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摘要：随着市场竞争的日益激烈，以EPC总承包项目为主业的工程公司承接项目的难度越来越大。为了能在激烈的竞争中获胜，越来越多的企业重视工程成本控制工作，如何激励员工更好地进行成本控制工作也成为广大企业管理者面临的难题。本文通过分析现有成本控制体系及激励体系存在的问题，从以设计为龙头的工程公司工程控制工作的特点出发，探讨如何构建项目成本控制激励体系，激励广大员工自发进行成本控制的热情，为企业发展做出贡献。
关键词：工程公司 EPC总承包项目 成本控制 激励体系
0 引言
在企业的日常经营活动中，成本控制工作是必不可少的一项重要内容，同时也是企业在激烈的市场竞争中赢得优势的基本要素[1]。如何激励广大员工进行有效的成本控制也日趋成为现代企业管理的一项重要议题。以设计为龙头的工程公司在进行EPC工程项目执行时，尤其需关注工程成本控制工作，这直接关系到工程项目的经济效益，同时关系到企业的发展。
1 工程成本控制与激励体系的内涵
1.1 工程成本控制的内涵
工程成本控制是工程类企业通过各种措施对工程项目各项资源消耗进行事前、事中及事后掌握的管理活动，努力在不损害项目工期、质量等基本要求的前提下，成本控制工作具有全面性、全员性和全过程性的特征[2]。
1.2 激励体系的内涵
激励，即激发鼓励，其本质就是依据个体的需求、动机与其行为之间的逻辑关系，通过激发个体的需求或者动机来实现引导其为组织目标而努力的行为。
激励体系是指为达到激励目的而创建的互相联系、互相作用、互相制约的一系列的程序和制度的集合体 [3]。就激励体系本身而言，它是通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。
2 工程成本控制及激励体系的现状分析
2.1 企业开展工程成本控制工作的现状
伴随着市场竞争的日趋激烈，使得项目盈利能力不断下降，越来越多的业内企业重视工程成本控制工作。各企业在日常生产经营过程中均总结出一套符合自身的成本控制体系，在成本控制方面取得了一定的进展，但仍旧存在一些问题：
（1）缺乏健全的工程成本控制体系。一个的完整的工程成本控制体系应该包括：工程项目成本预测、工程项目成本计划、工程项目成本监控、项目成本核算、工程项目成本分析等环节。部分企业成本控制体系仅包含其中的一个或者几个环节，其中最常缺少的环节是项目成本分析环节。成本分析是对工程项目实际发生成本与计划成本进行对比评价和剖析，该项工作应贯穿于工程成本控制全过程，即意味着贯穿于整个工程项目施工过程中。
（2）工程成本控制工作的滞后性。成本核算一般是在成本发生后进行，且成本核算的周期过长，都在一定程度上导致成本控制工作无法及时进行。
（3）偏重对工程直接成本的控制，忽视管理成本以及财务成本的控制。工程直接成本直接影响项目的盈利状况，所以绝大部分企业在进行成本控制时将工程直接成本的控制作为重中之重或者作为唯一控制目标，从而忽略了管理成本及财务成本等其他成本的控制。
（4）对成本控制观念的狭隘理解。成本控制的目的之一是降低成本，但决不可将成本控制与降低成本简单的划等号[4]。成本控制实现的是成本效益最大化，是相对意义上的成本降低。比如部分企业为了节约成本，以次充好，降低质量，看似短期内降低了成本，提高了盈利能力，但是长期来看严重损害了企业的声誉，降低了企业长久发展的能力。另外部分企业为了降低自身成本而不停压榨分包商，不提倡双赢，造成优质合作资源不断流失，也深刻影响到企业长期发展潜力。
2.2 企业激励体系的现状
随着经济体制改革的不断深入与完善，目前虽然我国对于企业的激励制度体系正在逐渐地规范与健全，已经有所取得长足的提高和进步，但依然還是存在着一些激励机制不灵活、激励手段缺乏和绩效考核体系不完整等问题，主要体现在以下几个方面：（1）激励措施也主要是以物质性激励为主，而忽略对员工其他更深层次精神方面的需求。根据马斯洛的需求层次原则理论，个体的需求主要可以划分为四种：生理性的需求、安全性的需求、社会性的需求、尊敬性的需求和对自我实现的需求，且以上的需求都是由低至高依次进行排序，当一个个体的下一级需求都得到了满足以后，才有机会开始去寻找更高层次的需求。如果企业单一地以物质激励（如提高收入、发放一次性奖金奖励、年底分红等）的方式作为驱动全体员工积极地进行工作的主要途径和手段，而完全忽略了对于员工其他的需求（例如归属感、成就心、自我实现等），就可能会使企业产生激励的方式和对于员工所需要的价值观错位，激励的边际效应可能会逐年得以递减，从而使企业无法达到有效激励作用效果[5]。单一的物质激励机制会造成员工对企业的心态缺少归属感、责任心，企业也就缺少凝聚力。（2）激励方式短期化，缺乏长期激励机制。大多数企业现有的激励方式以短期激励为主，缺少长期激励措施（如股票期权等）。例如对于做出重大突出贡献或者业绩卓越的企业员工可以给予一次性的发放奖金和鼓励，或是少数大型企业采用的年薪制，本质上都是以企业中部分员工的当期或当年工作表现和成绩情况作为其考核基础而实施的奖励，与未来长期预测结果完全无关。这无形中会直接诱导和反映出一些员工"短视"的行为，员工为了谋求自己的短期利益，仅仅考虑短期行为的代价和成本费用，不能充分考虑到一个企业长期可持续发展的需要。
（3）激励机制执行不彻底，人为操作空间较大。在完成成本控制目标需要进行奖励的时候，由于种种原因减低奖励力度或者不予以兑现;在未完成成本控制目标需要进行处罚时，考虑人情、社会影响力等缘故，对责任主体从轻处罚或者免于处罚。这些均会造成激励机制效果的削弱或无法实现，弱化打击员工进行成本控制的意愿。
（4）考核时间僵化，激励兑现期漫长。工程成本控制工作贯穿整个项目建设周期，在设置相关考核条款时往往要将项目尾款催收、结算工作完成情况作为重要考核点，这就造成最终考核时间过于漫长，激励兑现更是遥遥无期，这个过程往往要历经数年。据了解，目前部分施工企业的少量项目完工已接近十年，由于尾款、税票、结算工作等原因造成考核工作无法进行，部分原责任人直至退休仍未等到相应的激励兑现。 3 以设计为龙头的工程公司成本控制工作的特点
此类工程公司往往以EPC模式承接项目，包括项目的设计、采购、施工、调试、试车、投产全过程，即“交钥匙”工程，此类项目成本控制工作有以下特点：
（1）成本控制工作贯穿项目设计阶段、采购阶段、施工阶段、试车调试阶段、交工后阶段，每个阶段成本控制工作重点各不相同：
①设计阶段：设计方案的优化、工艺设备选型、工程量的优化、限额设计开展、设计人工时的控制;
②采购阶段：厂家的选择（涉及竞价充分性）、供货状态（涉及是否需要二次组装成本）、交货周期、现场接货验货、仓储及保管等;
③施工阶段：施工招标控制价编制、商务谈判、商务合同条款、现场施工管理、设计变更及现场签证管理、每月进度款申报与支付、差旅办公等管理成本的控制;
④试车、调试阶段：准备工作的充分和细致程度影响到的试车次数，调试水电风气等资源的耗费、调试人工时的控制;
⑤交工后阶段：消缺整改、项目结算工作（主合同结算及分包结算）、尾款催收等。
（2）成本控制工作以设计为重中之重
工程设计工作是项目形成的基础和前提，这一环节对于工程的后期建设影响深远，通常而言设计的费用往往占比小于总成本的3%，但是其影响却超过了总成本的70%甚至更多[6]。设计阶段所确定的工艺方案及流程的合理性、主要设备选型的经济性、主厂房平米含钢量及工艺设备基础吨含量等主要经济指标的合理性，将直接影响总投资。设计方案一旦确定，后面其他阶段的成本控制难度将大大增加。如图1（项目累计投资曲线和投资节约几率曲线）所示，项目投资费用累计曲线成平缓上升趋势，随着项目的进行其工程累计费用不断上升直至项目完工;而成本节约的几率曲线是明显的下降曲线，随着项目的进行其费用节约的可能性越来越低，故需要在设计阶段加强对成本的控制。在项目实施过程中，总承包方首先需要做好设计交底工作，同时派遣经验丰富的设计人员做好施工服务工作，更好地做到设计与施工的无缝对接，进而减少大量设计变更的发生，减少不必要的变更费用和人力物力。
图1：项目累计投资和投资节约几率曲线[7]
（3）成本控制工作参与人员众多，人员参与深度、贡献率区别较大
由于EPC总承包项目的成本控制工作贯穿整个项目建设周期，从前期营销阶段、设计阶段、实施阶段、交工阶段、竣工结算阶段有大量不同岗位的人员参与，且不同岗位人员参与深度不同，贡献率也区别较大。例如在设计阶段，工艺方案的比选、设计方案的确定、技术经济指标的优化、施工蓝图工程量的优化等参与方可能包括隶属总包项目组的普通设计人员、设计经理及设计总师，也可能包括不隶属于总包项目组的专业设计室技术负责人、各类专家、部门领导等，很难量化哪个岗位哪个人员的贡献率大。
4 以设计为龙头的工程公司成本控制激励体系构建的难点分析
前文已经介绍了以设计为龙头的工程公司成本控制工作的特点，结合实际情况，不难发现该类企业制定成本控制激励方案的时候往往困难重重，主要难点包括：
4.1 如何解决用于物质激励的资金与所谓工资总额冲突关系
目前我国绝大部分国有企业的薪酬体系中还存在“工资总额”的概念，即企业在一定时间内支付给员工的劳动报酬总额。主要包括按计时工资率支付的计时工资、按计件单价支付的计件工资、各种经常性奖金、各种工资性津贴，以及按国家规定支付给职工的非工作时间的工资。随着社会经济的快速发展，企业员工工资福利待遇也在逐年提升。但由于工资总额的限制，企业员工正常薪酬提升期望都无法保证，此时如果还要从工资总额中单独拿出一部分用于激励一部分人，势必会挤压其他员工收入的正常增长空间，引起员工抵触心理。如果能够出台相关政策，使此类激励体系所增加的成本不计入工资总额，将大大提高企业制定和执行此类激励体系的积极性。
4.2 如何体现各责任主体在成本控制工作中的作用
EPC项目各阶段成本控制工作重点不同，人员参与深度，贡献率均很难量化：设计人员在不同项目间快速流动，如何衡量其作用？不在项目组中的专业室技术负责人、各类技术专家的工作成效如何界定？设备采购人员、施工管理人员、施工分包议价人员、项目经理等贡献率如何量化？这些问题都需要得到妥善解决，否则激励机制不仅起不到激励作用，反而会造成内部矛盾。
4.3 如何解决相关责任主体为了获得激励而产生的“短视”行为
由于包含设计、供货、施工等全过程，以设计为龙头的工程公司在成本优化上有更多空间，不排除部分责任主体为了眼前的激勵而做出一些超出合理优化范围的“短视”行为。如减低配置影响使用功能、降低标准影响安全使用、以次充好影响使用年限、货不对板、降低施工质量标准等。这些行为在短期内确实可以降低项目成本、增加直接利润，但是长期看来这些行为将极大损害公司的信誉与口碑，对公司造成不可挽回的损失，所以在制定相关激励政策的时候应设置规避此类行为的条款。
4.4 如何解决激励体系中处罚条款引起的社会、伦理及人文问题
有奖有罚才能够起到激励作用，所以一般激励体系中都会设置未完成相关目标时的处罚条款。但是在设置相关处罚条款的时候需要考虑，一旦这些处罚条款被实施，被处罚者能否承受处罚所带来的后果，包括经济损失、声誉损失甚至地位损失等，以及这些损失所带来的社会、伦理以及人文问题。例如目前常用的成本控制风险抵押金模式、成本控制契约化模式等都是采用项目实施者提供一定金额的抵押金给公司，如果完成成本控制目标可以退回抵押金，超额完成还能获取收益;但是如果成本控制目标没有完成，交纳的风险抵押金将被没收不再返还。
5 探索如何构建适合以设计为龙头的工程公司成本控制激励体系
5.1 成本控制激励的原则
（1）多层次多维度激励原则 多层次是指：企业建立基于成本控制的激励体系对员工进行激励的出发点是满足员工的需要，而员工的需求正如马斯洛的需要层次理论中所讲的，是多层次和多样化的，并且随着其所处环境的改变而不断变化[8]。在现代社会，物质激励是必不可少的激励方式，但这只是发生在激励的初级阶段。当员工的基层需要得到满足以后，物质激励的边际作用就会越来越小，员工期望得到的表彰、升职、培训机会、富有挑战性的工作等高层次需要就上升为主要需求。这时就需要采用精神激励的方式，满足员工的较高层次需求。精神激励和物质激励分别是提高员工工作积极性的内外动力，两者发生作用的时间和程度大小有一定的差别，物质激励能够较好地发挥维护员工积极性稳定的作用，而精神激励却可使员工积极性维持得更长久。因此，应基于多层次激励的原则构建基于成本控制的激励体系，根据不同员工需求的差异及其需求的层次转变采取适当的激励方式，以达到最大的激励效果。
多维度是指：针对不同参与群体建立不同的激励制度，形成相互补充、相互促进的激励体系。例如，针对专业设计人员可以建立优化设计或限额设计激励政策，对于采购人员可以建立物资采购节约额的激励政策，对于项目管理团队可以设置项目总成本控制激励政策等等，再由这些单体的激励政策组建成本企业的成本控制激励体系，全方位地激励员工进行项目成本控制的积极性。
（2）奖与罚相结合原则
奖与罚其实就是代表正向激励和负向激励，简单说来就是“恩威并施”。其中正向激励以激励、褒扬、升职等方式为主，负向激励主要以批评、罚款、淘汰等方式为主，要坚持做到：正向激励为主、负向激励为辅;正向激励在先，负向激励在后。在实际操作中，可以设置为达到某个较高目标就奖，未完成某个基本目标就罚：基本目标一般容易实现，所以一般不会出现罚;较高目标需要努力才能实现，所以要进行奖。
（3）短期激励与长期激励相结合原则
企业在制定激励措施时，需要分类制定短期激励和长期激励。对工作业绩突出或对企业做出突出贡献的员工，企业除了要给予表彰、发放奖金、提高工资等短期激励外，还要对满足企业事先制定标准的员工给予股票期权、限制性股票等完善员工保障机制的长期激励[9]。短期激励是在很短的一段时间内对员工产生效果的激励方式，能够收到立竿见影的功效，但容易引发员工的短期行为，影响企业的远期发展。而适当选择优秀员工给予长期激励可以保障员工没有后顾之忧，从而避免人才流失，吸引和留住更多优秀人才，同时增强员工的责任感，树立与企业荣辱与共的意识，有利于企业的长期可持续发展。
（4）基于“超額”利润奖励原则
所谓超额利润就是计划成本-实际成本部分。对于某个具体工程项目而言，首先通过成本分析设置一个计划成本，参与项目的人员通过各种措施进行成本控制，使得实际成本小于计划成本，此时就有了超额利润。只有产生了超额利润，才能体现成本控制工作的成效。
（5）“三全”控制原则
“三全”即全部、全员、全过程：“全部”强调对项目全部成本进行控制;“全员”强调全部员工积极参与成本控制工作;“全过程”即强调在项目全生命周期过程中都要进行成本控制。基于成本控制构建企业激励体系就需要以科学、合理的成本考核标准对企业全体员工进行有效的激励，在企业内部形成争相控制成本的环境，发挥全员参与的能动性，获得外部竞争的成本优势，实现企业的长远利益。
5.2 成本控制激励的目标
目标是行动的出发点和落脚点。确立明确的目标可以为企业及员工指明努力的方向，正确切实的目标能够让企业及员工为之不断努力奋斗，直到目标得以实现[10]。
（1）根本目标：降低企业成本。成本控制最根本最直接的目标就是降低企业的整体成本水平，建立企业成本控制激励体系旨在将成本控制有机地融入到企业激励机制中，通过一定激励措施激发员工的工作积极性，引导员工为降低成本、提高利润而努力工作。
（2）终极目标：提高企业经济效益。经济效益是衡量企业各方面工作运作情况的标尺，企业生产经营的终极目标是提高企业经济效益。构建基于成本控制的激励体系就是为了通过有效地控制各项成本费用提升企业的成本竞争力，形成日益激烈的市场竞争中的低成本优势，不断改善企业的经营状况，从而提高企业的经济效益。
（3）升华目标：提升企业管理水平。构建起科学合理的成本分析与成本控制体系，将成本控制纳入到激励体系效果评价体系进行综合评价，通过成本控制指标结果的高低，综合反馈企业在生产经营管理中存在的问题和浪费现象。在发现问题的基础上，找出问题的成因，并通过分析得出解决问题的对策措施，从而逐步改善生产管理、质量管理、技术管理、人才管理等方面的管理工作，提升企业的管理水平[11]。
5.3 成本控制激励的方式
可采用的激励方式多彩纷呈，但归纳起来无非就两种：精神激励和物质激励——分别提高员工工作积极性的内外动力。
（1）物质激励包括：
①现金方式：主要包括一次性现金奖励、持续加薪、延迟奖金和业绩分红等。
②股权方式：主要包模拟（虚拟）股权、溢价股票期权、长期期权、股份期权和员工持股计划等[12]。
（2）精神激励包括：
①企业文化的激励：需注重对员工主人翁精神的培养、员工工作氛围渲染，加强员工的文化认同感，强化节约观念，发挥文化的长效激励作用。引导员工与企业发展荣辱与共的优秀文化能够有效规避员工趋向个人利益最大化的道德风险[13]。
②工作自身的激励：工作的挑战性和趣味性、业绩工作上的成就感能对员工起到积极激励的作用。
③职业生涯规划激励：包括职务晋升、业务培训、职业发展通道扩展等。
④员工情感激励：包括关心、尊重、信任、宽容、赞美员工及其家人等。
物质激励和精神激励是相辅相成、相互补充的两种方式，企业政策制定者需根据不同层级不同需求的员工制定差异化的激励体系，才能使激励效能最大化。 5.4 成本控制激励体系的构建
基于工程成本控制的激励体系的构建是指通过构建企业的激励制度，设立相应的组织机构，进行基于工程成本控制的工作设计，实施有效的激励手段，激发和引导员工工程成本控制工作的积极性、主动性和创造性，不断降低企业的各项成本水平，实现企业经济效益的最大化;同时，通过对激励体系效果的反馈，不断完善和改进基于工程成本控制的工作设計、企业激励制度以及激励方式的内容，实现激励体系各组成部分之间相互作用的动态化。可以通过结构薪酬体系、员工职业发展体系、人才培训体系、绩效考评体系、企业文化传承体系等几个方面来构建基于成本控制的激励体系。
结构薪酬体系：薪酬激励是目前我国企业最普遍的激励手段，也是员工比较关注的方面。通过设计和制定结构薪酬制度可以通过有竞争力的岗位工资吸引优秀人才，以有差别的绩效工资营造良好的竞争氛围，以一定比例的工龄工资、业绩分红和企业年金等长期激励提高员工对企业的忠诚度，鼓励员工将个人“小”利益和企业“大”利益融合起来，努力为企业做贡献，对员工起到一定的导向作用。
员工职业发展体系：一般而言，工作的成就感、自身的责任感和岗位的晋升发展前景是调动员工积极性的激励因素，能够满足员工的高层次成就需要。当前，我国大部分企业通过职位性质将员工岗位一般分为管理类、专业技术类、行政类和操作工类等，也有部分企业根据岗位将员工的晋升通道规划为管理类和技术类。例如，对于成本控制岗位依此可以设置成控制工程师（分级）、控制经理（分级）、专业组长、主任工程师以及部门长等不同岗位等级，通过多样化晋升通道的设计，强调在拥有相关能力和取得相应业绩的情况下员工都可以得到晋升奖励，且为不同层次的员工明确各自提升的路线，指明了前进的方向，能够最大限度地激发员工的工作激情，充分发挥晋升发展机制的激励作用。
人才培训体系：设计和制定企业的人才培训制度，设立专门的培训管理机构，专门用于收集分析员工培训需求、明确培训目标、制定培训计划、保障培训实施、评估培训效果、反馈培训结果等具体工作，可以规范员工的工作行为。同时，员工的培训需求反馈则要求培训管理机构增加培训内容、革新培训形式、增加评估项目等，进一步完善企业的培训制度建设。培训方式可以多样化：内部培训、外部培训;在岗培训、脱岗培训;单次培训、系列培训等;培训内容也可以丰富多彩：专业知识培训、商务礼仪培训、管理方式培训、日常生活技巧培训、新发布法律法规培训解读等等。
绩效考评体系：设计和制定绩效考核制度对员工可以起到制约和控制的作用，通过科学选取绩效考核指标，将业绩考核结果与员工的绩收入挂钩，根据工作业绩进行优胜劣汰，能够有效制约员工的消极怠工行为。同时，加强与员工的沟通，通过员工的反馈，根据其需要优化调整绩效考核体系。一方面通过有效的绩效沟通，使员工认识到自身与标杆的差距，及时调整努力的方向，不断提高工作效率;另一方面通过对员工工作业绩进行客观、公正的评价，依据业绩考核结果对员工进行相应的奖励，提高员工的满意度，激励员工为取得更高的奖励目标而更加努力工作，实现员工个人目标与企业发展目标的有机结合。
企业文化传承体系：企业文化是企业在较长一段时间生产经营过程中形成的共同理想、经营理念、工作作风、生活习惯和行为规范的总成，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和。良好的企业文化传承体系能够以全体员工为工作对象，通过宣传、培训和文化娱乐、交心联谊的等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。在实际情况中，有着良好成本控制传统的企业，往往成本控制意识深深烙印进员工骨子里，在日常生产经营过程中处处体现成本控制的精神，这其实就是一种企业文化的传承。
6 结语
成本控制激励体系并非一个两个独立的激励制度就可以构成的，而是需要通过一系列相互作用、相互联系的不同体系进行联合激励才能发挥作用。以设计为龙头的工程公司如何依靠结构薪酬体系、人才培训体系、员工职业发展体系、绩效考评体系、企业文化传承体系等综合作用来构建自身的激励机制，这需要企业相关管理部门群策群力共同努力来实现。从短期看，物质激励和短期激励可以起到立竿见影的功效;从长远角度看，通过培训、升职表彰、股权激励、企业文化传承等长期激励方式去培养员工与企业荣辱与共的归属感和主人翁意识，使员工个人目标与企业发展目标相融合，才能最大限度地激发员工主动发挥自身潜力，实现企业的持续、健康、稳定发展。
参考文献
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[3] 杨靖.企业激励机制建设与研究——xD公司激励机制研究[D].昆明理工大学硕士学位论文，2007（10）
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[5] 程序.浅谈如何建立企业的激励机制[J].经济与社会发展，2009（01）：66-68，102
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[11] 凌静.关于企业成本控制问题的研究[J].全国商情（经济理论研究），2009（02）：67-71
[12] 蒋瑞金.我国公司显性长期激励机制研究[J].商场现代化，2009（09）：83—84
[13] 韩勇，腾晓东.基于文化视角的柔性激励机制研究[J].绿色财会，2009（08）：49-52
关键词：工程公司 EPC总承包项目 成本控制 激励体系
0 引言
在企业的日常经营活动中，成本控制工作是必不可少的一项重要内容，同时也是企业在激烈的市场竞争中赢得优势的基本要素[1]。如何激励广大员工进行有效的成本控制也日趋成为现代企业管理的一项重要议题。以设计为龙头的工程公司在进行EPC工程项目执行时，尤其需关注工程成本控制工作，这直接关系到工程项目的经济效益，同时关系到企业的发展。
1 工程成本控制与激励体系的内涵
1.1 工程成本控制的内涵
工程成本控制是工程类企业通过各种措施对工程项目各项资源消耗进行事前、事中及事后掌握的管理活动，努力在不损害项目工期、质量等基本要求的前提下，成本控制工作具有全面性、全员性和全过程性的特征[2]。
1.2 激励体系的内涵
激励，即激发鼓励，其本质就是依据个体的需求、动机与其行为之间的逻辑关系，通过激发个体的需求或者动机来实现引导其为组织目标而努力的行为。
激励体系是指为达到激励目的而创建的互相联系、互相作用、互相制约的一系列的程序和制度的集合体 [3]。就激励体系本身而言，它是通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。
2 工程成本控制及激励体系的现状分析
2.1 企业开展工程成本控制工作的现状
伴随着市场竞争的日趋激烈，使得项目盈利能力不断下降，越来越多的业内企业重视工程成本控制工作。各企业在日常生产经营过程中均总结出一套符合自身的成本控制体系，在成本控制方面取得了一定的进展，但仍旧存在一些问题：
（1）缺乏健全的工程成本控制体系。一个的完整的工程成本控制体系应该包括：工程项目成本预测、工程项目成本计划、工程项目成本监控、项目成本核算、工程项目成本分析等环节。部分企业成本控制体系仅包含其中的一个或者几个环节，其中最常缺少的环节是项目成本分析环节。成本分析是对工程项目实际发生成本与计划成本进行对比评价和剖析，该项工作应贯穿于工程成本控制全过程，即意味着贯穿于整个工程项目施工过程中。
（2）工程成本控制工作的滞后性。成本核算一般是在成本发生后进行，且成本核算的周期过长，都在一定程度上导致成本控制工作无法及时进行。
（3）偏重对工程直接成本的控制，忽视管理成本以及财务成本的控制。工程直接成本直接影响项目的盈利状况，所以绝大部分企业在进行成本控制时将工程直接成本的控制作为重中之重或者作为唯一控制目标，从而忽略了管理成本及财务成本等其他成本的控制。
（4）对成本控制观念的狭隘理解。成本控制的目的之一是降低成本，但决不可将成本控制与降低成本简单的划等号[4]。成本控制实现的是成本效益最大化，是相对意义上的成本降低。比如部分企业为了节约成本，以次充好，降低质量，看似短期内降低了成本，提高了盈利能力，但是长期来看严重损害了企业的声誉，降低了企业长久发展的能力。另外部分企业为了降低自身成本而不停压榨分包商，不提倡双赢，造成优质合作资源不断流失，也深刻影响到企业长期发展潜力。
2.2 企业激励体系的现状
随着经济体制改革的不断深入与完善，目前虽然我国对于企业的激励制度体系正在逐渐地规范与健全，已经有所取得长足的提高和进步，但依然還是存在着一些激励机制不灵活、激励手段缺乏和绩效考核体系不完整等问题，主要体现在以下几个方面：（1）激励措施也主要是以物质性激励为主，而忽略对员工其他更深层次精神方面的需求。根据马斯洛的需求层次原则理论，个体的需求主要可以划分为四种：生理性的需求、安全性的需求、社会性的需求、尊敬性的需求和对自我实现的需求，且以上的需求都是由低至高依次进行排序，当一个个体的下一级需求都得到了满足以后，才有机会开始去寻找更高层次的需求。如果企业单一地以物质激励（如提高收入、发放一次性奖金奖励、年底分红等）的方式作为驱动全体员工积极地进行工作的主要途径和手段，而完全忽略了对于员工其他的需求（例如归属感、成就心、自我实现等），就可能会使企业产生激励的方式和对于员工所需要的价值观错位，激励的边际效应可能会逐年得以递减，从而使企业无法达到有效激励作用效果[5]。单一的物质激励机制会造成员工对企业的心态缺少归属感、责任心，企业也就缺少凝聚力。（2）激励方式短期化，缺乏长期激励机制。大多数企业现有的激励方式以短期激励为主，缺少长期激励措施（如股票期权等）。例如对于做出重大突出贡献或者业绩卓越的企业员工可以给予一次性的发放奖金和鼓励，或是少数大型企业采用的年薪制，本质上都是以企业中部分员工的当期或当年工作表现和成绩情况作为其考核基础而实施的奖励，与未来长期预测结果完全无关。这无形中会直接诱导和反映出一些员工"短视"的行为，员工为了谋求自己的短期利益，仅仅考虑短期行为的代价和成本费用，不能充分考虑到一个企业长期可持续发展的需要。
（3）激励机制执行不彻底，人为操作空间较大。在完成成本控制目标需要进行奖励的时候，由于种种原因减低奖励力度或者不予以兑现;在未完成成本控制目标需要进行处罚时，考虑人情、社会影响力等缘故，对责任主体从轻处罚或者免于处罚。这些均会造成激励机制效果的削弱或无法实现，弱化打击员工进行成本控制的意愿。
（4）考核时间僵化，激励兑现期漫长。工程成本控制工作贯穿整个项目建设周期，在设置相关考核条款时往往要将项目尾款催收、结算工作完成情况作为重要考核点，这就造成最终考核时间过于漫长，激励兑现更是遥遥无期，这个过程往往要历经数年。据了解，目前部分施工企业的少量项目完工已接近十年，由于尾款、税票、结算工作等原因造成考核工作无法进行，部分原责任人直至退休仍未等到相应的激励兑现。 3 以设计为龙头的工程公司成本控制工作的特点
此类工程公司往往以EPC模式承接项目，包括项目的设计、采购、施工、调试、试车、投产全过程，即“交钥匙”工程，此类项目成本控制工作有以下特点：
（1）成本控制工作贯穿项目设计阶段、采购阶段、施工阶段、试车调试阶段、交工后阶段，每个阶段成本控制工作重点各不相同：
①设计阶段：设计方案的优化、工艺设备选型、工程量的优化、限额设计开展、设计人工时的控制;
②采购阶段：厂家的选择（涉及竞价充分性）、供货状态（涉及是否需要二次组装成本）、交货周期、现场接货验货、仓储及保管等;
③施工阶段：施工招标控制价编制、商务谈判、商务合同条款、现场施工管理、设计变更及现场签证管理、每月进度款申报与支付、差旅办公等管理成本的控制;
④试车、调试阶段：准备工作的充分和细致程度影响到的试车次数，调试水电风气等资源的耗费、调试人工时的控制;
⑤交工后阶段：消缺整改、项目结算工作（主合同结算及分包结算）、尾款催收等。
（2）成本控制工作以设计为重中之重
工程设计工作是项目形成的基础和前提，这一环节对于工程的后期建设影响深远，通常而言设计的费用往往占比小于总成本的3%，但是其影响却超过了总成本的70%甚至更多[6]。设计阶段所确定的工艺方案及流程的合理性、主要设备选型的经济性、主厂房平米含钢量及工艺设备基础吨含量等主要经济指标的合理性，将直接影响总投资。设计方案一旦确定，后面其他阶段的成本控制难度将大大增加。如图1（项目累计投资曲线和投资节约几率曲线）所示，项目投资费用累计曲线成平缓上升趋势，随着项目的进行其工程累计费用不断上升直至项目完工;而成本节约的几率曲线是明显的下降曲线，随着项目的进行其费用节约的可能性越来越低，故需要在设计阶段加强对成本的控制。在项目实施过程中，总承包方首先需要做好设计交底工作，同时派遣经验丰富的设计人员做好施工服务工作，更好地做到设计与施工的无缝对接，进而减少大量设计变更的发生，减少不必要的变更费用和人力物力。
图1：项目累计投资和投资节约几率曲线[7]
（3）成本控制工作参与人员众多，人员参与深度、贡献率区别较大
由于EPC总承包项目的成本控制工作贯穿整个项目建设周期，从前期营销阶段、设计阶段、实施阶段、交工阶段、竣工结算阶段有大量不同岗位的人员参与，且不同岗位人员参与深度不同，贡献率也区别较大。例如在设计阶段，工艺方案的比选、设计方案的确定、技术经济指标的优化、施工蓝图工程量的优化等参与方可能包括隶属总包项目组的普通设计人员、设计经理及设计总师，也可能包括不隶属于总包项目组的专业设计室技术负责人、各类专家、部门领导等，很难量化哪个岗位哪个人员的贡献率大。
4 以设计为龙头的工程公司成本控制激励体系构建的难点分析
前文已经介绍了以设计为龙头的工程公司成本控制工作的特点，结合实际情况，不难发现该类企业制定成本控制激励方案的时候往往困难重重，主要难点包括：
4.1 如何解决用于物质激励的资金与所谓工资总额冲突关系
目前我国绝大部分国有企业的薪酬体系中还存在“工资总额”的概念，即企业在一定时间内支付给员工的劳动报酬总额。主要包括按计时工资率支付的计时工资、按计件单价支付的计件工资、各种经常性奖金、各种工资性津贴，以及按国家规定支付给职工的非工作时间的工资。随着社会经济的快速发展，企业员工工资福利待遇也在逐年提升。但由于工资总额的限制，企业员工正常薪酬提升期望都无法保证，此时如果还要从工资总额中单独拿出一部分用于激励一部分人，势必会挤压其他员工收入的正常增长空间，引起员工抵触心理。如果能够出台相关政策，使此类激励体系所增加的成本不计入工资总额，将大大提高企业制定和执行此类激励体系的积极性。
4.2 如何体现各责任主体在成本控制工作中的作用
EPC项目各阶段成本控制工作重点不同，人员参与深度，贡献率均很难量化：设计人员在不同项目间快速流动，如何衡量其作用？不在项目组中的专业室技术负责人、各类技术专家的工作成效如何界定？设备采购人员、施工管理人员、施工分包议价人员、项目经理等贡献率如何量化？这些问题都需要得到妥善解决，否则激励机制不仅起不到激励作用，反而会造成内部矛盾。
4.3 如何解决相关责任主体为了获得激励而产生的“短视”行为
由于包含设计、供货、施工等全过程，以设计为龙头的工程公司在成本优化上有更多空间，不排除部分责任主体为了眼前的激勵而做出一些超出合理优化范围的“短视”行为。如减低配置影响使用功能、降低标准影响安全使用、以次充好影响使用年限、货不对板、降低施工质量标准等。这些行为在短期内确实可以降低项目成本、增加直接利润，但是长期看来这些行为将极大损害公司的信誉与口碑，对公司造成不可挽回的损失，所以在制定相关激励政策的时候应设置规避此类行为的条款。
4.4 如何解决激励体系中处罚条款引起的社会、伦理及人文问题
有奖有罚才能够起到激励作用，所以一般激励体系中都会设置未完成相关目标时的处罚条款。但是在设置相关处罚条款的时候需要考虑，一旦这些处罚条款被实施，被处罚者能否承受处罚所带来的后果，包括经济损失、声誉损失甚至地位损失等，以及这些损失所带来的社会、伦理以及人文问题。例如目前常用的成本控制风险抵押金模式、成本控制契约化模式等都是采用项目实施者提供一定金额的抵押金给公司，如果完成成本控制目标可以退回抵押金，超额完成还能获取收益;但是如果成本控制目标没有完成，交纳的风险抵押金将被没收不再返还。
5 探索如何构建适合以设计为龙头的工程公司成本控制激励体系
5.1 成本控制激励的原则
（1）多层次多维度激励原则 多层次是指：企业建立基于成本控制的激励体系对员工进行激励的出发点是满足员工的需要，而员工的需求正如马斯洛的需要层次理论中所讲的，是多层次和多样化的，并且随着其所处环境的改变而不断变化[8]。在现代社会，物质激励是必不可少的激励方式，但这只是发生在激励的初级阶段。当员工的基层需要得到满足以后，物质激励的边际作用就会越来越小，员工期望得到的表彰、升职、培训机会、富有挑战性的工作等高层次需要就上升为主要需求。这时就需要采用精神激励的方式，满足员工的较高层次需求。精神激励和物质激励分别是提高员工工作积极性的内外动力，两者发生作用的时间和程度大小有一定的差别，物质激励能够较好地发挥维护员工积极性稳定的作用，而精神激励却可使员工积极性维持得更长久。因此，应基于多层次激励的原则构建基于成本控制的激励体系，根据不同员工需求的差异及其需求的层次转变采取适当的激励方式，以达到最大的激励效果。
多维度是指：针对不同参与群体建立不同的激励制度，形成相互补充、相互促进的激励体系。例如，针对专业设计人员可以建立优化设计或限额设计激励政策，对于采购人员可以建立物资采购节约额的激励政策，对于项目管理团队可以设置项目总成本控制激励政策等等，再由这些单体的激励政策组建成本企业的成本控制激励体系，全方位地激励员工进行项目成本控制的积极性。
（2）奖与罚相结合原则
奖与罚其实就是代表正向激励和负向激励，简单说来就是“恩威并施”。其中正向激励以激励、褒扬、升职等方式为主，负向激励主要以批评、罚款、淘汰等方式为主，要坚持做到：正向激励为主、负向激励为辅;正向激励在先，负向激励在后。在实际操作中，可以设置为达到某个较高目标就奖，未完成某个基本目标就罚：基本目标一般容易实现，所以一般不会出现罚;较高目标需要努力才能实现，所以要进行奖。
（3）短期激励与长期激励相结合原则
企业在制定激励措施时，需要分类制定短期激励和长期激励。对工作业绩突出或对企业做出突出贡献的员工，企业除了要给予表彰、发放奖金、提高工资等短期激励外，还要对满足企业事先制定标准的员工给予股票期权、限制性股票等完善员工保障机制的长期激励[9]。短期激励是在很短的一段时间内对员工产生效果的激励方式，能够收到立竿见影的功效，但容易引发员工的短期行为，影响企业的远期发展。而适当选择优秀员工给予长期激励可以保障员工没有后顾之忧，从而避免人才流失，吸引和留住更多优秀人才，同时增强员工的责任感，树立与企业荣辱与共的意识，有利于企业的长期可持续发展。
（4）基于“超額”利润奖励原则
所谓超额利润就是计划成本-实际成本部分。对于某个具体工程项目而言，首先通过成本分析设置一个计划成本，参与项目的人员通过各种措施进行成本控制，使得实际成本小于计划成本，此时就有了超额利润。只有产生了超额利润，才能体现成本控制工作的成效。
（5）“三全”控制原则
“三全”即全部、全员、全过程：“全部”强调对项目全部成本进行控制;“全员”强调全部员工积极参与成本控制工作;“全过程”即强调在项目全生命周期过程中都要进行成本控制。基于成本控制构建企业激励体系就需要以科学、合理的成本考核标准对企业全体员工进行有效的激励，在企业内部形成争相控制成本的环境，发挥全员参与的能动性，获得外部竞争的成本优势，实现企业的长远利益。
5.2 成本控制激励的目标
目标是行动的出发点和落脚点。确立明确的目标可以为企业及员工指明努力的方向，正确切实的目标能够让企业及员工为之不断努力奋斗，直到目标得以实现[10]。
（1）根本目标：降低企业成本。成本控制最根本最直接的目标就是降低企业的整体成本水平，建立企业成本控制激励体系旨在将成本控制有机地融入到企业激励机制中，通过一定激励措施激发员工的工作积极性，引导员工为降低成本、提高利润而努力工作。
（2）终极目标：提高企业经济效益。经济效益是衡量企业各方面工作运作情况的标尺，企业生产经营的终极目标是提高企业经济效益。构建基于成本控制的激励体系就是为了通过有效地控制各项成本费用提升企业的成本竞争力，形成日益激烈的市场竞争中的低成本优势，不断改善企业的经营状况，从而提高企业的经济效益。
（3）升华目标：提升企业管理水平。构建起科学合理的成本分析与成本控制体系，将成本控制纳入到激励体系效果评价体系进行综合评价，通过成本控制指标结果的高低，综合反馈企业在生产经营管理中存在的问题和浪费现象。在发现问题的基础上，找出问题的成因，并通过分析得出解决问题的对策措施，从而逐步改善生产管理、质量管理、技术管理、人才管理等方面的管理工作，提升企业的管理水平[11]。
5.3 成本控制激励的方式
可采用的激励方式多彩纷呈，但归纳起来无非就两种：精神激励和物质激励——分别提高员工工作积极性的内外动力。
（1）物质激励包括：
①现金方式：主要包括一次性现金奖励、持续加薪、延迟奖金和业绩分红等。
②股权方式：主要包模拟（虚拟）股权、溢价股票期权、长期期权、股份期权和员工持股计划等[12]。
（2）精神激励包括：
①企业文化的激励：需注重对员工主人翁精神的培养、员工工作氛围渲染，加强员工的文化认同感，强化节约观念，发挥文化的长效激励作用。引导员工与企业发展荣辱与共的优秀文化能够有效规避员工趋向个人利益最大化的道德风险[13]。
②工作自身的激励：工作的挑战性和趣味性、业绩工作上的成就感能对员工起到积极激励的作用。
③职业生涯规划激励：包括职务晋升、业务培训、职业发展通道扩展等。
④员工情感激励：包括关心、尊重、信任、宽容、赞美员工及其家人等。
物质激励和精神激励是相辅相成、相互补充的两种方式，企业政策制定者需根据不同层级不同需求的员工制定差异化的激励体系，才能使激励效能最大化。 5.4 成本控制激励体系的构建
基于工程成本控制的激励体系的构建是指通过构建企业的激励制度，设立相应的组织机构，进行基于工程成本控制的工作设计，实施有效的激励手段，激发和引导员工工程成本控制工作的积极性、主动性和创造性，不断降低企业的各项成本水平，实现企业经济效益的最大化;同时，通过对激励体系效果的反馈，不断完善和改进基于工程成本控制的工作设計、企业激励制度以及激励方式的内容，实现激励体系各组成部分之间相互作用的动态化。可以通过结构薪酬体系、员工职业发展体系、人才培训体系、绩效考评体系、企业文化传承体系等几个方面来构建基于成本控制的激励体系。
结构薪酬体系：薪酬激励是目前我国企业最普遍的激励手段，也是员工比较关注的方面。通过设计和制定结构薪酬制度可以通过有竞争力的岗位工资吸引优秀人才，以有差别的绩效工资营造良好的竞争氛围，以一定比例的工龄工资、业绩分红和企业年金等长期激励提高员工对企业的忠诚度，鼓励员工将个人“小”利益和企业“大”利益融合起来，努力为企业做贡献，对员工起到一定的导向作用。
员工职业发展体系：一般而言，工作的成就感、自身的责任感和岗位的晋升发展前景是调动员工积极性的激励因素，能够满足员工的高层次成就需要。当前，我国大部分企业通过职位性质将员工岗位一般分为管理类、专业技术类、行政类和操作工类等，也有部分企业根据岗位将员工的晋升通道规划为管理类和技术类。例如，对于成本控制岗位依此可以设置成控制工程师（分级）、控制经理（分级）、专业组长、主任工程师以及部门长等不同岗位等级，通过多样化晋升通道的设计，强调在拥有相关能力和取得相应业绩的情况下员工都可以得到晋升奖励，且为不同层次的员工明确各自提升的路线，指明了前进的方向，能够最大限度地激发员工的工作激情，充分发挥晋升发展机制的激励作用。
人才培训体系：设计和制定企业的人才培训制度，设立专门的培训管理机构，专门用于收集分析员工培训需求、明确培训目标、制定培训计划、保障培训实施、评估培训效果、反馈培训结果等具体工作，可以规范员工的工作行为。同时，员工的培训需求反馈则要求培训管理机构增加培训内容、革新培训形式、增加评估项目等，进一步完善企业的培训制度建设。培训方式可以多样化：内部培训、外部培训;在岗培训、脱岗培训;单次培训、系列培训等;培训内容也可以丰富多彩：专业知识培训、商务礼仪培训、管理方式培训、日常生活技巧培训、新发布法律法规培训解读等等。
绩效考评体系：设计和制定绩效考核制度对员工可以起到制约和控制的作用，通过科学选取绩效考核指标，将业绩考核结果与员工的绩收入挂钩，根据工作业绩进行优胜劣汰，能够有效制约员工的消极怠工行为。同时，加强与员工的沟通，通过员工的反馈，根据其需要优化调整绩效考核体系。一方面通过有效的绩效沟通，使员工认识到自身与标杆的差距，及时调整努力的方向，不断提高工作效率;另一方面通过对员工工作业绩进行客观、公正的评价，依据业绩考核结果对员工进行相应的奖励，提高员工的满意度，激励员工为取得更高的奖励目标而更加努力工作，实现员工个人目标与企业发展目标的有机结合。
企业文化传承体系：企业文化是企业在较长一段时间生产经营过程中形成的共同理想、经营理念、工作作风、生活习惯和行为规范的总成，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和。良好的企业文化传承体系能够以全体员工为工作对象，通过宣传、培训和文化娱乐、交心联谊的等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。在实际情况中，有着良好成本控制传统的企业，往往成本控制意识深深烙印进员工骨子里，在日常生产经营过程中处处体现成本控制的精神，这其实就是一种企业文化的传承。
6 结语
成本控制激励体系并非一个两个独立的激励制度就可以构成的，而是需要通过一系列相互作用、相互联系的不同体系进行联合激励才能发挥作用。以设计为龙头的工程公司如何依靠结构薪酬体系、人才培训体系、员工职业发展体系、绩效考评体系、企业文化传承体系等综合作用来构建自身的激励机制，这需要企业相关管理部门群策群力共同努力来实现。从短期看，物质激励和短期激励可以起到立竿见影的功效;从长远角度看，通过培训、升职表彰、股权激励、企业文化传承等长期激励方式去培养员工与企业荣辱与共的归属感和主人翁意识，使员工个人目标与企业发展目标相融合，才能最大限度地激发员工主动发挥自身潜力，实现企业的持续、健康、稳定发展。
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