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中国纺织服装企业并购海外企业最近动作频频。近几个月以来，杭州永盛纺织有限公司、山东如意科技集团有限公司等中国纺织服装企业先后并购欧美等国家的知名企业，掀起了中国纺织服装企业海外并购又一波狂潮。
中国纺企频频出手并购
近日，据相关媒体报道，杭州永盛纺织有限公司以30万欧元（约合220.17万元人民币）价格收购了法国蕾丝生产商德赛耶。收购价格仅相当于德赛耶去年营业额的5%。
杭州永盛纺织有限公司始创于1993年，并于2003年组建集团，总部坐落于杭州市，集团主营业务涵盖化纤、纺织、染整、服装及进出口贸易等，在主营产业链上做优、做强、做出特色的同时，永盛还积极涉足数码科技、金融投资、房地产置业等行业，实现了多元化发展，现已成为全国上规模的大型民营企业。
而此次收购的德赛耶创始于70年前，是法国最古老的蕾丝制造商之一，超过七成的产品出口亚洲市场，是包括维多利亚的秘密等知名品牌的供应商。
无独有偶，今年3月底，山东如意科技集团有限公司出资13亿欧元收购法国时尚集团SMCP。
SMCP以其三大巴黎当代时尚品牌Sandro、Maje 和 Claudie Pierlot 成为全球公认的轻奢行业领先公司。SMCP在全球有1118家销售网点，其中906家为直营，212家为合作经营。截至2015年末，SMCP的品牌遍布世界33个国家，服装价格大多在200欧元左右，属于轻奢品牌。
据悉，如意集团此次并购 SMCP，意在促进其进一步发展、支持其全球扩张计划。尤其在亚洲，SMCP 的发展将受益于山东如意集团的独特经验和优异佳绩。如意集团则将坚持 SMCP 的设计及创意团队继续在总部巴黎运营，以维护 SMCP 的时尚基因以及其独一无二的品牌形象。SMCP 在保留其现有企业战略和组织结构的同时，亦将受惠于其新股东的全球零售业专长。
实际上，在海外并购浪潮中不仅仅是纺织企业频频出手，服装企业也是如此。女装品牌歌力思继成功收购欧洲品牌Laurèl后，今年1月再收购一家国际轻奢潮流品牌。歌力思与香港唐利国际控股有限公司各方股东签署了股权收购协议，通过全资子公司东明国际投资（香港）有限公司以人民币2.405亿元收购唐利国际65%的股权。
唐利国际拥有美国的国际轻奢潮流品牌Ed Hardy在中国大陆及港澳台地区的品牌所有权，以及Ed Hardy Skinwear和Baby Hardy等品牌，其主要产品为美式轻奢潮流品牌Ed Hardy的男女服装及相关服饰。
收购完成后，歌力思公司将助力Ed Hardy快速扩张，三年内新增207间门店，2016年、2017年、2018年分别计划新增50间、76间、81间。除扩张门店外，歌力思表示未来目标还包括做深Ed Hardy 主品牌业务单店业绩，同时从2016 年开始同步发展 Ed Hardy Skinwear 品牌，打造全方位的lifestyle集合店。
据汤森路透数据显示，2016年第一季度，全球交易活动规模已达到6820亿美元，其中1010亿美元（即15%）涉及中国买方。以这一水平来看，中国第一季度海外交易总额逼近2015年全年1090亿美元的交易纪录。
花旗集团亚太区全球跨境并购部主管彭高年表示，2016年第一季度中国海外并购交易潮已经改变了全球并购版图。
并购是中国纺织产业升级重要路径
事实上，中国纺织服装企业收购国外企业已经不是什么新鲜事情了。
在纺织企业方面，2002年，作为中国最大的长毛绒面料生产企业，上海海欣集团股份有限公司收购美国GLENOIT公司纺织分部资产。海欣集团按计划完成收购Glenoit公司纺织分部后，直接在长毛绒服装消费量最大的美国市场拥有完备的销售网络，建立起了跨国性产品设计开发机构，对海欣集团迅速提升长毛绒主业经营水平、成长为全世界最大的长毛绒服装面料企业发挥了重要作用。这是中国纺织企业第一次以强者姿态主动并购国际同行龙头企业。
在服装企业方面，2008年，宁波雅戈尔集团雅戈尔以1.2亿美元成功完成了对新马服装集团的并购，这是中国服装企业首次对海外企业进行并购。通过这一并购，雅戈尔获得了新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林、深圳等地的14家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的20多个品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等5个授权许可品牌，以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队，可以通达美国数百家百货公司销售网点和各级物流系统。
行业相关专家分析认为，海外并购不仅对企业自身的发展有利，同时也对行业转型发展也很重要。通过并购重组，能够使自身由小变成大，壮大企业发展，优化资源配置，并购是中国纺织产业升级的重要路径。
中国纺织工业联合会国际贸易办公室副处长刘耀中认为，当前中国纺织服装企业海外并购主要是有两种趋势，一是并购东南亚等国家先的企业，主要目的是延伸企业继续在制造力等方面的优势。另一方面则是并购欧美等品牌企业，主要目的是利用欧美相关企业的品牌优势，弥补国内企业在品牌上的不足，提升企业在全球纺织服装价值链上的地位。
“最近这几起海外并购，其主要目的就是要借助他们的平台和销售渠道，让中国的产品能够进入到他们的中高端市场。”多年从事纺织服装企业并购重组研究的武汉纺织大学会计学院院长胥朝阳在接受《纺织服装周刊》记者采访时表示。
整合是实现预期并购价值的关键
然而，并购还只是第一步，如何持续投资和管理收购来的品牌，对国内服装企业而言显得更为重要。
“并购并不是买一个壳，而更多的是其背后人才、管理、渠道、设计等核心资源，要把这个核心资源整合好，才是并购真正的意义所在。”刘耀中说。 胥朝阳介绍，整合是实现预期并购价值的关键。由于整合面向纺织服装企业的人、财、物、知识、信息等资源要素，涉及多个利益相关者，难度较大。因此，要系统推进并购的整合进程，控制并购整合中的风险。
首先要进行技术整合。纺织服装企业通过并购获得了目标企业各生产要素的整体，在重新配置这些生产要素时，合并企业总是力求把目标企业的先进生产工艺或某些生产环节加以整合，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺，增加新的技术工序，在合并企业内实现最优配置，以实现资本增值目的。
其次是管理整合。由于并购后产权结构及管理队伍等方面的变化，必须对管理组织、管理制度、管理方式进行调整，企业管理的内容、重点及方式将会发生变化。因此，需要建立规范的企业治理结构，理顺产权关系，重构组织体系，完善管理制度。
再次是人力资源整合。纺织服装企业的并购通常会对员工的心理和情感造成巨大冲击，尤其在公司被收购和被接管的情况下更是如此，稳定关键人才成为并购整合的主要策略。在整合过程中，专业管理人员、关键技术人员及营销人员的离职可能造成关键技能或重要客户的流失等，对公司造成巨大损失，因此，通过情感沟通及合适的激励手段留住这些关键员工，成为人力资源整合的重要内容。
最后是文化整合。每个纺织企业都有自身的企业文化，简单地用收购方公司的文化覆盖和取代被收购公司的文化，可能会引发强烈的冲突与对立情绪，进而导致两败俱伤并以失败告终。有效的文化整合应该是充分吸收目标公司文化的精髓，建立起复合新型的企业文化。并购双方的高层领导在企业文化整合过程中要坚持求同存异原则，建立起与被并购方企业的文化沟通和理解机制。
“海外并购是行业发展的趋势，是一条有效整合纺织服装企业技术相关资源、促进纺织服装企业快速成长的‘通道’，但做不好也会‘赔了夫人又折兵’，并购要做的是‘1+1>2’。”胥朝阳提醒说。
记者观察
停不下来的海外并购
近年来，纺织服装企业海外并购案例频发。在这场资本输出的浪潮里，谁能乘风破浪抢夺下全球化的市场份额？资本风云向来莫测。记者所见，海外并购并非只是一场资本的角逐，企业更希望通过并购布局海外，不断扩张其全球业务版图，从而实现业绩的提升。
相对于一般并购，纺织服装企业在海外并购中投入的成本更高。除了时间成本之外，企业需要对所并购企业深入考察。更重要的是，被并购的企业或品牌如何才能更好地融入？并购后，双方的发展规划该如何？是否能够继续提升自身品牌的影响力呢？海外并购前，企业对以上问题必须要深思熟虑。毕竟海外并购并非一定能实现资产升值，对于并购后期的企业运作与管理仍需要更多的精力。
多数企业在选择海外并购的路径时，多半考虑到被并购企业有能为我所用之处。比如，通过海外并购可以丰富自身品牌的多样性、打通海外市场、补充企业运用短板等等。更重要的是，纺织服装企业在海外并购中能够学到国际化的运营经验，在全球化发展越来越深入的时候，企业可以积累更多经验和基础，以推动品牌国际化发展。
越来越多的国内纺织服装企业选择海外并购，不仅仅说明国内企业“不差钱”，更说明企业在发展中放开了全球化的视野。从这个角度来看，纺织服装企业海外并购似乎传递出一个更具前瞻影响的信号。（王赛）
中国纺企频频出手并购
近日，据相关媒体报道，杭州永盛纺织有限公司以30万欧元（约合220.17万元人民币）价格收购了法国蕾丝生产商德赛耶。收购价格仅相当于德赛耶去年营业额的5%。
杭州永盛纺织有限公司始创于1993年，并于2003年组建集团，总部坐落于杭州市，集团主营业务涵盖化纤、纺织、染整、服装及进出口贸易等，在主营产业链上做优、做强、做出特色的同时，永盛还积极涉足数码科技、金融投资、房地产置业等行业，实现了多元化发展，现已成为全国上规模的大型民营企业。
而此次收购的德赛耶创始于70年前，是法国最古老的蕾丝制造商之一，超过七成的产品出口亚洲市场，是包括维多利亚的秘密等知名品牌的供应商。
无独有偶，今年3月底，山东如意科技集团有限公司出资13亿欧元收购法国时尚集团SMCP。
SMCP以其三大巴黎当代时尚品牌Sandro、Maje 和 Claudie Pierlot 成为全球公认的轻奢行业领先公司。SMCP在全球有1118家销售网点，其中906家为直营，212家为合作经营。截至2015年末，SMCP的品牌遍布世界33个国家，服装价格大多在200欧元左右，属于轻奢品牌。
据悉，如意集团此次并购 SMCP，意在促进其进一步发展、支持其全球扩张计划。尤其在亚洲，SMCP 的发展将受益于山东如意集团的独特经验和优异佳绩。如意集团则将坚持 SMCP 的设计及创意团队继续在总部巴黎运营，以维护 SMCP 的时尚基因以及其独一无二的品牌形象。SMCP 在保留其现有企业战略和组织结构的同时，亦将受惠于其新股东的全球零售业专长。
实际上，在海外并购浪潮中不仅仅是纺织企业频频出手，服装企业也是如此。女装品牌歌力思继成功收购欧洲品牌Laurèl后，今年1月再收购一家国际轻奢潮流品牌。歌力思与香港唐利国际控股有限公司各方股东签署了股权收购协议，通过全资子公司东明国际投资（香港）有限公司以人民币2.405亿元收购唐利国际65%的股权。
唐利国际拥有美国的国际轻奢潮流品牌Ed Hardy在中国大陆及港澳台地区的品牌所有权，以及Ed Hardy Skinwear和Baby Hardy等品牌，其主要产品为美式轻奢潮流品牌Ed Hardy的男女服装及相关服饰。
收购完成后，歌力思公司将助力Ed Hardy快速扩张，三年内新增207间门店，2016年、2017年、2018年分别计划新增50间、76间、81间。除扩张门店外，歌力思表示未来目标还包括做深Ed Hardy 主品牌业务单店业绩，同时从2016 年开始同步发展 Ed Hardy Skinwear 品牌，打造全方位的lifestyle集合店。
据汤森路透数据显示，2016年第一季度，全球交易活动规模已达到6820亿美元，其中1010亿美元（即15%）涉及中国买方。以这一水平来看，中国第一季度海外交易总额逼近2015年全年1090亿美元的交易纪录。
花旗集团亚太区全球跨境并购部主管彭高年表示，2016年第一季度中国海外并购交易潮已经改变了全球并购版图。
并购是中国纺织产业升级重要路径
事实上，中国纺织服装企业收购国外企业已经不是什么新鲜事情了。
在纺织企业方面，2002年，作为中国最大的长毛绒面料生产企业，上海海欣集团股份有限公司收购美国GLENOIT公司纺织分部资产。海欣集团按计划完成收购Glenoit公司纺织分部后，直接在长毛绒服装消费量最大的美国市场拥有完备的销售网络，建立起了跨国性产品设计开发机构，对海欣集团迅速提升长毛绒主业经营水平、成长为全世界最大的长毛绒服装面料企业发挥了重要作用。这是中国纺织企业第一次以强者姿态主动并购国际同行龙头企业。
在服装企业方面，2008年，宁波雅戈尔集团雅戈尔以1.2亿美元成功完成了对新马服装集团的并购，这是中国服装企业首次对海外企业进行并购。通过这一并购，雅戈尔获得了新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾和中国广东、吉林、深圳等地的14家生产基地，包括POLO、CalvinKlein在内的20多个品牌的ODM加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等5个授权许可品牌，以及一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的优秀团队，可以通达美国数百家百货公司销售网点和各级物流系统。
行业相关专家分析认为，海外并购不仅对企业自身的发展有利，同时也对行业转型发展也很重要。通过并购重组，能够使自身由小变成大，壮大企业发展，优化资源配置，并购是中国纺织产业升级的重要路径。
中国纺织工业联合会国际贸易办公室副处长刘耀中认为，当前中国纺织服装企业海外并购主要是有两种趋势，一是并购东南亚等国家先的企业，主要目的是延伸企业继续在制造力等方面的优势。另一方面则是并购欧美等品牌企业，主要目的是利用欧美相关企业的品牌优势，弥补国内企业在品牌上的不足，提升企业在全球纺织服装价值链上的地位。
“最近这几起海外并购，其主要目的就是要借助他们的平台和销售渠道，让中国的产品能够进入到他们的中高端市场。”多年从事纺织服装企业并购重组研究的武汉纺织大学会计学院院长胥朝阳在接受《纺织服装周刊》记者采访时表示。
整合是实现预期并购价值的关键
然而，并购还只是第一步，如何持续投资和管理收购来的品牌，对国内服装企业而言显得更为重要。
“并购并不是买一个壳，而更多的是其背后人才、管理、渠道、设计等核心资源，要把这个核心资源整合好，才是并购真正的意义所在。”刘耀中说。 胥朝阳介绍，整合是实现预期并购价值的关键。由于整合面向纺织服装企业的人、财、物、知识、信息等资源要素，涉及多个利益相关者，难度较大。因此，要系统推进并购的整合进程，控制并购整合中的风险。
首先要进行技术整合。纺织服装企业通过并购获得了目标企业各生产要素的整体，在重新配置这些生产要素时，合并企业总是力求把目标企业的先进生产工艺或某些生产环节加以整合，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺，增加新的技术工序，在合并企业内实现最优配置，以实现资本增值目的。
其次是管理整合。由于并购后产权结构及管理队伍等方面的变化，必须对管理组织、管理制度、管理方式进行调整，企业管理的内容、重点及方式将会发生变化。因此，需要建立规范的企业治理结构，理顺产权关系，重构组织体系，完善管理制度。
再次是人力资源整合。纺织服装企业的并购通常会对员工的心理和情感造成巨大冲击，尤其在公司被收购和被接管的情况下更是如此，稳定关键人才成为并购整合的主要策略。在整合过程中，专业管理人员、关键技术人员及营销人员的离职可能造成关键技能或重要客户的流失等，对公司造成巨大损失，因此，通过情感沟通及合适的激励手段留住这些关键员工，成为人力资源整合的重要内容。
最后是文化整合。每个纺织企业都有自身的企业文化，简单地用收购方公司的文化覆盖和取代被收购公司的文化，可能会引发强烈的冲突与对立情绪，进而导致两败俱伤并以失败告终。有效的文化整合应该是充分吸收目标公司文化的精髓，建立起复合新型的企业文化。并购双方的高层领导在企业文化整合过程中要坚持求同存异原则，建立起与被并购方企业的文化沟通和理解机制。
“海外并购是行业发展的趋势，是一条有效整合纺织服装企业技术相关资源、促进纺织服装企业快速成长的‘通道’，但做不好也会‘赔了夫人又折兵’，并购要做的是‘1+1>2’。”胥朝阳提醒说。
记者观察
停不下来的海外并购
近年来，纺织服装企业海外并购案例频发。在这场资本输出的浪潮里，谁能乘风破浪抢夺下全球化的市场份额？资本风云向来莫测。记者所见，海外并购并非只是一场资本的角逐，企业更希望通过并购布局海外，不断扩张其全球业务版图，从而实现业绩的提升。
相对于一般并购，纺织服装企业在海外并购中投入的成本更高。除了时间成本之外，企业需要对所并购企业深入考察。更重要的是，被并购的企业或品牌如何才能更好地融入？并购后，双方的发展规划该如何？是否能够继续提升自身品牌的影响力呢？海外并购前，企业对以上问题必须要深思熟虑。毕竟海外并购并非一定能实现资产升值，对于并购后期的企业运作与管理仍需要更多的精力。
多数企业在选择海外并购的路径时，多半考虑到被并购企业有能为我所用之处。比如，通过海外并购可以丰富自身品牌的多样性、打通海外市场、补充企业运用短板等等。更重要的是，纺织服装企业在海外并购中能够学到国际化的运营经验，在全球化发展越来越深入的时候，企业可以积累更多经验和基础，以推动品牌国际化发展。
越来越多的国内纺织服装企业选择海外并购，不仅仅说明国内企业“不差钱”，更说明企业在发展中放开了全球化的视野。从这个角度来看，纺织服装企业海外并购似乎传递出一个更具前瞻影响的信号。（王赛）