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一家依靠单一产品的特许经营企业，最终走上了资本市场，谭木匠独特的加盟文化是解开这一密码的关键。
2009年末，谭木匠控股有限公司(下称“谭木匠”)登陆香港联交所，这多少有些让人意外，一家“依靠小店卖木梳”的特许经营企业也能上市?作为一家以制造、销售木梳为主的企业，谭木匠2009年的，营业额达到1.39亿元，而加盟店是其惟一的销售渠道，创始人谭传华如何能让300位加盟商甘心跟随，成就这一“小店上市”的传奇?
单一产品的销售奇迹
从1995年正式注册“谭木匠”商标，木匠世家的谭传华选择木梳作为惟一的产品，在销售方式上则尝试过沿街叫卖、主动进商场、被迫开专卖店，逐渐站稳了脚跟。而真正用特许经营的方式发展壮大，则颇有机缘巧合之意。
谭木匠创始人谭传华
1998年，一位四川南充的顾客主动要求在老家为谭木匠开分店，谭传华的承诺是，“不收加盟费，装修费由加盟商承担，进货先打款，卖不出去可以退货”，对店铺位置、装修等没什么特别要求。第一家加盟店随之诞生，并很快在两年左右突破了100家。
1999年，工行万州分行行长秘书李先群即将办理内退，想起两年前看到的谭木匠的“招聘银行”事件，觉得这位老板很有胆识，加上与谭木匠的品牌顾问李平是朋友，便决定到四川涪陵做谭木匠加盟店。如今，她已在北京拥有11家店铺。
对这把自己销售了8年的木梳，李先群的理解与8年前相同：梳子是生活必需品，但局限是可重复消费性不强，不可能走量，只能细水长流。不过谭木匠作为“工艺品日用化，日用品工艺化“的代表，其品质与品牌竞争力都有优势。
直到现在，很多人也不明白，在单一渠道、单一品牌、单一产品这条”死胡同“中，谭木匠的赢利性究竟何在。对于这点，李先群也没完全想通，她的11家店铺里，有的一个月能够销售七、八万元，较少时只能销售二、三万元，但每年同期的销售额浮动都不大。
在零售业的特许加盟领域，单一产品如何销售算得上一个大难题。两年前，谭木匠北京市场顾问陈思廷上任，他的一项重要任务是为加盟商进行销售指导，经常到加盟店中在同店员聊天，分析每家的产品销售情况。他每个月为北京市场的加盟商讲课时，这些内容都将一同分享。
不过大家心知肚明，”礼品“是谭木匠木梳最实际的身份，让喜欢该品牌的人不断爱上新的产品才是最重要的。除公司内部研发团队之外，专业网站、院校以及国际设计师事务所都在为谭木匠的新品开发献策献力，这使谭木匠拥有近3，000个品种，已获得60项技术专利。也正因此，一把梳子的价格才能够卖到同类产品的几十倍。
找到“战略加盟商”
对谭木匠的加盟商来说，在开店初期耗些精力，等生意走上正轨，也就没太多可操心的地方，cis系统为店主们减少了很多麻烦，再加上没有频繁的促销，价格统一“一口价”，谭木匠的店铺管理难度并不高，出现任何问题就找片区经理或督导。
不过，谭木匠目前一个甚至几个省的片区经理与督导加起来只有两、三人，店铺出现问题的并不多。
用陈思廷的话说，店主们闲来无事，就会开始思考再开一家店。实际上，谭木匠的加盟商中很少有人只开一家店，对他们来说，管理一家店与管理四、五家没有太大区别，而由于单店的利润率不高，多店能让加盟主有更好的回报。北京市场95％以上的店能盈利，一年半左右即可收回投资，而剩余5％往往是由于房东拒绝续签合同无法开下去，因此多开一家店就可以减少风险。
李先群的不少精力都花在找店址上。2003年之前，在顾问公司的建议下，谭传华一直希望能够在北京开直营店，没有开放加盟体系。计划更改之后，在他的鼓励下，李先群成了第一批获准进入北京的四个加盟商之一，四次北上才得以找到店址。在2008年谭木匠公司年会上，她将在北京找店地的遭遇讲述给现场的高管与加盟商们，连谭传华也感动落泪。
如今寻找店址对她来说越来越顺。最近在商超中新开的店就是这样，由于在家乐福的店铺效益不错，欧尚与物美的招商负责人就会主动邀请她进驻。对谭传华来说，像李先群这样的”战略加盟商“在体系中占有重要的位置，这也是谭木匠在内地没有直营店，800多家店铺都是加盟店的原因。战略加盟商多开店可以提高收入，而总部的出货量也在增加，管理成本相应减少。
但在对加盟店的控制上，谭木匠一直保持着严谨的风格，加盟商无权促销，即便是团购价也是全国统一折扣。总部会将业绩水平、管理水平与投诉情况等多方面作为评价依据，把加盟店分为5个级别，级别高的店能够获得更多新品的销售资格。
2009年末，谭木匠控股有限公司(下称“谭木匠”)登陆香港联交所，这多少有些让人意外，一家“依靠小店卖木梳”的特许经营企业也能上市?作为一家以制造、销售木梳为主的企业，谭木匠2009年的，营业额达到1.39亿元，而加盟店是其惟一的销售渠道，创始人谭传华如何能让300位加盟商甘心跟随，成就这一“小店上市”的传奇?
单一产品的销售奇迹
从1995年正式注册“谭木匠”商标，木匠世家的谭传华选择木梳作为惟一的产品，在销售方式上则尝试过沿街叫卖、主动进商场、被迫开专卖店，逐渐站稳了脚跟。而真正用特许经营的方式发展壮大，则颇有机缘巧合之意。
谭木匠创始人谭传华
1998年，一位四川南充的顾客主动要求在老家为谭木匠开分店，谭传华的承诺是，“不收加盟费，装修费由加盟商承担，进货先打款，卖不出去可以退货”，对店铺位置、装修等没什么特别要求。第一家加盟店随之诞生，并很快在两年左右突破了100家。
1999年，工行万州分行行长秘书李先群即将办理内退，想起两年前看到的谭木匠的“招聘银行”事件，觉得这位老板很有胆识，加上与谭木匠的品牌顾问李平是朋友，便决定到四川涪陵做谭木匠加盟店。如今，她已在北京拥有11家店铺。
对这把自己销售了8年的木梳，李先群的理解与8年前相同：梳子是生活必需品，但局限是可重复消费性不强，不可能走量，只能细水长流。不过谭木匠作为“工艺品日用化，日用品工艺化“的代表，其品质与品牌竞争力都有优势。
直到现在，很多人也不明白，在单一渠道、单一品牌、单一产品这条”死胡同“中，谭木匠的赢利性究竟何在。对于这点，李先群也没完全想通，她的11家店铺里，有的一个月能够销售七、八万元，较少时只能销售二、三万元，但每年同期的销售额浮动都不大。
在零售业的特许加盟领域，单一产品如何销售算得上一个大难题。两年前，谭木匠北京市场顾问陈思廷上任，他的一项重要任务是为加盟商进行销售指导，经常到加盟店中在同店员聊天，分析每家的产品销售情况。他每个月为北京市场的加盟商讲课时，这些内容都将一同分享。
不过大家心知肚明，”礼品“是谭木匠木梳最实际的身份，让喜欢该品牌的人不断爱上新的产品才是最重要的。除公司内部研发团队之外，专业网站、院校以及国际设计师事务所都在为谭木匠的新品开发献策献力，这使谭木匠拥有近3，000个品种，已获得60项技术专利。也正因此，一把梳子的价格才能够卖到同类产品的几十倍。
找到“战略加盟商”
对谭木匠的加盟商来说，在开店初期耗些精力，等生意走上正轨，也就没太多可操心的地方，cis系统为店主们减少了很多麻烦，再加上没有频繁的促销，价格统一“一口价”，谭木匠的店铺管理难度并不高，出现任何问题就找片区经理或督导。
不过，谭木匠目前一个甚至几个省的片区经理与督导加起来只有两、三人，店铺出现问题的并不多。
用陈思廷的话说，店主们闲来无事，就会开始思考再开一家店。实际上，谭木匠的加盟商中很少有人只开一家店，对他们来说，管理一家店与管理四、五家没有太大区别，而由于单店的利润率不高，多店能让加盟主有更好的回报。北京市场95％以上的店能盈利，一年半左右即可收回投资，而剩余5％往往是由于房东拒绝续签合同无法开下去，因此多开一家店就可以减少风险。
李先群的不少精力都花在找店址上。2003年之前，在顾问公司的建议下，谭传华一直希望能够在北京开直营店，没有开放加盟体系。计划更改之后，在他的鼓励下，李先群成了第一批获准进入北京的四个加盟商之一，四次北上才得以找到店址。在2008年谭木匠公司年会上，她将在北京找店地的遭遇讲述给现场的高管与加盟商们，连谭传华也感动落泪。
如今寻找店址对她来说越来越顺。最近在商超中新开的店就是这样，由于在家乐福的店铺效益不错，欧尚与物美的招商负责人就会主动邀请她进驻。对谭传华来说，像李先群这样的”战略加盟商“在体系中占有重要的位置，这也是谭木匠在内地没有直营店，800多家店铺都是加盟店的原因。战略加盟商多开店可以提高收入，而总部的出货量也在增加，管理成本相应减少。
但在对加盟店的控制上，谭木匠一直保持着严谨的风格，加盟商无权促销，即便是团购价也是全国统一折扣。总部会将业绩水平、管理水平与投诉情况等多方面作为评价依据，把加盟店分为5个级别，级别高的店能够获得更多新品的销售资格。