师好》和《反贪风暴4》也是很好的例证。
3年时间，猫眼从票务和影院服务入手到宣传发行、投资出品，在每个环节里都给行业创造了价值，也进入了影视娱乐产业全产业链。
第二，在企业自身迭代的过程中，有没有建立起在平台生态里的价值，决定了是否能够长期留存用户。猫眼借力腾讯微信生态和美团点评的O2O生态，发展在文娱领域的垂直能力，成为电影产业链里重要的一员，进而成为生态里不可或缺的服務提供者。
从发行逻辑上看，猫眼更适合做一些基础建设，把每一个能力做到极致，然后成为这个能力提供者的最优伙伴。
如果将中国的电影环节分成投制、宣发、票务、媒体能力、用户UGC、大数据六个环节，在除了投制以外的每个产业环节，猫眼从助力行业、助力伙伴出发，逐步成为每个领域的引领者，能够助力更多伙伴一起成长。而在投制领域，我们不争第一，相反，我们希望助力更多伙伴参与到电影投制中，让内容更丰富。放眼全球，很少有卖电影票的公司能够发展出这个业务逻辑。
当你足够强的时候
生态也会选择你
过去，猫眼一方面加大产业链“纵向”拓展力度，同时将自己在电影价值链重塑过程中获得的多种能力沉淀为企业级平台能力，多元化拓展业务，打造协同效应。
早在2017年，猫眼便已经开始布局“双微一抖”的内容，这让我们在产业链上又获得了一个新的话语权。2017年，猫眼开始发力演出、展览、赛事等在线现场娱乐票务业务，到2018年取得了交易额行业排名第二的成绩。
除了头部演唱会，猫眼在现场娱乐市场拉新上也有优势。正所谓“高频打低频”，在猫眼购票的演出用户，绝大部分都是这辈子第一次看演出的新用户，极大帮助了行业受众人群的扩张。
猫眼还通过猫眼专业版，将大数据平台能力开放出来。今天，所有的从业者都会用猫眼专业版重新理解数据，重新定义宣发成本，让行业的数据和信息不对称性被打破。
连接腾讯生态就不多赘述了，这对猫眼无疑帮助巨大。其实能不能连接到一个生态里，取决于自身能力的建设。当你足够强的时候，生态也会选择你。
总体而言，猫眼的成长轨迹，从单点出发，建设起一条线;从线出发，做到一个网;从网出发，能够形成一个面上的优势。如此，在一个行业里能够助力伙伴，有了更强的博弈能力。
作为一个创业者，成长空间其实很有限，每天都有巨头恨不得把你踩死，竞争对手时刻压榨你的空间，资源也很受限。如果只能在一个点上找到成长空间，可能会局限思考路径。最好是在打点、连线、结网思考的各个维度上，寻找不同的成长空间。希望几年之后，时间会成为我们的朋友，成长也会成为我们的朋友。
让竞争壁垒越来越高
我个人认为，很多学术层面归纳的商业理论，以及在大企业里很好用的方法，对于创业阶段的公司来说，很可能是陷阱。
我之前在微软工作，2005年前后回国，2006年加入腾讯，之后还做过大众点评、美团点评和猫眼。于我个人而言，不管是在微软、腾讯、大众点评、美团点评还是猫眼，有些认知一直在变化。
过去，一些我认为很好的方法论和指导思想，今天认为是有局限的。当前对中小企业或初创企业来说，用什么样的实用方法和思考理念找到接下来的成长路径，才是面对的最大挑战。
如何找到一条新路？
以前，我会比较重视产品思维。这种思维在21世纪初提的比较多，它能够带来很多价值成长点，从而成就企业。这个想法今天来看也没有错，但它的基础逻辑对于创业者涉足的领域有一定要求，通常是业务链条特别短的产业。而当前竞争的不对称性，导致企业很难单靠产品思维获得指数级成长。
希望大家多重视产业思维，即不单独去想一个产品，而是考虑在产业里能不能生存，能不能获得产品以外的东西和真正的成长。
随着大环境的变化，仅一条产业链的布局显得单一，所以，要形成协同效应，也就是价值网思维。
什么是价值网思维？为什么要研究价值网创新思维和打法？因为我们想知道，如果你不是巨头、缺少资源或资源不够充足的情况下，凭什么打赢这场仗？
首先来看价值网创新思维和价值点创新思维的区别。以前讲价值点创新思维，单一的点做出来就能赢，但这个可能性以后会越来越少。怎样才能不被流量、资本巨头欺负，一定要想清楚。
我们先跳出自己的环境，看亚马逊的启示。1995年亚马逊刚创立时只有9个员工，只在网上卖书。建设起图书的网上销售之后，它马上开始布局数字化出版、推出Kindle引发数字阅读革命、布局数字化出版行业、推出自助出版平台，抢占内容高地，然后布局线下书店，进行线上线下一体化运作。今天的电子出版，亚马逊在美国市场占据60%-70%的份额，既使是在iPhone上看一本书，背后的出版商也可能是亚马逊，而线下的图书出版，有30%背后站着亚马逊。
除了打通图书出版价值链，在平台能力建设上，亚马逊相继推出MWS、AWS云计算服务、Prime会员服务、FBA物流服务、CreateSpace自助出版平台以及布局人工智能。
通过多条价值链纵深价值挖掘和多项平台能力横向建设，亚马逊打造了一张庞大的价值网，业务拓展至图书、3C、母婴、服饰等零售电商领域，以及电影、电视、音乐等娱乐领域，产生了极强的协同效应。
比如在娱乐领域，亚马逊为应对苹果的竞争，推出Kindle Fire，并加大上游娱乐内容布局力度、全产业链布局娱乐服务。如今，亚马逊已成长为能与Netflix，甚至传统好莱坞影视娱乐公司相抗衡的娱乐业巨头。
价值网的逐步完善让竞争壁垒越来越高。去年，亚马逊的市值已经突破1万亿美元，实现24年增长2500倍的指数级增长。
与亚马逊同年成立同年上市的eBay，它也是阿里巴巴的鼻祖，由于单点价值突出和横向扩张迅速，它一度在市值上远超亚马逊。
但单点价值有它的局限性。后来Marketplace也被亚马逊逐步赶超，在全球电商集体涌现和垂直电商崛起后，eBay迅速淹没在电商红海。
虽然eBay也曾在瓶颈期采取多元化和产业化发展战略，带来短暂收益，但点与点之间没有通过可复用的平台能力连接。随着红利的消失、内外部商业环境的变化，多个单点的增长没能拯救eBay整个商业体系的颓势，其单点发展模式与亚马逊的价值网帝国已经形成了巨大差距。
中国也不乏此类的案例。过去几年，共享单车“拉锯战”出现新转折点。共享单车为解决出行“最后一公里”的刚需提供了一种极简的解决方案，是一个很好的价值点创新。但在发展过程中，共享单车逐渐暴露了边际成本不能随规模增长而缩减、边际效益没有增加、总亏损持续加大，导致了各个共享单车公司的困境。最终，像ofo这样一度增长迅猛的公司也倒下了。
而另一方面，摩拜最终携手美团，成为美团生态的一部分;背靠阿里体系的哈罗单车成了支付宝生态的一部分。这背后意味着，虽然低客单价和高维护成本的矛盾导致其单点商业价值模式无法变现，但是如果把这个单点价值放到具备全方位生活消费服务和移动支付的生态中，高频刚需的移动端消费的价值就会和整个生态形成协同效应，一拉活跃场景，二拉消费行为养成，三拉品牌认知。这样一来单点价值缺失变成协同价值重新定位，价值网的价值让困局出现了转机。
这些案例对我们的启发，不止是方法论，在选择往左走、往右走的思路上同样有帮助。
了解了价值网创新思维与价值点创新思维的区别后，再来看我们的机会：
价值网創新思维特别讲求纵深价值以及协同能力。这一点上，我认为巨头有使不上劲的地方，创业公司还是有机会的。在不需要纵深挖掘、不需要有积累的能力沉淀的领域，也是巨头比较容易使劲的地方，创业公司跳进去很可能是找死。
各种环境因素和竞争因素真不是耸人听闻。举例来看：
首先，当前人口红利消失：比如幼儿教育、小学教育生源都存在一定问题。以前认为，风口上的猪都能飞，但风没有了还怎么飞？
其次，有些巨头或竞争对手和我们形成完全不对称的能力积累：比如短视频平台，用户负责内容生产，平台掌握一切数据，知道下一条该给用户推哪个视频。如果此时我们自己再做一个短视频业务，没数据、没画像、没标签，这场仗根本没得打。
这种环境下我们怎么应对，怎么能让中小企业依然能生存并获得成长。我们要算两笔帐：一笔是产业链环节的帐，一笔是价值网的价值。如果这两笔帐没算出来，风险很大。
电影产业价值链重塑 互联网公司有个好处：它的验证过程比较短，成败半年即有端倪。弊端同样明显：半年甚至3个月窗口期一过，这个领域的机遇就会与你失之交臂，后面几年都不回来。
如果复盘，最好回到那个时间点，重新看这个场景里大家是怎么认知的，每一个伙伴和战场的其他人在那个时间点是怎么想的，为什么几年之后会出现这样的结果。
2016年年初，我们打算把猫眼独立分拆，当时我们定的战略是要“一横一纵”。所谓“纵”，就是存不存在机会从电影票业务出发，进入电影产业的各个环节。第二，有没有可能从票务平台扩张到媒体平台、数据平台、宣发平台，甚至实现更多的非电影业务可能性。
首先，看纵向这场仗。为什么说猫眼能够进入到宣发？2016年以前，中国五大电影发行公司已经占据国内除好莱坞影片以外70%-80%的市场份额，猫眼进入以后如何给电影宣传和发行带来价值，必须首先定义出来。
猫眼定义了两条核心逻辑：第一，数据和认知;第二，宣发动作标准化、效益最大化。从开始进入市场至2016年国庆，我们在不断学习和迭代过程中，采用了相对较小的测试项目，反复琢磨如何提升每一环节、动作的效率，避免交的学费过高。
直到小成本电影《驴得水》扭转猫眼主动发行的动作，并且以1.73亿票房成为当年国内电影回报率最高的影片，这同时奠定了开心麻花和猫眼合作的感情基础。
之后，猫眼持续在方法上形成横向打通。今年猫眼主控发行的《来电狂响》《白蛇》《飞驰人生》《老师好》和《反贪风暴4》也是很好的例证。
3年时间，猫眼从票务和影院服务入手到宣传发行、投资出品，在每个环节里都给行业创造了价值，也进入了影视娱乐产业全产业链。
第二，在企业自身迭代的过程中，有没有建立起在平台生态里的价值，决定了是否能够长期留存用户。猫眼借力腾讯微信生态和美团点评的O2O生态，发展在文娱领域的垂直能力，成为电影产业链里重要的一员，进而成为生态里不可或缺的服務提供者。
从发行逻辑上看，猫眼更适合做一些基础建设，把每一个能力做到极致，然后成为这个能力提供者的最优伙伴。
如果将中国的电影环节分成投制、宣发、票务、媒体能力、用户UGC、大数据六个环节，在除了投制以外的每个产业环节，猫眼从助力行业、助力伙伴出发，逐步成为每个领域的引领者，能够助力更多伙伴一起成长。而在投制领域，我们不争第一，相反，我们希望助力更多伙伴参与到电影投制中，让内容更丰富。放眼全球，很少有卖电影票的公司能够发展出这个业务逻辑。
当你足够强的时候
生态也会选择你
过去，猫眼一方面加大产业链“纵向”拓展力度，同时将自己在电影价值链重塑过程中获得的多种能力沉淀为企业级平台能力，多元化拓展业务，打造协同效应。
早在2017年，猫眼便已经开始布局“双微一抖”的内容，这让我们在产业链上又获得了一个新的话语权。2017年，猫眼开始发力演出、展览、赛事等在线现场娱乐票务业务，到2018年取得了交易额行业排名第二的成绩。
除了头部演唱会，猫眼在现场娱乐市场拉新上也有优势。正所谓“高频打低频”，在猫眼购票的演出用户，绝大部分都是这辈子第一次看演出的新用户，极大帮助了行业受众人群的扩张。
猫眼还通过猫眼专业版，将大数据平台能力开放出来。今天，所有的从业者都会用猫眼专业版重新理解数据，重新定义宣发成本，让行业的数据和信息不对称性被打破。
连接腾讯生态就不多赘述了，这对猫眼无疑帮助巨大。其实能不能连接到一个生态里，取决于自身能力的建设。当你足够强的时候，生态也会选择你。
总体而言，猫眼的成长轨迹，从单点出发，建设起一条线;从线出发，做到一个网;从网出发，能够形成一个面上的优势。如此，在一个行业里能够助力伙伴，有了更强的博弈能力。
作为一个创业者，成长空间其实很有限，每天都有巨头恨不得把你踩死，竞争对手时刻压榨你的空间，资源也很受限。如果只能在一个点上找到成长空间，可能会局限思考路径。最好是在打点、连线、结网思考的各个维度上，寻找不同的成长空间。希望几年之后，时间会成为我们的朋友，成长也会成为我们的朋友。