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人们通常从那些伟大的领导者的行为模式中吸取经验和有益的东西，与其这样，我们不如直接找一找他们的脑子里都在想些什么——尤其他们是如何在一些相互矛盾的思路中创造性的构建平衡关系。
人们纷纷抢购《杰克·韦尔奇自传》和《执行》之类的管理书籍，研究成功人士的行为模式，期望从中得到启发，找到成功的秘诀。但是大家都没有注意到这样一个事实：在一个特定环境下行之有效的举措，如果换一个环境，并不一定可以解决问题。成功的秘诀到底是什么呢？2007年6月份《哈佛商业周刊》的封面文章提供了一个有益的启发，通过研究成功领导人的思维方式，来找到领导者行动的成功因素。
本文作者罗杰·马丁（Roger Martin）用了6年时间，采访了全球50多位获得成功的企业管理者，他得出这样一个结论，取得成功的企业领导者一般都具有一个与众不同的特征：他们通常能够同时接受两种相互冲突的看法。碰到两种观点相互矛盾，他们能保持稳定的心态，并不是简单地采取非此即彼的选择，而是采用另一种方式：既综合原先两种观点各自的内容，同时综合而成的观点还比原先两种都更胜一筹。作者在文章中把这种思考和综合的思维方式称为“整合性思维（integrative thinking）”。
能够进行整合性思维的人少之又少。分析其形成原因，主要是因为使用整合性思维进行思考，很容易让人陷入焦虑。大多数人在思考问题和处理事情的时候，都会努力寻找一种简单明了的捷径，而且尽量避免复杂和模糊的概念和观点。
由于这些原因，当企业领导者面对那些在本质上相互矛盾、表面上不可调和的两种业务模式时，常常会感到不知所措。而一般人的第一反应，就是通过分析来确定哪一种模式是“正确的”，哪一种模式是“错误的”。有时侯甚至会采取更进一步的措施，比如努力证明所选择的模式比另外一种更为优秀。而强制性“二选一”的解决途径，其实是让我们的大脑放弃了寻找更有创意的解决方案的机会。
而那些优秀企业领导人真正的高明之处，并不是善于采用高超的管理战略，也不是异常出色的执行力，而是从两种相互矛盾的观点之间探寻一种更优秀、更有创意的解决方案。
这篇文章以一家软件公司红帽公司Red Hat的创始人和它的前CEO鲍勃·扬（Bob Young）为例，讲述了如何进行“整合性思维”。在软件行业存在两种基本的商业模式：一种是独立开发软件模式，比如微软、Oracle以及SAP等很多大型软件公司都采用这一模式。它们只向客户出售操作软件的成品软件，但并不提供源代码。这些大公司在研发方面投入巨大，从而向客户提供的软件以及升级服务的价格也都很高。另一种模式是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们不仅出售软件产品，同时也提供源代码，而利润主要来源于不断推出新版本的软件，但利润空间有限，收入很不稳定。红帽公司最早是从事Linux开放源代码软件的经销商，似乎只能选择第二种模式。可鲍勃·扬，找到了第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和独立开发软件模式中的服务部分相结合，从而产生了一种全新的商业模式，针对企业用户的Linux操作系统的市场，并获得了巨大的成功。
这种“整合性思维”能激发人们的创造力，使人们不再满足于迫于客观环境的唯一选择，这种“整合性思维”并不只是少数人独有的天赋，通过有意识地培养，多数人是有可能拥有这种思维模式的。
人们纷纷抢购《杰克·韦尔奇自传》和《执行》之类的管理书籍，研究成功人士的行为模式，期望从中得到启发，找到成功的秘诀。但是大家都没有注意到这样一个事实：在一个特定环境下行之有效的举措，如果换一个环境，并不一定可以解决问题。成功的秘诀到底是什么呢？2007年6月份《哈佛商业周刊》的封面文章提供了一个有益的启发，通过研究成功领导人的思维方式，来找到领导者行动的成功因素。
本文作者罗杰·马丁（Roger Martin）用了6年时间，采访了全球50多位获得成功的企业管理者，他得出这样一个结论，取得成功的企业领导者一般都具有一个与众不同的特征：他们通常能够同时接受两种相互冲突的看法。碰到两种观点相互矛盾，他们能保持稳定的心态，并不是简单地采取非此即彼的选择，而是采用另一种方式：既综合原先两种观点各自的内容，同时综合而成的观点还比原先两种都更胜一筹。作者在文章中把这种思考和综合的思维方式称为“整合性思维（integrative thinking）”。
能够进行整合性思维的人少之又少。分析其形成原因，主要是因为使用整合性思维进行思考，很容易让人陷入焦虑。大多数人在思考问题和处理事情的时候，都会努力寻找一种简单明了的捷径，而且尽量避免复杂和模糊的概念和观点。
由于这些原因，当企业领导者面对那些在本质上相互矛盾、表面上不可调和的两种业务模式时，常常会感到不知所措。而一般人的第一反应，就是通过分析来确定哪一种模式是“正确的”，哪一种模式是“错误的”。有时侯甚至会采取更进一步的措施，比如努力证明所选择的模式比另外一种更为优秀。而强制性“二选一”的解决途径，其实是让我们的大脑放弃了寻找更有创意的解决方案的机会。
而那些优秀企业领导人真正的高明之处，并不是善于采用高超的管理战略，也不是异常出色的执行力，而是从两种相互矛盾的观点之间探寻一种更优秀、更有创意的解决方案。
这篇文章以一家软件公司红帽公司Red Hat的创始人和它的前CEO鲍勃·扬（Bob Young）为例，讲述了如何进行“整合性思维”。在软件行业存在两种基本的商业模式：一种是独立开发软件模式，比如微软、Oracle以及SAP等很多大型软件公司都采用这一模式。它们只向客户出售操作软件的成品软件，但并不提供源代码。这些大公司在研发方面投入巨大，从而向客户提供的软件以及升级服务的价格也都很高。另一种模式是免费软件模式，许多小公司都采用这一模式。它们不仅出售软件产品，同时也提供源代码，而利润主要来源于不断推出新版本的软件，但利润空间有限，收入很不稳定。红帽公司最早是从事Linux开放源代码软件的经销商，似乎只能选择第二种模式。可鲍勃·扬，找到了第三条路，将免费软件模式中的产品低价特点和独立开发软件模式中的服务部分相结合，从而产生了一种全新的商业模式，针对企业用户的Linux操作系统的市场，并获得了巨大的成功。
这种“整合性思维”能激发人们的创造力，使人们不再满足于迫于客观环境的唯一选择，这种“整合性思维”并不只是少数人独有的天赋，通过有意识地培养，多数人是有可能拥有这种思维模式的。