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企业要想在复杂多变的环境中立于不败之地，就要在公司内部和技术层面制定总体战略，并高效执行，实现组织的灵活性、可伸缩性、稳定性和可选性，以应对未来发展的各种变化。
放眼世界，技术已成为一大战略颠覆因素，智慧的战略制定者正在针对未来的种种可能性，寻求制定更为明确、及时、进取的方略，他们不断审时度势，发掘新的竞争优势、规避潜藏的威胁。越来越多的组织通过与现有的和新的生态系统合作伙伴联手，主动构建全新的竞争优势，以扩大其产品组合的业务范围，赢得竞争。
要在复杂多变的环境中立于不败之地，就要在公司和技术层面制定总体战略，以实现组织的灵活性、可伸缩性、稳定性和可选性。传统的战略制定频次过低且十分费力，以致战略制定者无法在机遇出现时察觉并抓住机会。
越来越多的组织正在转向整合、敏捷的流程，通过使用技术工具来制定、评估和执行公司和业务部门的战略，此类工具可持续感知、预测和监控战略选择和执行的有效性。
其结果是：企业做出更及时、更明智的选择，加快适应环境、进行更大胆的战略选择，获得可持续的竞争优势。
随着业务战略与技术战略日益交融，众多企业高管发现，其所在组织过去的技术选择限制了他们的战略可能性和业务敏捷性。为了消除技术壁垒，卓越的高管更依赖于技术架构和实施方案，以确保整体业务战略获得明确一致的技术支持。
当然，仅仅制定战略还不够，高效执行才是关键。当被问及他们的战略重点和执行能力时，首席戰略官们尽管希望能够获得颠覆性增长、实现数字化愿景，但对企业执行能力普遍缺乏信心。根据德勤2020年首席战略官调查，大多数受访者（70%）将颠覆性增长视为公司成功的关键，但仅有13%的受访者相信自己的公司能够执行这一战略重点。
高效执行需要时时掌握潜在的战略选项和假设前提，并根据需要进行调整。尽管大多数高层受访者表示，他们正在寻求颠覆性增长，但71%的高管表示，他们制定一轮战略就花费3个月以上的时间。近一半（45%）的受访者仅仅每年更新一次战略，有的甚至要更久：每两年（23%）或三年（22%）才更新一次战略。最终，战略制定者应与技术领导者合作，确认组织的关键技术能够支持组织战略——组织的技术人员能够有正确的技术框架，并能了解公司战略，由此进行日常技术性决策。
敏捷的战略制定和执行并非凭空产生——为取得良好效果，组织需要具备以下基本能力。
获得授权的战略职能。无论是首席执行官、首席战略官还是其他高管，一个被授权的战略负责人对于高效制定和执行战略至关重要。与首席信息官合作，战略负责人可以帮助企业高管团队和董事会拓展和明确企业愿景。正如一位大型油气公司高管所言：“首席战略官需要挑战一成不变的观点，并让各位高管思考一个与当今完全不同的市场环境。”成功的战略制定者需要跳出组织的日常挑战、协同关键技术选择、不断审时度势来预测新出现的挑战，以强化战略执行。
精通技术的高管团队。首席高管和董事会应广泛地了解并投资于关键技术，以获取竞争优势和对抗颠覆的“韧性”。领导层要支持和投入技术投资组合，包括从概念验证、新技术测试，到成熟平台的推广实施。当然，企业高管也要质疑这些技术实施计划的关键假设，从而确保技术实施来为企业带来价值。
精通业务的技术领导者。同样，IT领导者和技术人员应参与到战略制定的过程中，并给予全面了解业务及战略目标的相关培训。作为战略合作伙伴，技术领导者可以帮助战略和业务领导人识别和探索那些能够支持战略愿景的新兴技术，以保障技术战略和公司战略的一致性。
实际上，一项德勤与《华尔街日报》共同开展的调研显示，40%的首席执行官认为，其首席信息官或技术负责人是业务战略的关键驱动力——其重要性甚至大于首席财务官、首席运营官和首席营销官的总和。此外，大规模技术投资需要首席执行官/首席战略官积极参与，以确保组织能够承担并管理好相应的风险。
战略工程化
协同的技术与合作伙伴。高效的组织会谨慎选择技术平台和生态系统合作伙伴，使他们的选择和实施决策与其战略目标相一致。在选择重要的生态系统合作伙伴时，评估他们的长期发展方向和发展规划，以了解他们的目标和愿景是否与企业自身的目标和愿景相一致。在最坏的情况下，平台合作伙伴在“学习”了您的行业后可能构成竞争威胁。
共同形成战略假设清单。在战略制定过程的初期，战略领导人、技术负责人和生态系统合作伙伴应对战略假设进行探索和挑战，以确保技术驱动型战略的有效性。考虑在一个开放环境中进行讨论，以鼓励并整理不带任何偏见的讨论，并将讨论意见作为日后评估战略成功或失败的主要指标。
敏捷的投资。执行敏捷的战略需要一个灵活流程，用以规划和投入实施战略所需的技术投资。
在一个日益复杂的世界中开展竞争，不仅战略变得日益数字化，战略制定和执行以及结果监控的流程也要数字化。当领导者被迫考虑更广泛的各种变量和未来情景时，技术驱动型战略平台有助于战略制定者更全面、更准确地思考未来的各种可能性。
技术还有助于领导者从看似不相关的事件中获取洞察，从而持续推动更明智的战略选择。战略制定者应该对相关技术进行评估，这些技术可以通过识别驱动力、传达战略决策和监控执行结果，来丰富战略制定者的战略构思。
最后，技术在以下方面的作用日益重要：帮助公司将战略转化为战略举措、协助战略执行以及监控战略在市场中的影响。
战略制定并非一劳永逸的事情，而是持续不断的循环过程。随着技术和业务日益紧密融合，业务战略会驱动技术战略，反之亦然。由于战略的持续演进，组织内部和外部的、已知和未知的战略驱动因素会变得十分复杂，即使最机智敏捷的战略制定者，也无法考量周全。
虽然技术的加速发展可以使战略变得更为复杂，企业高管也可以通过部署相关技术，来简化并加速更智慧的战略制定和执行。领先的组织正在将战略职能工程化，使其更加敏捷、可拓展和稳定，以此形成一系列战略备选项，随时应对未来的各种变化。
资料来源：德勤（中国）
放眼世界，技术已成为一大战略颠覆因素，智慧的战略制定者正在针对未来的种种可能性，寻求制定更为明确、及时、进取的方略，他们不断审时度势，发掘新的竞争优势、规避潜藏的威胁。越来越多的组织通过与现有的和新的生态系统合作伙伴联手，主动构建全新的竞争优势，以扩大其产品组合的业务范围，赢得竞争。
要在复杂多变的环境中立于不败之地，就要在公司和技术层面制定总体战略，以实现组织的灵活性、可伸缩性、稳定性和可选性。传统的战略制定频次过低且十分费力，以致战略制定者无法在机遇出现时察觉并抓住机会。
越来越多的组织正在转向整合、敏捷的流程，通过使用技术工具来制定、评估和执行公司和业务部门的战略，此类工具可持续感知、预测和监控战略选择和执行的有效性。
其结果是：企业做出更及时、更明智的选择，加快适应环境、进行更大胆的战略选择，获得可持续的竞争优势。
弥合技术与业务鸿沟
随着业务战略与技术战略日益交融，众多企业高管发现，其所在组织过去的技术选择限制了他们的战略可能性和业务敏捷性。为了消除技术壁垒，卓越的高管更依赖于技术架构和实施方案，以确保整体业务战略获得明确一致的技术支持。
当然，仅仅制定战略还不够，高效执行才是关键。当被问及他们的战略重点和执行能力时，首席戰略官们尽管希望能够获得颠覆性增长、实现数字化愿景，但对企业执行能力普遍缺乏信心。根据德勤2020年首席战略官调查，大多数受访者（70%）将颠覆性增长视为公司成功的关键，但仅有13%的受访者相信自己的公司能够执行这一战略重点。
高效执行需要时时掌握潜在的战略选项和假设前提，并根据需要进行调整。尽管大多数高层受访者表示，他们正在寻求颠覆性增长，但71%的高管表示，他们制定一轮战略就花费3个月以上的时间。近一半（45%）的受访者仅仅每年更新一次战略，有的甚至要更久：每两年（23%）或三年（22%）才更新一次战略。最终，战略制定者应与技术领导者合作，确认组织的关键技术能够支持组织战略——组织的技术人员能够有正确的技术框架，并能了解公司战略，由此进行日常技术性决策。
战略敏捷化能力
敏捷的战略制定和执行并非凭空产生——为取得良好效果，组织需要具备以下基本能力。
获得授权的战略职能。无论是首席执行官、首席战略官还是其他高管，一个被授权的战略负责人对于高效制定和执行战略至关重要。与首席信息官合作，战略负责人可以帮助企业高管团队和董事会拓展和明确企业愿景。正如一位大型油气公司高管所言：“首席战略官需要挑战一成不变的观点，并让各位高管思考一个与当今完全不同的市场环境。”成功的战略制定者需要跳出组织的日常挑战、协同关键技术选择、不断审时度势来预测新出现的挑战，以强化战略执行。
精通技术的高管团队。首席高管和董事会应广泛地了解并投资于关键技术，以获取竞争优势和对抗颠覆的“韧性”。领导层要支持和投入技术投资组合，包括从概念验证、新技术测试，到成熟平台的推广实施。当然，企业高管也要质疑这些技术实施计划的关键假设，从而确保技术实施来为企业带来价值。
精通业务的技术领导者。同样，IT领导者和技术人员应参与到战略制定的过程中，并给予全面了解业务及战略目标的相关培训。作为战略合作伙伴，技术领导者可以帮助战略和业务领导人识别和探索那些能够支持战略愿景的新兴技术，以保障技术战略和公司战略的一致性。
实际上，一项德勤与《华尔街日报》共同开展的调研显示，40%的首席执行官认为，其首席信息官或技术负责人是业务战略的关键驱动力——其重要性甚至大于首席财务官、首席运营官和首席营销官的总和。此外，大规模技术投资需要首席执行官/首席战略官积极参与，以确保组织能够承担并管理好相应的风险。
协同的技术与合作伙伴。高效的组织会谨慎选择技术平台和生态系统合作伙伴，使他们的选择和实施决策与其战略目标相一致。在选择重要的生态系统合作伙伴时，评估他们的长期发展方向和发展规划，以了解他们的目标和愿景是否与企业自身的目标和愿景相一致。在最坏的情况下，平台合作伙伴在“学习”了您的行业后可能构成竞争威胁。
共同形成战略假设清单。在战略制定过程的初期，战略领导人、技术负责人和生态系统合作伙伴应对战略假设进行探索和挑战，以确保技术驱动型战略的有效性。考虑在一个开放环境中进行讨论，以鼓励并整理不带任何偏见的讨论，并将讨论意见作为日后评估战略成功或失败的主要指标。
敏捷的投资。执行敏捷的战略需要一个灵活流程，用以规划和投入实施战略所需的技术投资。
技术驱动型战略
在一个日益复杂的世界中开展竞争，不仅战略变得日益数字化，战略制定和执行以及结果监控的流程也要数字化。当领导者被迫考虑更广泛的各种变量和未来情景时，技术驱动型战略平台有助于战略制定者更全面、更准确地思考未来的各种可能性。
技术还有助于领导者从看似不相关的事件中获取洞察，从而持续推动更明智的战略选择。战略制定者应该对相关技术进行评估，这些技术可以通过识别驱动力、传达战略决策和监控执行结果，来丰富战略制定者的战略构思。
最后，技术在以下方面的作用日益重要：帮助公司将战略转化为战略举措、协助战略执行以及监控战略在市场中的影响。
战略制定并非一劳永逸的事情，而是持续不断的循环过程。随着技术和业务日益紧密融合，业务战略会驱动技术战略，反之亦然。由于战略的持续演进，组织内部和外部的、已知和未知的战略驱动因素会变得十分复杂，即使最机智敏捷的战略制定者，也无法考量周全。
虽然技术的加速发展可以使战略变得更为复杂，企业高管也可以通过部署相关技术，来简化并加速更智慧的战略制定和执行。领先的组织正在将战略职能工程化，使其更加敏捷、可拓展和稳定，以此形成一系列战略备选项，随时应对未来的各种变化。
资料来源：德勤（中国）