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中国员工有多敬业？
专业咨询服务公司韬睿惠悦“2011年中国员工敬业度调研”结果显示，相比美国市场（81％）及全球高绩效企业（85％），中国员工整体敬业度得分仍偏低，为78％。
此次的调研不仅是为了找出那些员工具有高敬业度的公司，更想回答一个最重要的问题，那就是在当前的中国，哪些因素能够对员工敬业度产生最大的影响？
通过对数十个行业50万名员工的调研分析，得出了最重要的四项“敬业度驱动因素”。
领导力——中国的员工有一种强烈的需求，希望能和自己公司的领导层紧密联系在一起。当员工感受到领导关心其福祉、理解其问题或困难、对自己给予鼓励，且行动与企业价值观保持一致时，他们就会比其他人具有更高的敬业度。
企业形象——在员工心目中，一家好的企业不仅是一个良好的雇主，还需要拥有优良的产品和服务，并具备高度的社会责任感。随着中国劳动力市场机会的增多，员工对于自己工作的公司变得更有识别力。他们需要的不仅仅是一份工作，同样希望能够为一个卓越的企业工作。
职业发展——在中国这样快速发展且朝气蓬勃的市场上，渴望成长、渴望发展是员工的普遍期望。在企业中能否获得发展机会和良好的学习机会，以及获得晋升，对员工的敬业度有着极其重要的影响。
目标连结度和绩效管理——在此次调研中，测量了员工对公司如下各方面的态度：在多大程度上理解公司的目标；如何将个人目标与企业战略进行连结；绩效评估体系的有效性；公司如何对待低绩效雇员。结果显示，在这些方面评价更积极的员工，在敬业度上的得分也越高。对于高绩效雇员，也就是雇主们最想要保留的这部分人才，该结果尤其准确。
领导力培养就是PlayingCARD
近日， 在“培养卓越领导者——凯洛格2011领导力论坛”上，人才培养整体解决方案提供商凯洛格旗下子公司凯锐优才发布了《2020：领导力培养加速度》调研结果。该项调研基于对1200名经理人的调研数据分析，提出了如下核心观点。
1.在未来10年，人才，尤其是领导人才，将成为影响企业成功的核心因素。
2.领导力培养的有效性有赖于建立一套完整的体系，包括“CARD”四个方面，即人才标准（Competency）、人才评价（Assessment）、人才盘点（Talent Review）和人才发展（Development）。
3.培养领导者的首要目的，是帮助领导者更有效地胜任领导角色和领导过程，以实现既定的领导结果。
4.培养领导者不仅仅要关注处于不同层级的领导者的发展需求，还要关注处于同一层级但不同发展阶段（新任期、在岗期和提升期）的需求，在每个时期，管理者所遇到的挑战差异很大。
5.基于中国企业特殊的发展阶段，在培养领导者时要解决的关键议题是“协同的困境”。
6.从总体上看，目前中国企业的人才培养模式还较为传统，没有给予管理者一个需要改变行为的环境，因此培养的效果有限。企业人力资源应该通过搭建系统的人才管理体系，设计拉伸性项目来培养管理者。
7.加速培养领导者，CEO要做出三个转变：从业务领袖转变为首席人才官，从公司发言人转变为首席讲师，从教训型领导转变为首席教练。
专业咨询服务公司韬睿惠悦“2011年中国员工敬业度调研”结果显示，相比美国市场（81％）及全球高绩效企业（85％），中国员工整体敬业度得分仍偏低，为78％。
此次的调研不仅是为了找出那些员工具有高敬业度的公司，更想回答一个最重要的问题，那就是在当前的中国，哪些因素能够对员工敬业度产生最大的影响？
通过对数十个行业50万名员工的调研分析，得出了最重要的四项“敬业度驱动因素”。
领导力——中国的员工有一种强烈的需求，希望能和自己公司的领导层紧密联系在一起。当员工感受到领导关心其福祉、理解其问题或困难、对自己给予鼓励，且行动与企业价值观保持一致时，他们就会比其他人具有更高的敬业度。
企业形象——在员工心目中，一家好的企业不仅是一个良好的雇主，还需要拥有优良的产品和服务，并具备高度的社会责任感。随着中国劳动力市场机会的增多，员工对于自己工作的公司变得更有识别力。他们需要的不仅仅是一份工作，同样希望能够为一个卓越的企业工作。
职业发展——在中国这样快速发展且朝气蓬勃的市场上，渴望成长、渴望发展是员工的普遍期望。在企业中能否获得发展机会和良好的学习机会，以及获得晋升，对员工的敬业度有着极其重要的影响。
目标连结度和绩效管理——在此次调研中，测量了员工对公司如下各方面的态度：在多大程度上理解公司的目标；如何将个人目标与企业战略进行连结；绩效评估体系的有效性；公司如何对待低绩效雇员。结果显示，在这些方面评价更积极的员工，在敬业度上的得分也越高。对于高绩效雇员，也就是雇主们最想要保留的这部分人才，该结果尤其准确。
领导力培养就是PlayingCARD
近日， 在“培养卓越领导者——凯洛格2011领导力论坛”上，人才培养整体解决方案提供商凯洛格旗下子公司凯锐优才发布了《2020：领导力培养加速度》调研结果。该项调研基于对1200名经理人的调研数据分析，提出了如下核心观点。
1.在未来10年，人才，尤其是领导人才，将成为影响企业成功的核心因素。
2.领导力培养的有效性有赖于建立一套完整的体系，包括“CARD”四个方面，即人才标准（Competency）、人才评价（Assessment）、人才盘点（Talent Review）和人才发展（Development）。
3.培养领导者的首要目的，是帮助领导者更有效地胜任领导角色和领导过程，以实现既定的领导结果。
4.培养领导者不仅仅要关注处于不同层级的领导者的发展需求，还要关注处于同一层级但不同发展阶段（新任期、在岗期和提升期）的需求，在每个时期，管理者所遇到的挑战差异很大。
5.基于中国企业特殊的发展阶段，在培养领导者时要解决的关键议题是“协同的困境”。
6.从总体上看，目前中国企业的人才培养模式还较为传统，没有给予管理者一个需要改变行为的环境，因此培养的效果有限。企业人力资源应该通过搭建系统的人才管理体系，设计拉伸性项目来培养管理者。
7.加速培养领导者，CEO要做出三个转变：从业务领袖转变为首席人才官，从公司发言人转变为首席讲师，从教训型领导转变为首席教练。