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尽管战略联盟可以极大地推动物流企业战略伙伴的形成与发展，并为联盟企业带来实效，但是，战略联盟的构架并不能说明各联盟方从此就成为了战略伙伴，不存在任何矛盾与冲突。相反，在物流活动过程中实施战略联盟不可避免地会遇到一系列的难点与问题，值得进一步研究与探讨。
一、注意物流企业战略联盟伙伴的选择
选择联盟伙伴时，要注意物流服务提供商的种类及其经营策略。多功能的服务企业其类型和经营策略是多种多样的，所以表现为市场主体也是多元化的。一般可根据企业物流服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准，确定物流企业的类型。物流服务的范围主要是指业务服务区域的广度、运送方式的多样性、保管和流通加工等附加服务的广度；物流功能的整合程度是指企业自身所拥有的提供物流服务所必要的物流功能的多少；必要的物流功能是指包括基本的运输功能在内的经营管理、集配、配送、流通加工、信息、企划、战术、战略等各种功能。不同类型的企业在市场竞争中所采取的经营策略有很大的区别，见下表：
不同类型的物流企业经营策略
二、建立联盟双方平等的信任关系
战略联盟本身意味着较长时期的合作关系，维持合作关系尤其是长期的合作关系，联盟双方的平等是最基本的条件。如果出现联盟双方的地位不平等，或者一方的资源投入大于另一方、联盟收益失衡、一方胁迫另一方等不平等关系现象，就会使联盟关系难以得到维持，更不用提发挥联盟应有的作用，取得效益。然而，真正树立联盟双方平等关系并非一件易事。因为绝对的平等关系是无法建立的。联盟企业之间的实力差异、利益冲突、渠道权利的动态变化始终存在，它们都会对合作企业保持平等关系带来极大的冲击。因此，联盟双方平等关系的建立仅仅是一个相对静止的概念。这个概念仅仅提醒有着良好愿望的联盟企业在寻找合作伙伴时，要力求合作企业的地位与实力相当(相互能够钳制)，合作资源投入对等，合作利益均衡，双方自主自愿，以奠定一个良好的合作基础。在物流联盟企业中建立相互的信任，应做好以下工作：
1.加强沟通与交流
信任的建立是以良好的沟通与交流为基础的。两个相互很少沟通或交流的公司彼此相互信任简直无法想象。只有通过沟通才能使联盟各方了解对方公平、守信、没有机会主义行为的态度，才能达到相互的理解与信任。不仅联盟之初需要必要的沟通与交流，以推动双方的联盟建立在信任的基础之上，而且，在联盟进程中，同样需要保持密切的沟通与交流，以保证联盟双方不产生误会与隔阂，联盟关系得以健康的发展。
2.营造公平氛围
产销联盟中的公平营造主要包括两个方面：公平的利益分配及公平的合作关系程序。前者是指联盟双方合作后的利益所得双方都能接受并感到公平；后者是指联盟双方的合作规则及行为态度双方均能接受并感到公平。
忽视公平在联盟信任中的作用的公司，往往容易以其实力夺取尽可能多的合作利益，使合作的信任关系得不到维持，最终导致联盟破裂。利益分配如果保持在一个公平的水平上，并能随着通货膨胀、汇率变化、顾客需求变化、技术水平变化及竞争变化而维持一种动态的公平，联盟各方的信任度就会增强，合作关系就能持久。
3.精减合作伙伴
精减合作的数量是建立信任关系的另一条有效途径。因为信任来源于交往，反复的交往可以加强信任的程度。在企业交往时间、精力投入一定的情况下，企业合作伙伴越多，分配在各伙伴中的交往时间与机会就越少，就越难建立深厚的信任；反之，合作伙伴越少，则交往机会越多，就越容易建立较好的信任关系。再则，合作对象越少，企业与合作方交往的投入就更具针对性。对每一个合作伙伴不同的文化背景、资源背景、合作需求背景采取有针对性的交往，进行专门性的投资，增强双方的依赖，放大合作的价值，从而建立双方的信任感与认同感。
三、处理好联盟方的企业文化差异
不同的企业有不同的文化，企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，从而结盟。但是，在物流企业与其他企业建立的战略联盟中，难免会有企业文化之间的冲突，在这种情况下，就要求各方尊重对方的企业文化，同时找到双方或各方在文化上面的切入点，务实地解决联盟将面临的问题，在面临共同的竞争时，要保持求同存异的策略，回避次要矛盾，在共同的利益面前，利用各方的共同点来维持物流服务体系的正常运作。当然，在选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。
四、处理好战略联盟中企业间的合作与竞争关系
物流系统是由两个以上的要素组成的，单个要素不成为系统，因此，单纯的运输和仓储只是物流管理过程中具体的功能性活动。而目前我国物流业中存在很多只有功能性活动的中小型物流公司，缺少大型的、综合的、专业的第三方物流企业，使物流企业无法在竞争中获得优势。所以，必须针对我国物流业的发展现状，对现有的中小物流企业进行以战略联盟为主的资源整合，从而解决物流资源浪费和重复建设严重的问题。而在联盟的过程中，虽然它们出于一种合作的关系，但由于各个物流企业的服务重心和利益不同，也存在着一定的竞争，这时就要处理好合作与竞争之间的关系，发现并解决它们之间可能存在的问题，充分发挥各企业的能动性，扬长避短，优势互补，以求在战略联盟的各个物流企业之间实现双赢或多赢。我国物流企业网点多，多年来建立的客户关系很密切，地方关系也熟悉，而且现有的物流设施掌握在手中。从许多产业走过的道路来看，现实的战略是：既竞争又合作。制造业曾经实行“以市场换技术”的战略，在物流业则是“以市场换先进的经营管理”。目前，进入中国的国际物流公司主要的服务对象是外资企业，即使它们向国内企业扩展服务，也只能占有一部分市场，不会是大部分的。我国的物流设施还很单薄，有的物流企业担心国内的物流设施被外国公司占据，其实引进外资进行开发，对改善物流环境还是有利的。商业开放已由限制措施改为商业网点统筹规划、合理布局。经过批准，各有各的地盘，这样比较合理。对一个企业来说，也可以“又竞争、又合作”，合作早的可以占据先机。合作带来的不仅是直接的经济利益，而且还有先进的经营理念和机制、管理能力和人才的成长。有强劲的对手才会建立一个高水平的起点，才会有奋发向上的动力，关键在于能否在开放当中发展壮大自己。
(石河子大学商学院)
一、注意物流企业战略联盟伙伴的选择
选择联盟伙伴时，要注意物流服务提供商的种类及其经营策略。多功能的服务企业其类型和经营策略是多种多样的，所以表现为市场主体也是多元化的。一般可根据企业物流服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准，确定物流企业的类型。物流服务的范围主要是指业务服务区域的广度、运送方式的多样性、保管和流通加工等附加服务的广度；物流功能的整合程度是指企业自身所拥有的提供物流服务所必要的物流功能的多少；必要的物流功能是指包括基本的运输功能在内的经营管理、集配、配送、流通加工、信息、企划、战术、战略等各种功能。不同类型的企业在市场竞争中所采取的经营策略有很大的区别，见下表：
不同类型的物流企业经营策略
二、建立联盟双方平等的信任关系
战略联盟本身意味着较长时期的合作关系，维持合作关系尤其是长期的合作关系，联盟双方的平等是最基本的条件。如果出现联盟双方的地位不平等，或者一方的资源投入大于另一方、联盟收益失衡、一方胁迫另一方等不平等关系现象，就会使联盟关系难以得到维持，更不用提发挥联盟应有的作用，取得效益。然而，真正树立联盟双方平等关系并非一件易事。因为绝对的平等关系是无法建立的。联盟企业之间的实力差异、利益冲突、渠道权利的动态变化始终存在，它们都会对合作企业保持平等关系带来极大的冲击。因此，联盟双方平等关系的建立仅仅是一个相对静止的概念。这个概念仅仅提醒有着良好愿望的联盟企业在寻找合作伙伴时，要力求合作企业的地位与实力相当(相互能够钳制)，合作资源投入对等，合作利益均衡，双方自主自愿，以奠定一个良好的合作基础。在物流联盟企业中建立相互的信任，应做好以下工作：
1.加强沟通与交流
信任的建立是以良好的沟通与交流为基础的。两个相互很少沟通或交流的公司彼此相互信任简直无法想象。只有通过沟通才能使联盟各方了解对方公平、守信、没有机会主义行为的态度，才能达到相互的理解与信任。不仅联盟之初需要必要的沟通与交流，以推动双方的联盟建立在信任的基础之上，而且，在联盟进程中，同样需要保持密切的沟通与交流，以保证联盟双方不产生误会与隔阂，联盟关系得以健康的发展。
2.营造公平氛围
产销联盟中的公平营造主要包括两个方面：公平的利益分配及公平的合作关系程序。前者是指联盟双方合作后的利益所得双方都能接受并感到公平；后者是指联盟双方的合作规则及行为态度双方均能接受并感到公平。
忽视公平在联盟信任中的作用的公司，往往容易以其实力夺取尽可能多的合作利益，使合作的信任关系得不到维持，最终导致联盟破裂。利益分配如果保持在一个公平的水平上，并能随着通货膨胀、汇率变化、顾客需求变化、技术水平变化及竞争变化而维持一种动态的公平，联盟各方的信任度就会增强，合作关系就能持久。
3.精减合作伙伴
精减合作的数量是建立信任关系的另一条有效途径。因为信任来源于交往，反复的交往可以加强信任的程度。在企业交往时间、精力投入一定的情况下，企业合作伙伴越多，分配在各伙伴中的交往时间与机会就越少，就越难建立深厚的信任；反之，合作伙伴越少，则交往机会越多，就越容易建立较好的信任关系。再则，合作对象越少，企业与合作方交往的投入就更具针对性。对每一个合作伙伴不同的文化背景、资源背景、合作需求背景采取有针对性的交往，进行专门性的投资，增强双方的依赖，放大合作的价值，从而建立双方的信任感与认同感。
三、处理好联盟方的企业文化差异
不同的企业有不同的文化，企业文化往往决定着企业的行为，只有企业文化大体相同的企业才有可能在行为上取得一致，从而结盟。但是，在物流企业与其他企业建立的战略联盟中，难免会有企业文化之间的冲突，在这种情况下，就要求各方尊重对方的企业文化，同时找到双方或各方在文化上面的切入点，务实地解决联盟将面临的问题，在面临共同的竞争时，要保持求同存异的策略，回避次要矛盾，在共同的利益面前，利用各方的共同点来维持物流服务体系的正常运作。当然，在选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果伙伴之间存在着文化上的不一致，就会被失败的阴影所笼罩。文化及战略的一致性越高，战略联盟成功的可能性就越大。现代商品文化含量、文化附加值越来越高，市场经济与企业文化也呈现出一体化的发展趋势。联盟企业一方面应注重自身文化的开发，同时要吸收合作方的文化精华，将其注入到企业管理实践中。在建立企业战略联盟时，企业文化的兼容性对于联盟的成败具有深刻的影响，因为企业文化是企业行为与作风的指导思想，联盟企业间组织文化的差异，会转化为经营管理上的差异，加大管理的难度。所以，创造以“合作”为指导思想的战略联盟文化显得尤为重要。
四、处理好战略联盟中企业间的合作与竞争关系
物流系统是由两个以上的要素组成的，单个要素不成为系统，因此，单纯的运输和仓储只是物流管理过程中具体的功能性活动。而目前我国物流业中存在很多只有功能性活动的中小型物流公司，缺少大型的、综合的、专业的第三方物流企业，使物流企业无法在竞争中获得优势。所以，必须针对我国物流业的发展现状，对现有的中小物流企业进行以战略联盟为主的资源整合，从而解决物流资源浪费和重复建设严重的问题。而在联盟的过程中，虽然它们出于一种合作的关系，但由于各个物流企业的服务重心和利益不同，也存在着一定的竞争，这时就要处理好合作与竞争之间的关系，发现并解决它们之间可能存在的问题，充分发挥各企业的能动性，扬长避短，优势互补，以求在战略联盟的各个物流企业之间实现双赢或多赢。我国物流企业网点多，多年来建立的客户关系很密切，地方关系也熟悉，而且现有的物流设施掌握在手中。从许多产业走过的道路来看，现实的战略是：既竞争又合作。制造业曾经实行“以市场换技术”的战略，在物流业则是“以市场换先进的经营管理”。目前，进入中国的国际物流公司主要的服务对象是外资企业，即使它们向国内企业扩展服务，也只能占有一部分市场，不会是大部分的。我国的物流设施还很单薄，有的物流企业担心国内的物流设施被外国公司占据，其实引进外资进行开发，对改善物流环境还是有利的。商业开放已由限制措施改为商业网点统筹规划、合理布局。经过批准，各有各的地盘，这样比较合理。对一个企业来说，也可以“又竞争、又合作”，合作早的可以占据先机。合作带来的不仅是直接的经济利益，而且还有先进的经营理念和机制、管理能力和人才的成长。有强劲的对手才会建立一个高水平的起点，才会有奋发向上的动力，关键在于能否在开放当中发展壮大自己。
(石河子大学商学院)