论文部分内容阅读
随着国家电网公司“三集五大”、“智能电网”等企业发展目标的提出，企业规范化工作的加强，标志着企业进入“两个转变”新的发展时期，企业对高素质人才需求也日益提高。
科学发展，人才先行。为适应新的历史使命，AA公司提前谋划，积极储备和培养适应当前和未来发展形势的高素质青年员工，为企业的可持续发展提供坚实的人力资源支持。青年员工作为企业正常运转的主力军，也是企业未来发展的核心力量，如何灵活应用人力资源制度，做好青年员工的引导、规划和长期激励，激发青年员工干事创业的动力，对企业未来发展至关重要。
为此AA公司针对性分析青年员工激励需求，整合人才选拔、绩效管理、教育培训和激励措施等资源，打造符合企业发展需要，引导青年人才有序培养和成长的职业生涯管理体系，从而实现人才队伍素质全面提升和企业的可持续发展。
青年员工职业生涯管理的调查和诊断分析
AA公司采取查阅现有规章制度、网络问卷调查和举办座谈会的方式展开调研，力求全方位收集有关青年员工职业生涯管理的意见和建议。
调研对象为AA公司所有2000年及以后入职的青年员工。调研涵盖青年员工对AA公司职业生涯管理评价、青年员工职业价值观和心理现状、青年员工对自身职业生涯的管理等，共有260名青年员工参加了网络问卷调查。访谈部门包括机关、基层各部门，其中中层及以上管理人员4人，机关一般管理人员39人，基层一般管理人员69人，班组长和技术员17人，基层一线班员130人。
调研结果显示：员工有较强的职业发展意愿，但政策引导尚不足，职业发展工作需要更为常态化；培训应加强实用性、时效性和成果考核，同时注意给员工保留一定的课程自主选择权；绩效考核须为员工的职业生涯发展提供客观依据，考核氛围待加强，方式待完善；目前员工心态比较积极，但仍有必要加强员工关爱以维持士气。
根据统计分析结果，总结和分析出青年员工具有如下特点：学历和素质普遍较高，接受和理解能力强，总体心态较为积极上进，有工作自主性、注重工作是否发挥个人专长，重视个人兴趣，重视公平性，更为追求工作和生活平衡，寻求职业发展的意愿较强，对职业发展有较高期望，但职业生涯管理意识和规划不清晰。
加强青年员工职业生涯管理的平台设计
职业生涯测评和自我了解
聘请专业心理咨询机构或利用在线心理测评工具对青年员工做职业性格测试，如卡特尔16PF性格测试。把结果反馈给员工本人及其直管领导和所在部门主管领导，根据其职业性格测试结果，综合平时表现以及企业岗位动态信息和通道人才缺员情况，协助员工规划职业生涯发展目标，确立1个具体的主攻专业和1-2个备选专业。平台按照专业志愿将所有青年员工分组，允许员工每三年调整一次个人专业志愿，并按“入公司第一年”，“入公司1-3年”，“入公司4-7年”，“入公司8-10年”等分阶段设计自我提升计划。面向高素质青年员工开展职业生涯管理的系列讲座，增强员工职业生涯管理的意识和能力，并引导员工正确处理家庭、生活、婚姻、健康和职业发展的关系。
建立企业导师制
建立新员工“1+1双导师”入职指引计划。每位新员工入职后，由AA公司人资部鉴证，与入职导师和内训师签订培养协议，1年见习期内由入职导师（一般由中层干部担任）进行职业品质指导、见习业务指导和专业发展指导，帮助其明确自己的成长方向和成长空间，尽快实现“学生”到“企业人”的转变，尽快融入企业各项工作中；在见习期及转正定岗后1-2年内由内部培训师加强专业指导，通过实践操作现场指导，尽快提高专业技术水平，掌握本岗位要求的专业技能。
各级专业通道人才为主体的导师团队。深化各级通道人才、技术技能骨干与优秀青工结对培训活动，每年共组织各级通道人才、技能骨干、星级农电工签订结对培训协议近百份。
开发教育培训
通过夯实日常教育培训基础工作，推动一线员工技能的提升，教育培训从应试型向实战型转变、从应付型向自主型转变，保持人力资源同业对标指标领先。
推进培训激励机制和培训组织制度体系的建设。开展部门培训管理内部对标，将指标完成情况与部门绩效考核、评选表彰培训工作先进部门挂钩，以内部对标为手段促进部门培训责任落实。在公司里构建公司、部门、班组三级教育培训组织体系，明确责任，为培训工作顺利开展提供了组织保障。规范培训流程，统一培训管理档案标准，完善培训制度，开辟网络平台全面调查培训需求。
开展“三带”培训、学习团队建设、内训师团队，搭建员工成长学习平台。选派一线优秀青工到跨部门跨区域跟班学习。继续深化学习团队建设，注册成立的学习团队定期开展专业学习培训工作，提供培训经费支持，并通过学习团队管理信息系统进行日常管理。推行内训师分级管理，按照职称等级、年度培训授课学时、年度教学质量评估、课程及教材开发能力、业务指导能力等六个方面分级聘任35个专业（工种）80名内训师，不同等级的内训师享受不同的兼职教师津贴。
加强竞赛、调考和实训，提升员工技能水平和专业素养。大力推广国网生产技能人员职业能力培训规范，强化班组长和一线员工培训；提高技能人员岗位能力和操作技能，利用已有的电力电缆、配电线路、装表接电、送电线路、10kV开关站等实训基地，广泛开展实践培训。
依托基层部门力量，加强复合型人才培养。随着运维操作站所管辖变电站数目的不断增加，运维操作站在工作高峰时期人员紧张的问题日益突出。变电部管理层统筹安排，全面兼顾，提出“全能型值班员”运作模式，旨在通过这一措施，实现运行人员的灵活跨站调配，互相支援。全能型值班员可胜任倒闸操作为主的变电部四个运维操作站所辖所有60多个变电站的工作，这一模式的实施，大大提高了变电部各运维操作站的人力资源利用率，既达到合理配置人力资源的目的，又解决了各站人员临时短缺的问题，同时培养了一批具有较高专业技术水平和丰富实际工作经验的变电运行人员。这一项目荣获2011年优秀党支部“创先争优”项目表彰。 激励与牵引措施
薪酬机制完善。AA公司薪酬体系体现向生产一线倾斜、向复合型人才倾斜、向专业型人才倾斜的特点。
向一线倾斜。生产一线班组根据工种重要性分为三类班组，其中一类班组班组长的岗级设置等同于职能部门主管，特别重要的班组岗级设置等同于部门助理级中层干部。
向复合型人才倾斜。员工具有现岗位所需技能等级，经单位相关部门审批同意，员工可报名参加与本岗位所需的技能等级同级别及以上密切相关工种的职业技能等级学习取证。在取得技能等级证后，在符合相应岗位任职资格的前提下，可在原有薪级基础上享受加1薪级待遇。
向专业型人才倾斜。各级通道人才给予特殊津贴。取得企业需要的注册监理师等企业给予津贴。
绩效机制完善。设立“AA公司-部门-班组”多层绩效推进机构，完善管理人员目标任务制和生产一线人员精益计分制管理，落实绩效结果的多维度应用，为奖金发放、评先评优、薪酬调整、岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据。
青年员工职业生涯管理的对策和措施
加强岗位动态管理，提供公开“双向选择”机会
推进岗位动态管理，健全优胜劣汰的用人机制，实行新进人员、转岗、待岗人员统一管理、统一培训；建立员工在岗、转岗、待岗、退出企业的动态管理机制，冗员退出岗位和退出企业，新员工优先补充生产一线岗位。成立人才分中心，加强转岗培训，发挥内部人才市场在完善用工机制、调整用工结构中的重要作用。对于重要岗位，按照年末考核、直接选聘、公开竞聘、转岗交流等环节，实行双向选择、竞聘上岗。为员工提供公平公开的职业发展机会，实现人才流动有序化、队伍建设规范化。
加强“三重”人员管理，加强岗位交流
以营销配电组织机构规范实施为契机，会同监察部统一梳理基层岗位三重类别，督促基层加强“三重”交流管理，A类、B类“三重”岗位任职时间超过4年的人员，按照在不同区域或岗位相近的专业中进行轮岗的原则和规定程序进行轮岗交流。
公开选拔各级通道人才
畅通“四条通道”，加强通道人才选拔考核，提供通道人才发挥作用平台，发挥“四个通道”成才引导、人才激励作用。加强工作业绩在选拔中的作用，加强宣贯力度，引导员工立足岗位，加强专业实践积累，以“四个通道”发展成才，完善星级农电工、市场化用工的评选办法，给各类员工提供发展通道。
职业生涯管理取得成效
各级通道人才辈出
实施员工职业生涯管理后，各级通道涌现了出类拔萃的人才，各级通道人才统计表见表1、图1。
截止到2011年底，从专业技术资格来看，公司有高级职称189人，中级职称489人；从专业技能等级情况来看，高级技师110名，技师510名，具体情况详见表2。
培训竞赛调考成果丰硕
通过实施竞赛调考，员工在企业搭建的平台中取得了丰硕的成果，2009年，2010年，2011年三年一直在省公司各项比赛中名列前茅，一些员工获得国网公司竞赛甚至中电联自动化竞赛称号，见表3。
通过实施员工职业生涯管理，AA公司在人才培养与使用等方面取得了显著的成效，员工的向心力和凝聚力增强，满意度提高，实现企业和个人互为促进，共同成长，达到双赢。人职匹配率加强，空缺岗位能较为及时补充，较好解决结构性缺员问题。2011年人力资源工作获得国家电网大型供电企业专业管理标杆，连续几年AA公司人才当量密度位居全省电力单位首位。（作者供职于福建省电力有限公司厦门电业局）
科学发展，人才先行。为适应新的历史使命，AA公司提前谋划，积极储备和培养适应当前和未来发展形势的高素质青年员工，为企业的可持续发展提供坚实的人力资源支持。青年员工作为企业正常运转的主力军，也是企业未来发展的核心力量，如何灵活应用人力资源制度，做好青年员工的引导、规划和长期激励，激发青年员工干事创业的动力，对企业未来发展至关重要。
为此AA公司针对性分析青年员工激励需求，整合人才选拔、绩效管理、教育培训和激励措施等资源，打造符合企业发展需要，引导青年人才有序培养和成长的职业生涯管理体系，从而实现人才队伍素质全面提升和企业的可持续发展。
青年员工职业生涯管理的调查和诊断分析
AA公司采取查阅现有规章制度、网络问卷调查和举办座谈会的方式展开调研，力求全方位收集有关青年员工职业生涯管理的意见和建议。
调研对象为AA公司所有2000年及以后入职的青年员工。调研涵盖青年员工对AA公司职业生涯管理评价、青年员工职业价值观和心理现状、青年员工对自身职业生涯的管理等，共有260名青年员工参加了网络问卷调查。访谈部门包括机关、基层各部门，其中中层及以上管理人员4人，机关一般管理人员39人，基层一般管理人员69人，班组长和技术员17人，基层一线班员130人。
调研结果显示：员工有较强的职业发展意愿，但政策引导尚不足，职业发展工作需要更为常态化；培训应加强实用性、时效性和成果考核，同时注意给员工保留一定的课程自主选择权；绩效考核须为员工的职业生涯发展提供客观依据，考核氛围待加强，方式待完善；目前员工心态比较积极，但仍有必要加强员工关爱以维持士气。
根据统计分析结果，总结和分析出青年员工具有如下特点：学历和素质普遍较高，接受和理解能力强，总体心态较为积极上进，有工作自主性、注重工作是否发挥个人专长，重视个人兴趣，重视公平性，更为追求工作和生活平衡，寻求职业发展的意愿较强，对职业发展有较高期望，但职业生涯管理意识和规划不清晰。
加强青年员工职业生涯管理的平台设计
职业生涯测评和自我了解
聘请专业心理咨询机构或利用在线心理测评工具对青年员工做职业性格测试，如卡特尔16PF性格测试。把结果反馈给员工本人及其直管领导和所在部门主管领导，根据其职业性格测试结果，综合平时表现以及企业岗位动态信息和通道人才缺员情况，协助员工规划职业生涯发展目标，确立1个具体的主攻专业和1-2个备选专业。平台按照专业志愿将所有青年员工分组，允许员工每三年调整一次个人专业志愿，并按“入公司第一年”，“入公司1-3年”，“入公司4-7年”，“入公司8-10年”等分阶段设计自我提升计划。面向高素质青年员工开展职业生涯管理的系列讲座，增强员工职业生涯管理的意识和能力，并引导员工正确处理家庭、生活、婚姻、健康和职业发展的关系。
建立企业导师制
建立新员工“1+1双导师”入职指引计划。每位新员工入职后，由AA公司人资部鉴证，与入职导师和内训师签订培养协议，1年见习期内由入职导师（一般由中层干部担任）进行职业品质指导、见习业务指导和专业发展指导，帮助其明确自己的成长方向和成长空间，尽快实现“学生”到“企业人”的转变，尽快融入企业各项工作中；在见习期及转正定岗后1-2年内由内部培训师加强专业指导，通过实践操作现场指导，尽快提高专业技术水平，掌握本岗位要求的专业技能。
各级专业通道人才为主体的导师团队。深化各级通道人才、技术技能骨干与优秀青工结对培训活动，每年共组织各级通道人才、技能骨干、星级农电工签订结对培训协议近百份。
开发教育培训
通过夯实日常教育培训基础工作，推动一线员工技能的提升，教育培训从应试型向实战型转变、从应付型向自主型转变，保持人力资源同业对标指标领先。
推进培训激励机制和培训组织制度体系的建设。开展部门培训管理内部对标，将指标完成情况与部门绩效考核、评选表彰培训工作先进部门挂钩，以内部对标为手段促进部门培训责任落实。在公司里构建公司、部门、班组三级教育培训组织体系，明确责任，为培训工作顺利开展提供了组织保障。规范培训流程，统一培训管理档案标准，完善培训制度，开辟网络平台全面调查培训需求。
开展“三带”培训、学习团队建设、内训师团队，搭建员工成长学习平台。选派一线优秀青工到跨部门跨区域跟班学习。继续深化学习团队建设，注册成立的学习团队定期开展专业学习培训工作，提供培训经费支持，并通过学习团队管理信息系统进行日常管理。推行内训师分级管理，按照职称等级、年度培训授课学时、年度教学质量评估、课程及教材开发能力、业务指导能力等六个方面分级聘任35个专业（工种）80名内训师，不同等级的内训师享受不同的兼职教师津贴。
加强竞赛、调考和实训，提升员工技能水平和专业素养。大力推广国网生产技能人员职业能力培训规范，强化班组长和一线员工培训；提高技能人员岗位能力和操作技能，利用已有的电力电缆、配电线路、装表接电、送电线路、10kV开关站等实训基地，广泛开展实践培训。
依托基层部门力量，加强复合型人才培养。随着运维操作站所管辖变电站数目的不断增加，运维操作站在工作高峰时期人员紧张的问题日益突出。变电部管理层统筹安排，全面兼顾，提出“全能型值班员”运作模式，旨在通过这一措施，实现运行人员的灵活跨站调配，互相支援。全能型值班员可胜任倒闸操作为主的变电部四个运维操作站所辖所有60多个变电站的工作，这一模式的实施，大大提高了变电部各运维操作站的人力资源利用率，既达到合理配置人力资源的目的，又解决了各站人员临时短缺的问题，同时培养了一批具有较高专业技术水平和丰富实际工作经验的变电运行人员。这一项目荣获2011年优秀党支部“创先争优”项目表彰。 激励与牵引措施
薪酬机制完善。AA公司薪酬体系体现向生产一线倾斜、向复合型人才倾斜、向专业型人才倾斜的特点。
向一线倾斜。生产一线班组根据工种重要性分为三类班组，其中一类班组班组长的岗级设置等同于职能部门主管，特别重要的班组岗级设置等同于部门助理级中层干部。
向复合型人才倾斜。员工具有现岗位所需技能等级，经单位相关部门审批同意，员工可报名参加与本岗位所需的技能等级同级别及以上密切相关工种的职业技能等级学习取证。在取得技能等级证后，在符合相应岗位任职资格的前提下，可在原有薪级基础上享受加1薪级待遇。
向专业型人才倾斜。各级通道人才给予特殊津贴。取得企业需要的注册监理师等企业给予津贴。
绩效机制完善。设立“AA公司-部门-班组”多层绩效推进机构，完善管理人员目标任务制和生产一线人员精益计分制管理，落实绩效结果的多维度应用，为奖金发放、评先评优、薪酬调整、岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据。
青年员工职业生涯管理的对策和措施
加强岗位动态管理，提供公开“双向选择”机会
推进岗位动态管理，健全优胜劣汰的用人机制，实行新进人员、转岗、待岗人员统一管理、统一培训；建立员工在岗、转岗、待岗、退出企业的动态管理机制，冗员退出岗位和退出企业，新员工优先补充生产一线岗位。成立人才分中心，加强转岗培训，发挥内部人才市场在完善用工机制、调整用工结构中的重要作用。对于重要岗位，按照年末考核、直接选聘、公开竞聘、转岗交流等环节，实行双向选择、竞聘上岗。为员工提供公平公开的职业发展机会，实现人才流动有序化、队伍建设规范化。
加强“三重”人员管理，加强岗位交流
以营销配电组织机构规范实施为契机，会同监察部统一梳理基层岗位三重类别，督促基层加强“三重”交流管理，A类、B类“三重”岗位任职时间超过4年的人员，按照在不同区域或岗位相近的专业中进行轮岗的原则和规定程序进行轮岗交流。
公开选拔各级通道人才
畅通“四条通道”，加强通道人才选拔考核，提供通道人才发挥作用平台，发挥“四个通道”成才引导、人才激励作用。加强工作业绩在选拔中的作用，加强宣贯力度，引导员工立足岗位，加强专业实践积累，以“四个通道”发展成才，完善星级农电工、市场化用工的评选办法，给各类员工提供发展通道。
职业生涯管理取得成效
各级通道人才辈出
实施员工职业生涯管理后，各级通道涌现了出类拔萃的人才，各级通道人才统计表见表1、图1。
截止到2011年底，从专业技术资格来看，公司有高级职称189人，中级职称489人；从专业技能等级情况来看，高级技师110名，技师510名，具体情况详见表2。
培训竞赛调考成果丰硕
通过实施竞赛调考，员工在企业搭建的平台中取得了丰硕的成果，2009年，2010年，2011年三年一直在省公司各项比赛中名列前茅，一些员工获得国网公司竞赛甚至中电联自动化竞赛称号，见表3。
通过实施员工职业生涯管理，AA公司在人才培养与使用等方面取得了显著的成效，员工的向心力和凝聚力增强，满意度提高，实现企业和个人互为促进，共同成长，达到双赢。人职匹配率加强，空缺岗位能较为及时补充，较好解决结构性缺员问题。2011年人力资源工作获得国家电网大型供电企业专业管理标杆，连续几年AA公司人才当量密度位居全省电力单位首位。（作者供职于福建省电力有限公司厦门电业局）