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中小民营企业是建设现代化经济体系的重要基础，是扩大就业、改善民生的重要支撑。但是在近幾年来，拖欠中小民营企业款项的问题较为突出。目前我国的市场信用体系尚未健全，大量失信行为导致绝大多数的企业都有应收款。这不仅跟企业的信用体系有关、也跟市场的经济结构都有关系。各企业的应收款占流动资金的比例也在逐年不断上升。有应收款对于企业来说是个常态，但是当它的量过于大时，就会影响到企业的正常运转、增加企业的财务风险。因此，应加强中小民营企业对应收账款管理，不仅能让企业更健康的运营下去，也能优化市场经营环境。本文从建筑施工企业角度出发阐述应收账款产生的原因、管理中存在的痛点阻力以及相关的解决措施。
一、引言
最近几年由于受到全球金融危机的影响，曾经辉煌的建筑业增量时代或许也正离我们而去。前期管理不善造成的恶果，正慢慢体现出来。尤其在今年使原本资金链就很困难的企业，犹如雪上加霜。2、3月份所有工地均处于停工状态，企业员工也无法到岗正常上班。大多数企业账上的资金顶多只能维持三个月。“员工工资及五险一金”、“租金”、“物业管理费用”、“水电费”及“房屋租金”等等都是需要现金支付的。“开源节流”只能解决一时的困难，是治标不治本的策略。而此刻盘活企业的存量即对应收账款的管理突显得无比重要，提高应收账款的管理水平，加快资金回笼，是摆在我们当下急需解决的问题。
二、应收账款形成的原因
（一）合同签定初期
在当今的市场经济条件下，各行各业的竞争十分激烈。建筑业这一行的竞争突出的更明显。为了能在激烈的市场竞争中抢占位置，拿下项目，企业往往在合同尚未签订时，就已垫入大量资金进场开工。而正是这一操作已变成了建筑业的默认行规，同时它也导致了在后期签定合同时让施工方处于被动状态，为以后工程款的回款难埋下伏笔。
（二）预付材料款及人工费较多
大家都知道建筑业的前期投入是非常大的，大量的材料商家都要求先支付一定的定金，而工人进场也要求要预支生活费加上各种各样的零星支出，巨大的资金占用增加了企业的资金成本。若工程款的回收不及时，只会造成更多的三角债。
（三）履约保证金、质保金he 投标保金因素
在合同中只约定了支付履约保证金的时间，却未明确履约保证金的退还时间。质保金虽约定在保修期满后退还，然而当工程施工工期由于各种原因延长，质保金退还时间也相宜的延长。另外投标保证金未及时退回的也常有。在建筑业中这些应收款不仅占有了企业的流动资金，也增加了企业的资金成本。
（四）虚增的利润
建筑业的工程收入按权责发生制确认。在实施营改增政策以后，甲方往往要求施工单位先开出发票，企业在未收到工程款的时候就确认了应收账款，从而虚增了企业利润。同时相关税费的缴纳也增加了企业的负担。而对于长期挂在账上的应收账款未及时计提坏账准备，导致了企业账上的利润、资产、所有者权益的虚增。
（五）工程部未及时申报进度
在项目的施工过程中，工程部及相关领导只注重工程质量、安全生产。往往忽略了工程进度的及时申报，无形中又拖延了应收账款的回款时间。而施工人员的频繁更换，相关工作对接不完善，也是其中因素。
（六）甲方故意拖欠
建筑市场鱼龙混杂，有些甲方对工程款就是故意拖。常常以公司主要负责人变更，未收到计划及正在履行内部付款流程等借口，延迟支付工程款。或者在合同未对付款期限约定的情况下通常以等待竣工验收批复、决算审计等为由，拒绝或者迟延支付款项。在现实中工程质保期都满了，而该项目的工程结算却仍然未完成的比比皆是。这就是前期对甲方未做深入了解而遗留下的问题。
三、应收账款管理存在的主要问题
（一）对甲方的信用未做调研
多数企业的经营部在谈业务时，更多的会把精力投入在如何把业务谈下来，而忽略了对甲方信用的深入了解。有些甲方的支付方式由一开始的现金支付变成可转让商业汇票支付最后却是不可转让商业汇票。这一步步的“坑”，有多少企业能承担得起。强制中小民营企业接受商业汇票等非现金支付方式，或者利用商业汇票等非现金支付方式变相延长付款期限。应收账款的增加，使得企业流动资金缺口变大，为了保证企业能正常营运，企业不得不向银行或者民间金融机构贷款。此时债台高筑的企业随时面临资金链断裂的风险。
（二）企业部门之间缺乏沟通
经营部在签合同时，对合同中涉及的付款条款、违约条款不事先同财务部门沟通。工程部只关心工程进度、安全、质量，对进度结算漠不关心。财务部见单入账，对工程款的进度申报一无所知，工程部让开具发票就开发票，至于甲方什么时候付款，付款额是否按进度支付等等问题一律不问。各部门之间各干各的，缺少相互之间的监督。使原本能很快能解决的事情无法得到及时的解决，无形当中又延长了应收账款的周期。
（三）已形成的应收账款没专人负责跟踪
中小民营企业由于自身的条件有限，人员的流动频率就比较快。人员的频繁更换不仅增加企业的人才成本也使工作衔接不上。如：一个项目尚未做完前就已更换了几波人员，而离职员工与新进员工在工作交接时存在的疏忽又导致已形成的应收账款没有专人负责跟踪，已申报未支付的是由于什么原因？已到合同约定时点支付的为什么未申报？没人跟踪没人上报，企业领导更是不知道。
（四）企业领导不注重
中小民营企业的领导更注重的是企业的业务量、质量及安全。现金流类似于企业的“血液”，当“血液”不足时，企业就无法正常运营。此刻只能从拖欠人工费、拖欠材料款及银行贷款等方面来解决现金流的问题，而往往忽略了应收账款这个内部融资渠道。
四、应收账款管理措施
当问题出现了才去处理的话，往往会处于被动状态。对于应收账款如果只从点状思维解决，就不利于问题的有效解决。只有事先做好充分的准备，才会降低问题出现的概率。 （一）在合同谈判初期应考虑合同条款的约定
在定合同时除了考虑合同定价、付款条件及付款期限外，还应同时考虑应收账款的逾期催收成本。预估或测算催收成本的大小，因为随着时间和客观条件的变化，催收成本会增加。这样在定合同时应该在合同的违约条款上作相应调整、设定。在合同履约过程中指导相关部门做好相关证据收集。
（二）加强对甲方信用的调查
企业可以通过相关信息渠道对甲方的经营情况作一定调查，如：甲方公司是否经营异常、公司是否持续缴纳员工社保、缴纳社保的人数是多少等等这些信息。综合考虑客户基本情况、合同成本及风险情况，确定该客户信用等级，拟订其信用限额。在合同履行过程中也要不断更新甲方的信用评估，及时调节信用级别。做到防患于未然。
（三）加强部门之间沟通，明确各部门之间的职责
经营部门应及时将甲方的信息传递给财务部门，并每半年依照过去半年内的业绩及信用的判断，会同财务部重新确定客户信用等级。对照合同，根据财务部所传递的信息负责合同款项回收、应收账款催收工作;财务部负责应收账款的核算和监控，为催收提供账务数据确认等支持工作。工程部负责将项目进度上报财务部，对因质量、我方进度或其他纠纷导致甲方付款逾期的，须出具报告，确定明确的处理办法和处理期限。当客户经营情况发生重大变化，可能导致我公司产生坏账的情况时，应及时向财务部上报。并会同经营部制定后期收款方案。总之应收账款的催收工作并不是一个人能解决，需要各个部门互相协调，共同合作才能尽快的解决问题。努力做到三个部门之间“互联互通、三方协作、及时回款”。
（四）建立应收账款台账，明确项目跟踪人
企业对应收款项的管理应遵循“谁经办，谁负责，及时清理”的原则。财务部应认真登记客户往来账，按照应收单位、部门或个人分别核算，建立相关台账。并及时同相关项目跟踪人核对、协助催收应收款项。项目跟踪人也应及时将催收情况向财务部反映，由财务部汇总统计，编制“应收账款统计月报”。这样即使在出现新老员工交接工作时，也可以对应收账款催收工作做到不脱节、不遗漏。财务部每个月或每个季度应做应收账款比较，将最新情况上报企业领导。对于“问题账款”应建立做催收临时小组，由总经理或副总作为总负责人，经营部、工程部及财务部相关人员作为小组成员，协助总负责人的工作。若催收临时小组也无法解决该问题时，则应寻找专业人员、专业机构处理，最大程度的保障企业的利益。
（五）将各相关人员绩效同应收账款挂钩
绩效，本身是为了推动员工积极工作的一种方式，有动力，才有干劲。然而在实际工作中，各部门完成各自工作后，早就把相应提成拿走。若后期回款出现问题时各部门人员就会相互推脱，若是离职人员留下的问题，新进人员更无动力去解决应收账款的问题。对于应收账款这本来就是事后工作，回款情况前期也无法百分百预测。此时应将相关人员的绩效同应收账款回收情况相挂钩，根据工作完成情况发放相应的提成，预留一部分做为后期工作的保障。
五、结语
任何事情的发展必须经过三个过程，对应收账款的管理同样也要遵循这三个过程。起点，即在签合同时，经过：即在合同的执行过程，对应收账款要進行盘点、检查、定方案。终点：在合同履行完成后，有了前2步的工作，应收账款的回收就不再有多难啦。中小民营业企业对应收账款管理的长期目标是让应收账款占流动资金的比例最小化，更健康。本文主要针对中小民营建筑企业应收账款的形成、在管理应收账款中存在的问题提出了几点措施。除了上述的措施外，还应将应收账款管理和企业利润管理挂钩、和企业经营战略挂钩。结合企业自身的经营战略目标制定更加合理的应收账款管理措施。
（作者单位：贵州登峰建筑装饰设计工程有限公司）
一、引言
最近几年由于受到全球金融危机的影响，曾经辉煌的建筑业增量时代或许也正离我们而去。前期管理不善造成的恶果，正慢慢体现出来。尤其在今年使原本资金链就很困难的企业，犹如雪上加霜。2、3月份所有工地均处于停工状态，企业员工也无法到岗正常上班。大多数企业账上的资金顶多只能维持三个月。“员工工资及五险一金”、“租金”、“物业管理费用”、“水电费”及“房屋租金”等等都是需要现金支付的。“开源节流”只能解决一时的困难，是治标不治本的策略。而此刻盘活企业的存量即对应收账款的管理突显得无比重要，提高应收账款的管理水平，加快资金回笼，是摆在我们当下急需解决的问题。
二、应收账款形成的原因
（一）合同签定初期
在当今的市场经济条件下，各行各业的竞争十分激烈。建筑业这一行的竞争突出的更明显。为了能在激烈的市场竞争中抢占位置，拿下项目，企业往往在合同尚未签订时，就已垫入大量资金进场开工。而正是这一操作已变成了建筑业的默认行规，同时它也导致了在后期签定合同时让施工方处于被动状态，为以后工程款的回款难埋下伏笔。
（二）预付材料款及人工费较多
大家都知道建筑业的前期投入是非常大的，大量的材料商家都要求先支付一定的定金，而工人进场也要求要预支生活费加上各种各样的零星支出，巨大的资金占用增加了企业的资金成本。若工程款的回收不及时，只会造成更多的三角债。
（三）履约保证金、质保金he 投标保金因素
在合同中只约定了支付履约保证金的时间，却未明确履约保证金的退还时间。质保金虽约定在保修期满后退还，然而当工程施工工期由于各种原因延长，质保金退还时间也相宜的延长。另外投标保证金未及时退回的也常有。在建筑业中这些应收款不仅占有了企业的流动资金，也增加了企业的资金成本。
（四）虚增的利润
建筑业的工程收入按权责发生制确认。在实施营改增政策以后，甲方往往要求施工单位先开出发票，企业在未收到工程款的时候就确认了应收账款，从而虚增了企业利润。同时相关税费的缴纳也增加了企业的负担。而对于长期挂在账上的应收账款未及时计提坏账准备，导致了企业账上的利润、资产、所有者权益的虚增。
（五）工程部未及时申报进度
在项目的施工过程中，工程部及相关领导只注重工程质量、安全生产。往往忽略了工程进度的及时申报，无形中又拖延了应收账款的回款时间。而施工人员的频繁更换，相关工作对接不完善，也是其中因素。
（六）甲方故意拖欠
建筑市场鱼龙混杂，有些甲方对工程款就是故意拖。常常以公司主要负责人变更，未收到计划及正在履行内部付款流程等借口，延迟支付工程款。或者在合同未对付款期限约定的情况下通常以等待竣工验收批复、决算审计等为由，拒绝或者迟延支付款项。在现实中工程质保期都满了，而该项目的工程结算却仍然未完成的比比皆是。这就是前期对甲方未做深入了解而遗留下的问题。
三、应收账款管理存在的主要问题
（一）对甲方的信用未做调研
多数企业的经营部在谈业务时，更多的会把精力投入在如何把业务谈下来，而忽略了对甲方信用的深入了解。有些甲方的支付方式由一开始的现金支付变成可转让商业汇票支付最后却是不可转让商业汇票。这一步步的“坑”，有多少企业能承担得起。强制中小民营企业接受商业汇票等非现金支付方式，或者利用商业汇票等非现金支付方式变相延长付款期限。应收账款的增加，使得企业流动资金缺口变大，为了保证企业能正常营运，企业不得不向银行或者民间金融机构贷款。此时债台高筑的企业随时面临资金链断裂的风险。
（二）企业部门之间缺乏沟通
经营部在签合同时，对合同中涉及的付款条款、违约条款不事先同财务部门沟通。工程部只关心工程进度、安全、质量，对进度结算漠不关心。财务部见单入账，对工程款的进度申报一无所知，工程部让开具发票就开发票，至于甲方什么时候付款，付款额是否按进度支付等等问题一律不问。各部门之间各干各的，缺少相互之间的监督。使原本能很快能解决的事情无法得到及时的解决，无形当中又延长了应收账款的周期。
（三）已形成的应收账款没专人负责跟踪
中小民营企业由于自身的条件有限，人员的流动频率就比较快。人员的频繁更换不仅增加企业的人才成本也使工作衔接不上。如：一个项目尚未做完前就已更换了几波人员，而离职员工与新进员工在工作交接时存在的疏忽又导致已形成的应收账款没有专人负责跟踪，已申报未支付的是由于什么原因？已到合同约定时点支付的为什么未申报？没人跟踪没人上报，企业领导更是不知道。
（四）企业领导不注重
中小民营企业的领导更注重的是企业的业务量、质量及安全。现金流类似于企业的“血液”，当“血液”不足时，企业就无法正常运营。此刻只能从拖欠人工费、拖欠材料款及银行贷款等方面来解决现金流的问题，而往往忽略了应收账款这个内部融资渠道。
四、应收账款管理措施
当问题出现了才去处理的话，往往会处于被动状态。对于应收账款如果只从点状思维解决，就不利于问题的有效解决。只有事先做好充分的准备，才会降低问题出现的概率。 （一）在合同谈判初期应考虑合同条款的约定
在定合同时除了考虑合同定价、付款条件及付款期限外，还应同时考虑应收账款的逾期催收成本。预估或测算催收成本的大小，因为随着时间和客观条件的变化，催收成本会增加。这样在定合同时应该在合同的违约条款上作相应调整、设定。在合同履约过程中指导相关部门做好相关证据收集。
（二）加强对甲方信用的调查
企业可以通过相关信息渠道对甲方的经营情况作一定调查，如：甲方公司是否经营异常、公司是否持续缴纳员工社保、缴纳社保的人数是多少等等这些信息。综合考虑客户基本情况、合同成本及风险情况，确定该客户信用等级，拟订其信用限额。在合同履行过程中也要不断更新甲方的信用评估，及时调节信用级别。做到防患于未然。
（三）加强部门之间沟通，明确各部门之间的职责
经营部门应及时将甲方的信息传递给财务部门，并每半年依照过去半年内的业绩及信用的判断，会同财务部重新确定客户信用等级。对照合同，根据财务部所传递的信息负责合同款项回收、应收账款催收工作;财务部负责应收账款的核算和监控，为催收提供账务数据确认等支持工作。工程部负责将项目进度上报财务部，对因质量、我方进度或其他纠纷导致甲方付款逾期的，须出具报告，确定明确的处理办法和处理期限。当客户经营情况发生重大变化，可能导致我公司产生坏账的情况时，应及时向财务部上报。并会同经营部制定后期收款方案。总之应收账款的催收工作并不是一个人能解决，需要各个部门互相协调，共同合作才能尽快的解决问题。努力做到三个部门之间“互联互通、三方协作、及时回款”。
（四）建立应收账款台账，明确项目跟踪人
企业对应收款项的管理应遵循“谁经办，谁负责，及时清理”的原则。财务部应认真登记客户往来账，按照应收单位、部门或个人分别核算，建立相关台账。并及时同相关项目跟踪人核对、协助催收应收款项。项目跟踪人也应及时将催收情况向财务部反映，由财务部汇总统计，编制“应收账款统计月报”。这样即使在出现新老员工交接工作时，也可以对应收账款催收工作做到不脱节、不遗漏。财务部每个月或每个季度应做应收账款比较，将最新情况上报企业领导。对于“问题账款”应建立做催收临时小组，由总经理或副总作为总负责人，经营部、工程部及财务部相关人员作为小组成员，协助总负责人的工作。若催收临时小组也无法解决该问题时，则应寻找专业人员、专业机构处理，最大程度的保障企业的利益。
（五）将各相关人员绩效同应收账款挂钩
绩效，本身是为了推动员工积极工作的一种方式，有动力，才有干劲。然而在实际工作中，各部门完成各自工作后，早就把相应提成拿走。若后期回款出现问题时各部门人员就会相互推脱，若是离职人员留下的问题，新进人员更无动力去解决应收账款的问题。对于应收账款这本来就是事后工作，回款情况前期也无法百分百预测。此时应将相关人员的绩效同应收账款回收情况相挂钩，根据工作完成情况发放相应的提成，预留一部分做为后期工作的保障。
五、结语
任何事情的发展必须经过三个过程，对应收账款的管理同样也要遵循这三个过程。起点，即在签合同时，经过：即在合同的执行过程，对应收账款要進行盘点、检查、定方案。终点：在合同履行完成后，有了前2步的工作，应收账款的回收就不再有多难啦。中小民营业企业对应收账款管理的长期目标是让应收账款占流动资金的比例最小化，更健康。本文主要针对中小民营建筑企业应收账款的形成、在管理应收账款中存在的问题提出了几点措施。除了上述的措施外，还应将应收账款管理和企业利润管理挂钩、和企业经营战略挂钩。结合企业自身的经营战略目标制定更加合理的应收账款管理措施。
（作者单位：贵州登峰建筑装饰设计工程有限公司）