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失败是成功的伴侣，两者形影相随。你挑战10次新事物，必定会有9次失败。有些成功的企业家甚至说：“100次尝试中有一次成功，那已算不错。”现实就是这般严峻。经营环境在飞速地变化，常常令人晕眩。要让经营持续下去，让企业生存发展，我们就必须经常对企业进行自我革新，并不断地追求发展。我想，企业发展一旦停滞，它就失去了存在的意义。
我把自己对企业经营的思考、遭遇失败的故事，特别是通过无数次失败后学到的经验教训披露出来，希望能给正在为前途而烦恼的读者朋友们提供一个打破困境的启迪。
我曾到美国的大学生活协会参观，在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本不需要店员去接待他们。店里也没有那种挖空心思想要把东西卖出去的商业味，店铺的布局完全是站在顾客的立场上设计的。学生们进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。
我突然意识到，以这种形式来销售我们的休闲服一定很有趣。但是，仅以这种单纯的“自助服务”方式，容易被别人误解为我们在省人工费，这种误解是我们不愿意看到的。所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“HELP YOURSELF”（自我帮助）。
在书店或唱片店，客人如果没有特殊要求，店员一般不需要进行专门的接待服务。利用这个空余时间，店员们刚好可以补充货源、整理商品，为顾客创造良好、舒适的购物环境。欧美的休闲服商店也有店员专门接待顾客的服务。而我在想，如果能够开出一家不怎么需要店员服务，又能卖好衣服的休闲服店，不是更好吗？
20世纪80年代，美国诞生了一批像LIMITED、GAP这样单靠卖衣服，一年销售额就可以达到数千亿日元甚至超过1万亿日元的服装品牌连锁店，这些店的发展速度非常迅猛。同一时期，大型超市及折扣店等以自助式服务为主的零售企业也得到了快速发展。1983年前后，日本也兴起了一股折扣店热潮。这个时期也是设计师品牌和卡通品牌等高价洋服开始走俏的时期。
但是，即便是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年来说还是望而却步的高价商品。能不能针对这些十几岁的孩子们，用自助式服务的销售方式，提供紧跟流行时尚的低价格休闲服呢？此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。
优衣库创始人柳井正
那时，到大城市去挑战一下的念头也越来越强烈。说起山口县附近的大城市，只有福冈和广岛了。在广岛市中区的主要商业街边上的一条小巷里，有一个叫作袋町的地方，我在那里很偶然地发现了一个很好的商铺位。为什么我会选在小巷里开店呢？一方面是资金不足，难以到商业街上去开店，另一方面，我也意识到，当时在小巷里开设设计师品牌服装店会成为一种潮流。
这就是第一家“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”休闲服专卖店的诞生经过。商店的经营理念是“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。商店开在人口密集的市中心地带，但地处小巷，房租便宜。我们租用了一栋公寓楼的一楼和二楼，合起来约330平方米。商品的价格设定为1 000日元和1 900日元两种。开店第一天就盛况空前，从早上6点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数加以限制。
“卖完了才进货”，原本是做生意的一条基本法则，但这家店走货之快远远超出我们的预料，结果变成还没卖完我们就得进货的局面。也许是因为在开店前一周在周围学校和车站、商业街等处发放了大量的开店宣传单，同时在电台和电视台做的广告宣传也产生了最大的宣传效应。那一刻，我真的感觉到自己仿佛已经触摸到金矿。
我一直觉得我们店铺的名称过长，我请人设计了年轻人容易接受且便于记忆的标志，那就是优衣库最初的商标——“UNI·CLO”。只不过，当初UNI和CLO之间是有“·”间隔的，几年后，这中间一点也被慢慢去掉了。
那时候的优衣库标志是“UNICLO”。4年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLO TRADING”），办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来我们从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好。于是，就决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成“UNIQLO”。
在店铺装修时，我们要求店内的主通道必须笔直且宽敞，这和那些通道狭小且行走不便的品牌专卖店是不一样的。接下来，就是要求尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，就是要让天顶看上去更高、更有空间感。这就是我们在店铺装修中认真下功夫的地方。
在软件方面，要求店员必须保持一尘不染的环境，不管在什么时候，商品都要叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。店员不用老是跟着顾客，但是在顾客咨詢或需要帮助时，一定要给予最热情的服务。为了工作方便，公司规定店员平时都要系围裙，这样也便于顾客辨认。上述举措都是从“站在顾客的立场上想问题”的角度来考虑的，把顾客“很想去买的店”变成我们“卖得很好的店”。
优衣库一号店的成功，使我意识到这应该是一条通向成功的路。为此，我又开始物色新的商铺。随着新开商铺数量的逐渐增加，公司的资金周转陷入捉襟见肘的窘境。因为是经营低价格的商品，商品的周转率就成了企业运营最关键的因素。
当时因为缺乏资金，哪款商品好卖就进哪款货，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放到下一个季节再卖。商品采购人员们一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批发店里转悠，有时也采购些清库处理的商品，当然都是全额买断。由于店铺数量不断增加，畅销商品的供货变得越来越困难。 传统的服装零售店通常是在制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种代销方式对销售方来说没有多大壓力，因为卖得不好可以退回给供应方，经营风险比较小。但回避风险的这一部分投入，其实也转加到了原价上，所以，商品的毛利率就会很低。而商家为了维持一定的毛利率，就必须抬高售价，结果这部分价格就转嫁到了消费者身上。另一方面，由于生产什么商品是由制衣商和批发商主导的，所以最终出现在店铺货架上的商品就缺乏一贯性。更何况有些商品必须按照制衣商或批发商的价格要求销售，零售商没有自由定价的空间。
在商铺数量不断增加、商品采购能力也在不断提高的情况下，我们决定采取自己开发商品，然后委托厂家生产“特别订货”的方式。但是若委托海外的制衣厂生产，没有一定的量是不被接受的，而且产品必须百分之百买断，不得退货。这样，零售店就必须承担所有的风险。一旦在商品规划和下单上出了错，会导致致命的结果。
1985年的《广场协议》签订后，日元开始升值。1986年以后，日元升值更快。按理说，厂家的自主开发品牌和世界名牌商品都应该可以便宜出售了，但实际情况并非如此。就在那时，我加入了一个赴香港的商业考察团。在那里，我看到了“佐丹奴”的带领T恤，价格虽低但品质非常好。我情不自禁地想，“这就是我想要的。”
2020年6月19日，日本东京银座购物区的优衣库门店，顾客排队付款。
当时，在上海近郊开厂的人纷纷来到香港，并在香港和东南亚一带开厂。于是欧美的买手纷纷来到这里，着手进行商品的规划、下单。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。这种比我们在日本做生意还要活络的方式让我意识到，这种做法应该具有很大的发展潜力，我们也必须这样做才有生路。
我们在1987年起步，着手优衣库自主品牌的商品开发。由于当时公司内部既没有设计师，也没有裁剪师，产品规格图样之类的文件都是靠手写，非常粗糙。设计图样出来后就委托厂家加工。由于当初还不知道如何进行生产管理，结果做出来的服装质量很差，以当初的标价根本卖不出去，最终只能降价处理。在相当长的一段时间里，我们只能靠将海外品牌服装折价销售，通过发传单促销等方式维持生计。1988年3月，我们在香港开设了采购办事处，与香港人合作成立了现地法人公司。
商品的生产如果完全委托厂家，因为商品单价低，对厂家而言没有什么赚钱的余地，他们就会偷懒应付。如果委托给商社，商社也是完全丢给厂家，不会为你尽心地做生产管理，所以，最终成交的商品也往往达不到预期品质。即使这样，刚开始时我们也只能靠拼命地做大业绩，使交易的总量慢慢增长，来赢得厂家和商社的信任。
即使是自己设计的商品，在工厂里生产时，如果你不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以，如果你想生产价廉物美的商品，就必须派人自始至终地投身现场，做好每一个生产环节的管理。仔细想想，其实道理就这么简单。
老实说，一开始，优衣库的商品质量确实不如现在。我们从顾客调查问卷中得知，有的顾客为了不让人知道商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉。刚开始，真正的优衣库原创的商品并不多，后来随着店铺数量的增加，才慢慢多了起来。而将所有的商品统一到“优衣库”的品牌之下，是在1998年东京原宿店开张之后。尤其是摇粒绒商品的开发及销售成功，使得用低价格高品质的“优衣库”品牌统括所有商品的条件和环境成熟了起来。
为了全面提升优衣库商品的认知度，在广岛证券交易所上市后，我们马上从以下3个方面着手这项工作。
一是实施购买后3个月内无条件退货。
二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品。
三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。
当时，世界上一些优秀的零售商早已做到了这一步。但在日本，能做到这样的企业还是凤毛麟角。我们认为对自己售出的商品负责到底是理所应当的。而且，我们还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法。为此，我们抱着非常积极的心态实施这项工作。虽然顾客退货、换货的比例高了一点，但并没有达到令我们不安的程度。相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。
2020年11月5日，上海，优衣库首次参加进博会，以1500平方米的展台打造“明日博物馆”，展示“服适人生”艺术与科学的创新。
1995年10月，我们在全国性的大报以及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。我认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者意见竟多达1万条，几乎都涉及商品质量。
“一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”“T恤衫只洗了一次，领口就松了”，等等。老实说，在读这些反馈意见的时候，我的心情有些沮丧。
但是，这些意见对我们了解公司的商品质量是非常有帮助的。我们一定要正视我们的商品进入市场后所出现的问题，不要惧怕失败，要研究，要改善。因为在一系列的失败中，孕育着下一次成功的胚芽。应该说，现在优衣库的商品质量得到了很大提高，与在卖场获得的无数次的失败经验是分不开的。直到现在，我还坚持认为，“掌控卖场”是经营的根本。
在广岛证券交易所上市后，1994年12月，为了加强商品设计和信息收集，我們在美国纽约设立了一家100%控股的子公司——“印象纽约公司”。
我们想打造的生产链模式是：从纽约收集时尚信息并进行商品规划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托海外厂家进行加工生产。
1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，但是意想不到地遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约的商品规划和大阪的商品事务所以及山口总部的担当者之间，没有经过很好的沟通。
1996年11月，在东京都涩谷区又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品规划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上，4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了三年半的纽约子公司宣布解散。
现在回想起来，包括我自己在内，整个公司在商品规划这方面其实都是外行。但是，你不尝试就不知道这个道理。从失败中总结经验教训，运用到下一次的实践中去，为此，我们必须付出尝试的代价。而对商品规划必须与销售实现联动的重要性的认识，也是在经历了这些大的失败后才悟出来的。
1996年10月，我们出资将东京一家专门从事童装规划开发销售的公司（VM公司）85%的股权买下，收入“优衣库”麾下。这家公司的儿童商品非常有竞争力，它是从一家名为VJ的公司中分离出来的，经营者也出自同一家公司。
但是，当VM公司获得了独自的商标权之后，与VJ公司之间的关系就变得微妙了。尤其在VM公司发表了其他新品牌即将面世的公告后，VJ公司竟一纸诉状将VM公司告上了法庭，指控VM公司违犯了《反不正当竞争法》中的商标使用条款。
当时，VM公司的社长和我们公司的法律顾问都认为“在法律上是没有问题的”。而现在，我们意识到收购VM公司是个错误。所以，面对这样的指控，我们自知胜算不大。再加上VM公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损的情况。最终，在出资收购8个月后，除了留下商标管理的产权公司外，我们关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。
虽然VM公司关闭了，但当初该公司在儿童服装方面建立的品牌，为后来优衣库开拓儿童服装业务打下了很好的基础。从这个意义上来说，这次的失败为后来的成功做了铺垫。尽管VM公司被清算了，但我们获得了有能力的人才，而且发现了优衣库向儿童市场迈进的良机。
我们从这次的失败中意识到，优衣库自己规划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通的。如当初的CHAMPION（冠军）、REEBOK（锐步）、ELVIS PRESLEY（猫王）、BADBOY（坏男孩）等都是他人的牌子。所以，必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。应该说，这次的失败对以后的品牌创立起到了积极的作用。在失败中学习，是优衣库此后取得更大发展的宝贵经验。
优衣库的服装，基本上都是人们平时穿着的休闲服装，多数与运动服装相近。即使在我们进口的服装或借用国际品牌制作的服装当中，也是运动款式销量高。
既然运动服和休闲装并无严格的区分和界定，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来卖呢？把运动鞋和其他体育用品放进去，开一个专卖运动休闲装的店铺，这个想法开始在我的脑海里形成。于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”。
优衣库的服装虽然不强调性别色彩，但随着女士服装和儿童服装销售业务的扩大，家庭装的服装比例也有所增加。于是，我们又开了一家专卖家庭休闲装的店铺，取名“FAMIQLO”。
经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店铺开到17家、“FAMIQLO”店铺开到18家的时候，我们又做出了关闭这类店铺的决定，并把它们转换成优衣库的店铺或另外招租处理。
关闭的最大理由是因为这类商店开张以后，并没有达到预期的销售目标。失败的原因是：一方面，这类商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码的现象。这样，就出现了两头都做得半吊子的局面。从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑3家，反而变得不方便。像这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。
2020年10月12日，武汉楚河汉街，优衣库门店。
就这样，直到1998年东京原宿店开张为止，这样的商业尝试连遭失败。可以说，我们的新事业大多以失败告终。但是，许多事情你不去做，就不知道是怎么回事。
关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时抽身。既然已经知道这项尝试一定会带来损失，及时止损应该是最明智的决策。你必须在短时间内果断止损，想好善后事宜的处理方案，做好人员的安排。反之，犹豫不决、拖延时间只会扩大损失。我通过这些失败学到的宝贵经验是，要在第一时间止损，以求快速痊愈，这比什么都重要。
（此文摘自《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密》，作者：柳井正）
我把自己对企业经营的思考、遭遇失败的故事，特别是通过无数次失败后学到的经验教训披露出来，希望能给正在为前途而烦恼的读者朋友们提供一个打破困境的启迪。
优衣库一号店
我曾到美国的大学生活协会参观，在那里，学生需要的生活物品一应俱全，而且取用方便，根本不需要店员去接待他们。店里也没有那种挖空心思想要把东西卖出去的商业味，店铺的布局完全是站在顾客的立场上设计的。学生们进店就像逛书店和唱片店一样，十分随意。
我突然意识到，以这种形式来销售我们的休闲服一定很有趣。但是，仅以这种单纯的“自助服务”方式，容易被别人误解为我们在省人工费，这种误解是我们不愿意看到的。所以，我们认为最理想的服务方式，就是“客人想要的自助服务方式”。这也就是后来成为优衣库经营宗旨的“HELP YOURSELF”（自我帮助）。
在书店或唱片店，客人如果没有特殊要求，店员一般不需要进行专门的接待服务。利用这个空余时间，店员们刚好可以补充货源、整理商品，为顾客创造良好、舒适的购物环境。欧美的休闲服商店也有店员专门接待顾客的服务。而我在想，如果能够开出一家不怎么需要店员服务，又能卖好衣服的休闲服店，不是更好吗？
20世纪80年代，美国诞生了一批像LIMITED、GAP这样单靠卖衣服，一年销售额就可以达到数千亿日元甚至超过1万亿日元的服装品牌连锁店，这些店的发展速度非常迅猛。同一时期，大型超市及折扣店等以自助式服务为主的零售企业也得到了快速发展。1983年前后，日本也兴起了一股折扣店热潮。这个时期也是设计师品牌和卡通品牌等高价洋服开始走俏的时期。
但是，即便是折扣品牌店的商品，对于十几岁的青少年来说还是望而却步的高价商品。能不能针对这些十几岁的孩子们，用自助式服务的销售方式，提供紧跟流行时尚的低价格休闲服呢？此时，在我的脑海中，我想要的店铺及商品的模样渐渐地清晰了起来：开设一家“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”。为了清晰地表达这个商铺的定义，我决定把店名定为“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”。
那时，到大城市去挑战一下的念头也越来越强烈。说起山口县附近的大城市，只有福冈和广岛了。在广岛市中区的主要商业街边上的一条小巷里，有一个叫作袋町的地方，我在那里很偶然地发现了一个很好的商铺位。为什么我会选在小巷里开店呢？一方面是资金不足，难以到商业街上去开店，另一方面，我也意识到，当时在小巷里开设设计师品牌服装店会成为一种潮流。
这就是第一家“UNICLO CLOTHING WAREHOUSE”休闲服专卖店的诞生经过。商店的经营理念是“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。商店开在人口密集的市中心地带，但地处小巷，房租便宜。我们租用了一栋公寓楼的一楼和二楼，合起来约330平方米。商品的价格设定为1 000日元和1 900日元两种。开店第一天就盛况空前，从早上6点开门到此后的两天时间里，由于来店的人实在太多，不得不对进店人数加以限制。
“卖完了才进货”，原本是做生意的一条基本法则，但这家店走货之快远远超出我们的预料，结果变成还没卖完我们就得进货的局面。也许是因为在开店前一周在周围学校和车站、商业街等处发放了大量的开店宣传单，同时在电台和电视台做的广告宣传也产生了最大的宣传效应。那一刻，我真的感觉到自己仿佛已经触摸到金矿。
我一直觉得我们店铺的名称过长，我请人设计了年轻人容易接受且便于记忆的标志，那就是优衣库最初的商标——“UNI·CLO”。只不过，当初UNI和CLO之间是有“·”间隔的，几年后，这中间一点也被慢慢去掉了。
那时候的优衣库标志是“UNICLO”。4年后（1988年3月），公司在香港与当地人合资，准备成立一家商品采购公司时（公司名称定为“UNICLO TRADING”），办理公司登记手续的人误把“UNICLO”的“C”写成了“Q”。后来我们从字体上看，发现换成“Q”后，视觉效果反而更好。于是，就决定把公司所有店铺的名称，包括日本国内店铺的名称，全部换成“UNIQLO”。
自己开发商品
在店铺装修时，我们要求店内的主通道必须笔直且宽敞，这和那些通道狭小且行走不便的品牌专卖店是不一样的。接下来，就是要求尽量不吊顶，露出水泥框架也无所谓，就是要让天顶看上去更高、更有空间感。这就是我们在店铺装修中认真下功夫的地方。
在软件方面，要求店员必须保持一尘不染的环境，不管在什么时候，商品都要叠放得整整齐齐，并且要做到及时补货。店员不用老是跟着顾客，但是在顾客咨詢或需要帮助时，一定要给予最热情的服务。为了工作方便，公司规定店员平时都要系围裙，这样也便于顾客辨认。上述举措都是从“站在顾客的立场上想问题”的角度来考虑的，把顾客“很想去买的店”变成我们“卖得很好的店”。
优衣库一号店的成功，使我意识到这应该是一条通向成功的路。为此，我又开始物色新的商铺。随着新开商铺数量的逐渐增加，公司的资金周转陷入捉襟见肘的窘境。因为是经营低价格的商品，商品的周转率就成了企业运营最关键的因素。
当时因为缺乏资金，哪款商品好卖就进哪款货，实行快进快出。卖得不好的商品，当季处理，决不放到下一个季节再卖。商品采购人员们一直在岐阜、名古屋、大阪等地的制衣商和批发店里转悠，有时也采购些清库处理的商品，当然都是全额买断。由于店铺数量不断增加，畅销商品的供货变得越来越困难。 传统的服装零售店通常是在制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的方式。这种代销方式对销售方来说没有多大壓力，因为卖得不好可以退回给供应方，经营风险比较小。但回避风险的这一部分投入，其实也转加到了原价上，所以，商品的毛利率就会很低。而商家为了维持一定的毛利率，就必须抬高售价，结果这部分价格就转嫁到了消费者身上。另一方面，由于生产什么商品是由制衣商和批发商主导的，所以最终出现在店铺货架上的商品就缺乏一贯性。更何况有些商品必须按照制衣商或批发商的价格要求销售，零售商没有自由定价的空间。
在商铺数量不断增加、商品采购能力也在不断提高的情况下，我们决定采取自己开发商品，然后委托厂家生产“特别订货”的方式。但是若委托海外的制衣厂生产，没有一定的量是不被接受的，而且产品必须百分之百买断，不得退货。这样，零售店就必须承担所有的风险。一旦在商品规划和下单上出了错，会导致致命的结果。
1985年的《广场协议》签订后，日元开始升值。1986年以后，日元升值更快。按理说，厂家的自主开发品牌和世界名牌商品都应该可以便宜出售了，但实际情况并非如此。就在那时，我加入了一个赴香港的商业考察团。在那里，我看到了“佐丹奴”的带领T恤，价格虽低但品质非常好。我情不自禁地想，“这就是我想要的。”
当时，在上海近郊开厂的人纷纷来到香港，并在香港和东南亚一带开厂。于是欧美的买手纷纷来到这里，着手进行商品的规划、下单。一时间，香港的出口贸易得到了很大的发展。当时，香港的服装生产厂家没有零售和生产的区分，一边做欧美服装的加工贸易，一边自己开店销售。这种比我们在日本做生意还要活络的方式让我意识到，这种做法应该具有很大的发展潜力，我们也必须这样做才有生路。
我们在1987年起步，着手优衣库自主品牌的商品开发。由于当时公司内部既没有设计师，也没有裁剪师，产品规格图样之类的文件都是靠手写，非常粗糙。设计图样出来后就委托厂家加工。由于当初还不知道如何进行生产管理，结果做出来的服装质量很差，以当初的标价根本卖不出去，最终只能降价处理。在相当长的一段时间里，我们只能靠将海外品牌服装折价销售，通过发传单促销等方式维持生计。1988年3月，我们在香港开设了采购办事处，与香港人合作成立了现地法人公司。
统一为“优衣库”品牌
商品的生产如果完全委托厂家，因为商品单价低，对厂家而言没有什么赚钱的余地，他们就会偷懒应付。如果委托给商社，商社也是完全丢给厂家，不会为你尽心地做生产管理，所以，最终成交的商品也往往达不到预期品质。即使这样，刚开始时我们也只能靠拼命地做大业绩，使交易的总量慢慢增长，来赢得厂家和商社的信任。
即使是自己设计的商品，在工厂里生产时，如果你不派专人在生产现场进行严格的跟踪管理，品质也是绝对得不到保证的。所以，如果你想生产价廉物美的商品，就必须派人自始至终地投身现场，做好每一个生产环节的管理。仔细想想，其实道理就这么简单。
老实说，一开始，优衣库的商品质量确实不如现在。我们从顾客调查问卷中得知，有的顾客为了不让人知道商品是从优衣库买来的，特意把优衣库的标牌剪掉。刚开始，真正的优衣库原创的商品并不多，后来随着店铺数量的增加，才慢慢多了起来。而将所有的商品统一到“优衣库”的品牌之下，是在1998年东京原宿店开张之后。尤其是摇粒绒商品的开发及销售成功，使得用低价格高品质的“优衣库”品牌统括所有商品的条件和环境成熟了起来。
为了全面提升优衣库商品的认知度，在广岛证券交易所上市后，我们马上从以下3个方面着手这项工作。
一是实施购买后3个月内无条件退货。
二是防止广告商品的断码缺货，万一出现这种情况，马上从其他店调集商品，或安排替代商品。
三是为了让顾客购物愉快，要随时保持店内的干净整洁。
当时，世界上一些优秀的零售商早已做到了这一步。但在日本，能做到这样的企业还是凤毛麟角。我们认为对自己售出的商品负责到底是理所应当的。而且，我们还可以从顾客的退货中了解到顾客对商品的看法。为此，我们抱着非常积极的心态实施这项工作。虽然顾客退货、换货的比例高了一点，但并没有达到令我们不安的程度。相反，这也成了一个探究顾客退货原因、改善商品质量的好契机。
1995年10月，我们在全国性的大报以及周刊杂志上刊登了一则广告：以100万日元征集对优衣库的不满。我认为，与其间接地从咨询公司那里获得消费者的反馈和不满，不如直接倾听消费者的声音。结果，征集到的消费者意见竟多达1万条，几乎都涉及商品质量。
“一套1900日元的运动衫，洗了一次就脱线了，洗两次胳膊下面就开裂了，今后再也不会买你们的商品了”“T恤衫只洗了一次，领口就松了”，等等。老实说，在读这些反馈意见的时候，我的心情有些沮丧。
但是，这些意见对我们了解公司的商品质量是非常有帮助的。我们一定要正视我们的商品进入市场后所出现的问题，不要惧怕失败，要研究，要改善。因为在一系列的失败中，孕育着下一次成功的胚芽。应该说，现在优衣库的商品质量得到了很大提高，与在卖场获得的无数次的失败经验是分不开的。直到现在，我还坚持认为，“掌控卖场”是经营的根本。
纽约设计子公司的失败
在广岛证券交易所上市后，1994年12月，为了加强商品设计和信息收集，我們在美国纽约设立了一家100%控股的子公司——“印象纽约公司”。
我们想打造的生产链模式是：从纽约收集时尚信息并进行商品规划，由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托海外厂家进行加工生产。
1995年初秋，由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场，但是意想不到地遭遇了全军覆没的惨剧。因为市场不接受色彩不够鲜艳的单色调。后来分析原因，是因为在纽约的商品规划和大阪的商品事务所以及山口总部的担当者之间，没有经过很好的沟通。
1996年11月，在东京都涩谷区又成立了一个商品设计事务所。这样，把商品规划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口4个地方。但在实际操作上，4个地方要做到信息顺畅交换和信息共享是有困难的。我意识到，这种组织架构的尝试是行不通的，必须在东京设立商品研发的一体化机制。于是，成立了三年半的纽约子公司宣布解散。
现在回想起来，包括我自己在内，整个公司在商品规划这方面其实都是外行。但是，你不尝试就不知道这个道理。从失败中总结经验教训，运用到下一次的实践中去，为此，我们必须付出尝试的代价。而对商品规划必须与销售实现联动的重要性的认识，也是在经历了这些大的失败后才悟出来的。
收购VM公司的教训
1996年10月，我们出资将东京一家专门从事童装规划开发销售的公司（VM公司）85%的股权买下，收入“优衣库”麾下。这家公司的儿童商品非常有竞争力，它是从一家名为VJ的公司中分离出来的，经营者也出自同一家公司。
但是，当VM公司获得了独自的商标权之后，与VJ公司之间的关系就变得微妙了。尤其在VM公司发表了其他新品牌即将面世的公告后，VJ公司竟一纸诉状将VM公司告上了法庭，指控VM公司违犯了《反不正当竞争法》中的商标使用条款。
当时，VM公司的社长和我们公司的法律顾问都认为“在法律上是没有问题的”。而现在，我们意识到收购VM公司是个错误。所以，面对这样的指控，我们自知胜算不大。再加上VM公司本身损益结构一直没有得到很好的改善，出现了连续亏损的情况。最终，在出资收购8个月后，除了留下商标管理的产权公司外，我们关闭了VM公司的所有店铺，实施了清算。
虽然VM公司关闭了，但当初该公司在儿童服装方面建立的品牌，为后来优衣库开拓儿童服装业务打下了很好的基础。从这个意义上来说，这次的失败为后来的成功做了铺垫。尽管VM公司被清算了，但我们获得了有能力的人才，而且发现了优衣库向儿童市场迈进的良机。
我们从这次的失败中意识到，优衣库自己规划的商品打着他人的牌子（我们支付品牌使用费）推向市场的运作模式，是行不通的。如当初的CHAMPION（冠军）、REEBOK（锐步）、ELVIS PRESLEY（猫王）、BADBOY（坏男孩）等都是他人的牌子。所以，必须赶紧用“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。应该说，这次的失败对以后的品牌创立起到了积极的作用。在失败中学习，是优衣库此后取得更大发展的宝贵经验。
SPOQLO、FAMIQLO的失败
优衣库的服装，基本上都是人们平时穿着的休闲服装，多数与运动服装相近。即使在我们进口的服装或借用国际品牌制作的服装当中，也是运动款式销量高。
既然运动服和休闲装并无严格的区分和界定，那么，是否可以把那些平时穿着的运动服集中起来卖呢？把运动鞋和其他体育用品放进去，开一个专卖运动休闲装的店铺，这个想法开始在我的脑海里形成。于是，我们开了一家新业态的店，取名叫“SPOQLO”。
优衣库的服装虽然不强调性别色彩，但随着女士服装和儿童服装销售业务的扩大，家庭装的服装比例也有所增加。于是，我们又开了一家专卖家庭休闲装的店铺，取名“FAMIQLO”。
经过一年左右的准备，1997年10月，“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。就在“SPOQLO”店铺开到17家、“FAMIQLO”店铺开到18家的时候，我们又做出了关闭这类店铺的决定，并把它们转换成优衣库的店铺或另外招租处理。
关闭的最大理由是因为这类商店开张以后，并没有达到预期的销售目标。失败的原因是：一方面，这类商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显；另一方面，为了优先确保这些商店的商品种类和数量，有时候不得不调集优衣库的商品，反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码的现象。这样，就出现了两头都做得半吊子的局面。从客户的立场上看，本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品，现在要跑3家，反而变得不方便。像这一类的商业尝试，完全可以说是一种满足自我的自以为是。
就这样，直到1998年东京原宿店开张为止，这样的商业尝试连遭失败。可以说，我们的新事业大多以失败告终。但是，许多事情你不去做，就不知道是怎么回事。
关键的问题是，当你已经做出了“失败”的判断时，你能否及时抽身。既然已经知道这项尝试一定会带来损失，及时止损应该是最明智的决策。你必须在短时间内果断止损，想好善后事宜的处理方案，做好人员的安排。反之，犹豫不决、拖延时间只会扩大损失。我通过这些失败学到的宝贵经验是，要在第一时间止损，以求快速痊愈，这比什么都重要。
（此文摘自《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密》，作者：柳井正）