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摘 要：随着公司的自身发展和外部市场环境的要求不断变化，项目管理规范化进程也不可避免的会被提升日程，本文主要就笔者在实际工作中关于项目管理规范化如何成功落实实施的一些经验给以总结和分享。
关键词：项目管理 规范化 落实
随着公司的不断成长和发展，以及项目管理理论的不断完善、外部市场环境对管理规范化要求的不断提高，对于研发和工程管理中项目管理的规范化进程也不可避免的被提上日程，那么，如果能够让我们的项目管理规范化能够顺利执行落实呢？
一个团队，从自发的不够规范的管理到规范化的管理的过程中，必然面临着工作习惯改变、规范化与工作进度的矛盾、责任权利利益方面的矛盾等各種各样的矛盾，这些矛盾甚至可能会集中凸显并爆发。如果没有合适的实施策略，这些集中爆发的矛盾得不到适当的处理和疏导，就有可能会影响管理者推行项目管理规范化的坚定决心，那么项目管理的规范化能否顺利推行下去就不容乐观了。
笔者结合工作中项目管理规范化推行的具体实施经验和教训，对项目管理规范化的落实实施总结了几点经验和同行们分享。
一、获得高层管理者的支持承诺
为获得高层管理者的支持，首先要明确推行规范化管理所能带来的预期收益，比如总体上提高项目实施的质量、降低总体成本，更加有效的把控项目进程、提升提高项目成员的素质能力水平（如沟通、计划、责任心、执行力等方面的素质能力）等。
同时，更要与高层管理者就规范化管理推行过程需要付出的成本、可能遇到的风险以及风险应对策略做好预先的评估和防范方面达成一致，以避免在具体实施过程中一遇到不顺利高层就动摇推行的决心。
另外，在形式上，最好能够在公开的会议上或备忘录等书面形式由高层管理者提出并表明推行的坚定决心及坚决支持的态度。
二、将项目经理拉入推行实施团队
一个新的制度体系的落实需要有专人负责，最好有团队支撑，那么将项目经理拉入该负责推行实施的团队中，项目经理就有了双重身份，就不好那么容易的站在推行实施的对立面上了。
另外，通过适当的沟通方式让项目经理们对项目管理规范化的目的和收益真正理解了，同时推行中可能遇到的问题和风险也让他提前了解，这样，他就可能真的会从心里开始尝试接受它而不是本能的排斥了，同时将来遇到问题时由于有了前期的铺垫也会比较容易接受和积极的面对并解决，有了这样的愿意配合的态度我们就已经成功了一小半了。
三、项目经理和骨干人员参与项目管理制度和规范的制定过程
相关人员一定要参与制度规范的制定过程，特别是项目经理和项目骨干人员。为什么呢？
首先，他们最清楚项目管理的现状和存在的问题，那么他们自己提出的解决方法可能就是最适合目前的现状的。即便不是最适合的，实际参与的过程同时也是思想统一的过程，也是将规范化的思想统一到他们头脑中的第一步过程，这个过程可能是潜移默化的。
另外，由于他们自己参与了制定过程，到具体推行过程时，他们就不好直接否认自己参与的成果了。
不过需要注意的是，不要让项目经理和骨干们主导制定过程，他们只能是参与，要有民主的同时也要有集中才能真正得到理想的结果。
四、项目管理规范化实施情况纳入业绩考核
仅仅靠个人的自觉性是很难坚持长久的，所以还是需要监管和考核，至少在刚开始的阶段一定要坚持纳入业绩考核管理，这也是体现管理层推行规范化落实的一个坚定决心的具体表现。
当然，如果大家都做的比较顺了，也习惯了，是否还这么考核就另当别论了。
五、阶段性总结和优化
需要组织相关人员进行阶段性总结，总结什么呢？
总结执行的情况：哪些执行了，哪些还没有很好的执行，哪些项目执行的好，哪些项目执行的不好。
总结执行的影响：执行的制度流程对工作的影响，积极影响和消极影响，哪些消极影响是新的制度流程执行过程中不可避免的，是阶段性的，哪些是因制度流程的不适宜导致的。
总结制度流程：新的制度和流程怎么样，哪些对解决原有问题起到了明显的促进作用，哪些制度和流程环节出现了不适用的问题，是因为执行阶段不可避免的原因，还是因为制度和流程确实不适宜的原因？
对于发现的制度和流程的问题，明显确认的问题可以及时修改和调整，对于不好明显确认是制度流程的问题还是执行的问题的情况，不要着急修改和调整，可以再施行一段时间验证一下再做定论。但一定要持续有人负责关注制度流程的适宜性，并不断对其进行优化完善，这样才能给有效推行落实提供良好的基础保证，否则，不适宜的制度流程即便是推行落实了又有什么用呢，当然一般这种情况也不会推行落实很好。
六、可根据情况考虑选择部分项目试推行，再逐步全面推行
由于不同的项目情况不同，对于项目工期要求较紧迫的项目不建议立即同步推行新的制度流程，因为新的规范化制度流程的推行在短期内必然对项目的进度造成影响，可能会导致矛盾的激化进而动摇实施者和推行者的决心。建议选择条件较适宜的项目先试行，以保证尽量给一个适宜的落实推行环境。
总之，项目管理规范化也是流程再造的一个环节，必然会有各种各样的阻力和矛盾存在，只要我们有坚定的推行决心和信心，我们的流程规范的制定是符合公司项目实际情况和需要的，再加上较适宜的实施策略，我们就距离成功推行不远了。
关键词：项目管理 规范化 落实
随着公司的不断成长和发展，以及项目管理理论的不断完善、外部市场环境对管理规范化要求的不断提高，对于研发和工程管理中项目管理的规范化进程也不可避免的被提上日程，那么，如果能够让我们的项目管理规范化能够顺利执行落实呢？
一个团队，从自发的不够规范的管理到规范化的管理的过程中，必然面临着工作习惯改变、规范化与工作进度的矛盾、责任权利利益方面的矛盾等各種各样的矛盾，这些矛盾甚至可能会集中凸显并爆发。如果没有合适的实施策略，这些集中爆发的矛盾得不到适当的处理和疏导，就有可能会影响管理者推行项目管理规范化的坚定决心，那么项目管理的规范化能否顺利推行下去就不容乐观了。
笔者结合工作中项目管理规范化推行的具体实施经验和教训，对项目管理规范化的落实实施总结了几点经验和同行们分享。
一、获得高层管理者的支持承诺
为获得高层管理者的支持，首先要明确推行规范化管理所能带来的预期收益，比如总体上提高项目实施的质量、降低总体成本，更加有效的把控项目进程、提升提高项目成员的素质能力水平（如沟通、计划、责任心、执行力等方面的素质能力）等。
同时，更要与高层管理者就规范化管理推行过程需要付出的成本、可能遇到的风险以及风险应对策略做好预先的评估和防范方面达成一致，以避免在具体实施过程中一遇到不顺利高层就动摇推行的决心。
另外，在形式上，最好能够在公开的会议上或备忘录等书面形式由高层管理者提出并表明推行的坚定决心及坚决支持的态度。
二、将项目经理拉入推行实施团队
一个新的制度体系的落实需要有专人负责，最好有团队支撑，那么将项目经理拉入该负责推行实施的团队中，项目经理就有了双重身份，就不好那么容易的站在推行实施的对立面上了。
另外，通过适当的沟通方式让项目经理们对项目管理规范化的目的和收益真正理解了，同时推行中可能遇到的问题和风险也让他提前了解，这样，他就可能真的会从心里开始尝试接受它而不是本能的排斥了，同时将来遇到问题时由于有了前期的铺垫也会比较容易接受和积极的面对并解决，有了这样的愿意配合的态度我们就已经成功了一小半了。
三、项目经理和骨干人员参与项目管理制度和规范的制定过程
相关人员一定要参与制度规范的制定过程，特别是项目经理和项目骨干人员。为什么呢？
首先，他们最清楚项目管理的现状和存在的问题，那么他们自己提出的解决方法可能就是最适合目前的现状的。即便不是最适合的，实际参与的过程同时也是思想统一的过程，也是将规范化的思想统一到他们头脑中的第一步过程，这个过程可能是潜移默化的。
另外，由于他们自己参与了制定过程，到具体推行过程时，他们就不好直接否认自己参与的成果了。
不过需要注意的是，不要让项目经理和骨干们主导制定过程，他们只能是参与，要有民主的同时也要有集中才能真正得到理想的结果。
四、项目管理规范化实施情况纳入业绩考核
仅仅靠个人的自觉性是很难坚持长久的，所以还是需要监管和考核，至少在刚开始的阶段一定要坚持纳入业绩考核管理，这也是体现管理层推行规范化落实的一个坚定决心的具体表现。
当然，如果大家都做的比较顺了，也习惯了，是否还这么考核就另当别论了。
五、阶段性总结和优化
需要组织相关人员进行阶段性总结，总结什么呢？
总结执行的情况：哪些执行了，哪些还没有很好的执行，哪些项目执行的好，哪些项目执行的不好。
总结执行的影响：执行的制度流程对工作的影响，积极影响和消极影响，哪些消极影响是新的制度流程执行过程中不可避免的，是阶段性的，哪些是因制度流程的不适宜导致的。
总结制度流程：新的制度和流程怎么样，哪些对解决原有问题起到了明显的促进作用，哪些制度和流程环节出现了不适用的问题，是因为执行阶段不可避免的原因，还是因为制度和流程确实不适宜的原因？
对于发现的制度和流程的问题，明显确认的问题可以及时修改和调整，对于不好明显确认是制度流程的问题还是执行的问题的情况，不要着急修改和调整，可以再施行一段时间验证一下再做定论。但一定要持续有人负责关注制度流程的适宜性，并不断对其进行优化完善，这样才能给有效推行落实提供良好的基础保证，否则，不适宜的制度流程即便是推行落实了又有什么用呢，当然一般这种情况也不会推行落实很好。
六、可根据情况考虑选择部分项目试推行，再逐步全面推行
由于不同的项目情况不同，对于项目工期要求较紧迫的项目不建议立即同步推行新的制度流程，因为新的规范化制度流程的推行在短期内必然对项目的进度造成影响，可能会导致矛盾的激化进而动摇实施者和推行者的决心。建议选择条件较适宜的项目先试行，以保证尽量给一个适宜的落实推行环境。
总之，项目管理规范化也是流程再造的一个环节，必然会有各种各样的阻力和矛盾存在，只要我们有坚定的推行决心和信心，我们的流程规范的制定是符合公司项目实际情况和需要的，再加上较适宜的实施策略，我们就距离成功推行不远了。