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青岛海尔董事会通过积极探索，不断完善自身建设，增强公司核心竞争力，完善公司治理结构，制定各项举措，保证了公司的持续发展。
青岛海尔目前的董事会构成，已形成开放、多元、制衡的结构。2016年换届的第九届董事会成员共有9名董事，另外，除3名独立董事外，来自海尔的董事只有2名，另外一名来自战略股东，还有三名为外部专家。董事构成的多样化、业务知识背景的复合化有助于推进公司的战略转型，为实现上市公司的可持续增长注入了活力。
董事会为公司的经营发展制定一系列重要举措。主要包括：明确上市公司作为海尔集团家电业务整合平台的战略定位，2018年4月，青岛海尔受让海尔新西兰公司100%股权，交易完成后，海尔集团将全部白色家电资产和业务注入公司，相关解决同业竞争承诺得以履行；制定符合公司发展的产品、渠道以及商业模式，增强核心竞争力；优化提升长期股东结构，建立长期稳健发展的内在机制：建立股东、员工、公司利益的一致性基础，陆续推出四期股权激励计划，激发组织活力，进一步健全了公司激励、约束机制及股东与经营管理层之间的利益共享、风险共担机制；多维度的资本市场沟通体系、积极现金分红回报股东等全方位措施推进公司进一步整合资源，更好地落实网络化、全球化发展战略。
公司抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市場和用户的小微企业。
公司对管理人员的薪酬体系采取与战略损益表挂钩的人单酬整体薪酬体系，其依据是战略损益表，工具是纵横二维点阵模型，纵向体现战略承接和小微引爆引领，横向体现市场竞争力。薪酬竞争力根据“战略承接”“市场目标竞争力”“小微引爆引领”等要素确定。董事、监事、高级管理人员的绩效评价由公司人力资源部进行日常考核与测评，年末由薪酬考核委员会进行考核评定，确定其报酬情况。公司的人单酬整体薪酬体系一方面使管理层的薪酬分配形成丰富的层次，另一方面也使管理层的薪酬机制更为灵活，为管理层的创新提供了动力。同时，公司通过实施股权激励等激励工具进一步完善公司的薪酬激励体系，健全公司激励、约束机制，建立股东与经营管理层之间的利益共享、风险共担机制。
青岛海尔目前的董事会构成，已形成开放、多元、制衡的结构。2016年换届的第九届董事会成员共有9名董事，另外，除3名独立董事外，来自海尔的董事只有2名，另外一名来自战略股东，还有三名为外部专家。董事构成的多样化、业务知识背景的复合化有助于推进公司的战略转型，为实现上市公司的可持续增长注入了活力。
董事会为公司的经营发展制定一系列重要举措。主要包括：明确上市公司作为海尔集团家电业务整合平台的战略定位，2018年4月，青岛海尔受让海尔新西兰公司100%股权，交易完成后，海尔集团将全部白色家电资产和业务注入公司，相关解决同业竞争承诺得以履行；制定符合公司发展的产品、渠道以及商业模式，增强核心竞争力；优化提升长期股东结构，建立长期稳健发展的内在机制：建立股东、员工、公司利益的一致性基础，陆续推出四期股权激励计划，激发组织活力，进一步健全了公司激励、约束机制及股东与经营管理层之间的利益共享、风险共担机制；多维度的资本市场沟通体系、积极现金分红回报股东等全方位措施推进公司进一步整合资源，更好地落实网络化、全球化发展战略。
公司抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市場和用户的小微企业。
公司对管理人员的薪酬体系采取与战略损益表挂钩的人单酬整体薪酬体系，其依据是战略损益表，工具是纵横二维点阵模型，纵向体现战略承接和小微引爆引领，横向体现市场竞争力。薪酬竞争力根据“战略承接”“市场目标竞争力”“小微引爆引领”等要素确定。董事、监事、高级管理人员的绩效评价由公司人力资源部进行日常考核与测评，年末由薪酬考核委员会进行考核评定，确定其报酬情况。公司的人单酬整体薪酬体系一方面使管理层的薪酬分配形成丰富的层次，另一方面也使管理层的薪酬机制更为灵活，为管理层的创新提供了动力。同时，公司通过实施股权激励等激励工具进一步完善公司的薪酬激励体系，健全公司激励、约束机制，建立股东与经营管理层之间的利益共享、风险共担机制。