论文部分内容阅读
苏宁在转型之余，不仅仅完成了供应链的变革，更是从销售产品的渠道商转向了全产业链服务商。而这，恰好与互联网的精髓不谋而合。
“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。
这是“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾经的预言。
如今，这一预言正在被无数企业验证。苏宁，无疑是其中最具有代表性的企业之一。
2015年，苏宁可谓动作频频。4月28日，苏宁首家云店开业，打造智能穿戴体验区；5月7日，苏宁在原有“海外购”基础上上线“全球闪购”频道，借助自己在香港、日本、美国等海外分公司供应链的优势，与跨境电商进行竞争；5月28日，苏宁推出超级智能App；5月29日，苏宁消费金融公司开业，推出个人信用消费产品“任性付”；6月，苏宁云店2.0版本推出，苏宁“数据云”服务上线。一系列对外释放的信号表明：苏宁，俨然已成为一家互联网公司。
而这一切，在2012年苏宁正式决定转型之前，是外界从未曾预料到的。人们对苏宁最多的认识，是它作为传统零售企业的代表，常年占据着行业领军者的角色。可是，倏忽3年，苏宁已经成为了传统企业转向互联网的代表。
有人说苏宁的转型是壮士断腕，有人说不过是顺势而为。无需太过争议，只是转型中苏宁经历了怎样的曲折故事？又会带给我们什么样的启示？
物流攻坚拿下头排阵地
2015年5月，苏宁董事长张近东对媒体公开表示要“感谢互联网”——是互联网帮助苏宁打破了成长的天花板，让苏宁所面对的市场容量从1万亿递增到30万亿。他还称，这样的变化让他每天醒来都充满着创业的冲动，因为有大把的机会在等着他。
但两年以前，张近东表现得远不如现在轻松。
彼时，正是“苏宁电器”更名为“苏宁云商”不久，也正是其下定决心要改变传统零售的基因，期冀成为一家“互联网公司”之时。随之而来的，更多的却是外界对苏宁的唱衰和质疑。先是2013年6月8日，苏宁宣布线上线下同价的消息遭遇同行强烈抵制，接着是6月18日电商大促期间，苏宁云商的网络系统遭遇网友一片吐槽，之后还有业绩连续下滑引发的投资人质疑。
就连苏宁内部，也被互联网的新兴模式所困扰：“传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数‘爬虫’，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式‘引流’，结果引来的可能不是有效流量，而是一群黄牛。”苏宁副董事长孙为民这样反思。
但是，苏宁并没有因此而停止探索。
“2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。”
张近东曾这样概述了5年来的苏宁在干什么。在这简短的几句话之后，是苏宁快马加鞭的行动。
而物流，作为苏宁迈向互联网的重要一环，被放在了首要位置。
2014年3月，时任北京大区总经理的侯恩龙突然被张近东“钦点”调回南京总部，负责苏宁的整个物流体系。
上任伊始，侯恩龙就定下规矩：要想把苏宁的金字招牌找回来，首先得把物流服务做好。物流是苏宁互联网转型的核心，也是整个苏宁综合服务的头号工程。为此，侯恩龙不仅发动身边所有人去苏宁下单体验，还曾亲自跟着快递员送货。
同年4月，苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。6月，苏宁的物流妥投率已经上升至99.02%，用户服务满意度提升至95%。8月，苏宁物流推出急速达、半日达、一日三送等服务，不断完善城市及农村的物流网络。据苏宁2014年三季报显示，苏宁在全国23个城市物流基地投入运营，同时13个城市物流基地在建，另外24个城市物流基地已落实选址。此外，北京、南京、广州小件商品自动分拣仓库项目投入使用，沈阳、上海、重庆小件项目在建。截止2014年底，苏宁“物流云”综合信息服务平台成为第一批国家认定的10家物流信息服务平台之一。
与此同时，物流已经从苏宁原来的一个职能部门，成为独立公司。苏宁的物流不仅已经实现了商品及时配送，更是从一个成本中心，变成一个利润中心。张近东说，苏宁物流将在2015年实现社会化运营，加速向第三方、第四方开放进程。
2015年3月31日，苏宁公布了2014年财报，显示苏宁全年营业收入为1089亿元，同比增长3.45%，其中归属于上市公司股东的净利润8.66亿元，较去年同期增长133.19%。
长期研究苏宁战略的专家、复旦大学教授刘杰认为：一个体量如此巨大的企业，要完成一场由传统走向互联网的转型，挑战是非常大的，不仅包括线上线下的绩效考核，还包括企业文化、管理等各个方面的改进。尤其是仓储物流，要完全颠覆之前的仓储系统，转变线上线下同步，这对很多企业都是难以逾越的挑战。
但是就在前不久，刘杰在苏宁南京的物流仓库里亲眼看到：在苏宁的物流传送带上，库房货物和用户的单价货物被同时发出。“不得不说苏宁的转型力度果然大，它超强的企业执行力也确实值得同行学习。”刘杰对《中外管理》说道。
“百日会战”打响互联网转型战役
2014年8月，张近东在发给内部员工的邮件中号召，发起“百日会战”，开启一场苏宁互联网转型的攻坚战。
在这封邮件里，张近东对员工部署了下半年的详细计划，要求员工“在思想上，进攻是最好的防守，用O2O模式发起全面反攻；在战术上，我们依然要围绕体验为王，用创新的产品和服务主动出击；在执行上，‘百日会战’要有战略分解，将大会战分解成一个个的小战役，逐个击破。”
所谓的“百日会战”，是说苏宁从8月份开始，将全面进入主动进攻阶段。为此，苏宁打算借助8月18日的周年庆作为“百日会战”首役，通过18亿微信红包，海量商品0元“闪拍”、“大聚惠”，疯抢五天五夜等活动进行全品类让利，同时苏宁易购推出“一日三送”、“急速达”等特色服务。最终发起一场全品类、全渠道、全区域、全天候的“百日会战”。 数据显示，截止同年10月22日“百日会战”收官，“818”期间，苏宁易购同时在线人数创下1300万人纪录；国庆黄金周首日，苏宁全国门店人流高峰达300万人；苏宁物流全面大提速，创造了下单后38分钟送达的配送速度极限。
与此同时，2014年8月，苏宁首家精选超市开业。苏宁计划5年内在一线城市开设500家互联网超市，到2020年开设1000家互联网超市，开辟新的连锁战场。到了11月，苏宁电商下乡点燃农村网购的“双11”。O2O体验方面，全国各地区门店纷纷推出各项免费服务措施，提升线上线下融合的购物体验，并试水预测营销、苏宁V购、特斯拉免费试驾等个性化服务。
苏宁的“百日行动”至此告一段落。
在其行动的背后，是苏宁告别阵痛步入快车道的底气和信心。“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，宁可找死也不去等死，因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死。”苏宁全面转型期间，孙为民曾做出了这样的演讲。
如今看来，苏宁的“找死”战略也正在被更多企业效仿和验证。而苏宁自己，却并不满足于此。
从渠道商到产业链服务商
2015年4月1日，苏宁易购的网站销售了一款名为“么么哒”的手机，当天10万部手机售罄。而这款手机，是苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制的一款专属手机。
“么么哒”的成功试水，让苏宁坚定了个性化定制的未来之路。此后，苏宁与日本著名数码影音娱乐系统公司先锋联合推出一款名为K68w的玉质感手机，未来苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”等更多定制化产品。
“过去在苏宁，是我从厂家拿货卖给你，我有什么你买什么，现在苏宁是问你需要什么，你要什么我给你什么，苏宁已经完全从卖产品转向了卖服务。”刘杰这样评价苏宁的个性化定制战略。
此外，细心的用户也发现，以前在苏宁易购买产品没钱就买不到，但现在可以在苏宁易购的网站选择分期付款。苏宁金融产品会即刻跟进服务，而货物出库后，苏宁的物流会为用户送达。至此，苏宁在转型之余，不仅完成了供应链的变革，更是从销售产品的渠道商向全产业链服务商转型。而这，恰好与互联网精髓不谋而合。
研究用户的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险，这是互联网时代的一种新商业模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么，因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。
而作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的盈利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给用户。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。可是，当苏宁全面转型互联网，这一模式就行不通了。通过定制化，则能改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手制”，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量即可。如此一来，双方皆可受益。苏宁的转型可谓彻底至极。
对此，刘杰评价：“电商的核心是供应链，苏宁如今的转型也就是供应链的转型，它正在将自己从一个B2C企业转向C2B企业。过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来筹码会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。”如此一来，苏宁的竞争力将不可限量。管理
责任编辑：邓纯雅
管理点评
苏宁和海尔都是中国企业的优秀代表。创始人都具有极强的领导特质，两家公司的发展也都引领了整个行业。但是，海尔从一诞生就面临着国内外各大家电企业的强劲对手。海尔的成长是伴随着竞争一路走来，所以海尔的危机意识一直都很强。但是苏宁不同，除了自身处在蓝海行业之外，国家对零售企业的政策扶持也让苏宁少了很多竞争。长期以来一直占据国内零售行业龙头地位，也会让苏宁的危机意识相较海尔会弱一点。但是，与其他同行相比，苏宁对市场依旧是敏锐的。这也是为何苏宁在2009年就率先祭起改革大旗的缘故。
而且，在传统商业世界中，企业以产品为中心，市场以企业为中心，而互联网对商业社会最根本的改变就是去中心化，与当今的任何一个用户个体都与企业一样，是一个平等的终端。由此，市场也就变成了现在的用户导向。苏宁转型的过程也充分体现了这个转变过程。前些年，苏宁虽然也是传统渠道和电子商务同时运营，但是市场表现很艰难。而近一年多的变化，使苏宁站在终端用户的角度，开展O2O、做线上线下同价、提高商品SKU的丰富度，以及开展金融服务等，建立起了适合用户需求的商业生态体系。转型方向把握更精准了，效果也就很明显了。
“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。
这是“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾经的预言。
如今，这一预言正在被无数企业验证。苏宁，无疑是其中最具有代表性的企业之一。
2015年，苏宁可谓动作频频。4月28日，苏宁首家云店开业，打造智能穿戴体验区；5月7日，苏宁在原有“海外购”基础上上线“全球闪购”频道，借助自己在香港、日本、美国等海外分公司供应链的优势，与跨境电商进行竞争；5月28日，苏宁推出超级智能App；5月29日，苏宁消费金融公司开业，推出个人信用消费产品“任性付”；6月，苏宁云店2.0版本推出，苏宁“数据云”服务上线。一系列对外释放的信号表明：苏宁，俨然已成为一家互联网公司。
而这一切，在2012年苏宁正式决定转型之前，是外界从未曾预料到的。人们对苏宁最多的认识，是它作为传统零售企业的代表，常年占据着行业领军者的角色。可是，倏忽3年，苏宁已经成为了传统企业转向互联网的代表。
有人说苏宁的转型是壮士断腕，有人说不过是顺势而为。无需太过争议，只是转型中苏宁经历了怎样的曲折故事？又会带给我们什么样的启示？
物流攻坚拿下头排阵地
2015年5月，苏宁董事长张近东对媒体公开表示要“感谢互联网”——是互联网帮助苏宁打破了成长的天花板，让苏宁所面对的市场容量从1万亿递增到30万亿。他还称，这样的变化让他每天醒来都充满着创业的冲动，因为有大把的机会在等着他。
但两年以前，张近东表现得远不如现在轻松。
彼时，正是“苏宁电器”更名为“苏宁云商”不久，也正是其下定决心要改变传统零售的基因，期冀成为一家“互联网公司”之时。随之而来的，更多的却是外界对苏宁的唱衰和质疑。先是2013年6月8日，苏宁宣布线上线下同价的消息遭遇同行强烈抵制，接着是6月18日电商大促期间，苏宁云商的网络系统遭遇网友一片吐槽，之后还有业绩连续下滑引发的投资人质疑。
就连苏宁内部，也被互联网的新兴模式所困扰：“传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数‘爬虫’，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式‘引流’，结果引来的可能不是有效流量，而是一群黄牛。”苏宁副董事长孙为民这样反思。
但是，苏宁并没有因此而停止探索。
“2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。”
张近东曾这样概述了5年来的苏宁在干什么。在这简短的几句话之后，是苏宁快马加鞭的行动。
而物流，作为苏宁迈向互联网的重要一环，被放在了首要位置。
2014年3月，时任北京大区总经理的侯恩龙突然被张近东“钦点”调回南京总部，负责苏宁的整个物流体系。
上任伊始，侯恩龙就定下规矩：要想把苏宁的金字招牌找回来，首先得把物流服务做好。物流是苏宁互联网转型的核心，也是整个苏宁综合服务的头号工程。为此，侯恩龙不仅发动身边所有人去苏宁下单体验，还曾亲自跟着快递员送货。
同年4月，苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。6月，苏宁的物流妥投率已经上升至99.02%，用户服务满意度提升至95%。8月，苏宁物流推出急速达、半日达、一日三送等服务，不断完善城市及农村的物流网络。据苏宁2014年三季报显示，苏宁在全国23个城市物流基地投入运营，同时13个城市物流基地在建，另外24个城市物流基地已落实选址。此外，北京、南京、广州小件商品自动分拣仓库项目投入使用，沈阳、上海、重庆小件项目在建。截止2014年底，苏宁“物流云”综合信息服务平台成为第一批国家认定的10家物流信息服务平台之一。
与此同时，物流已经从苏宁原来的一个职能部门，成为独立公司。苏宁的物流不仅已经实现了商品及时配送，更是从一个成本中心，变成一个利润中心。张近东说，苏宁物流将在2015年实现社会化运营，加速向第三方、第四方开放进程。
2015年3月31日，苏宁公布了2014年财报，显示苏宁全年营业收入为1089亿元，同比增长3.45%，其中归属于上市公司股东的净利润8.66亿元，较去年同期增长133.19%。
长期研究苏宁战略的专家、复旦大学教授刘杰认为：一个体量如此巨大的企业，要完成一场由传统走向互联网的转型，挑战是非常大的，不仅包括线上线下的绩效考核，还包括企业文化、管理等各个方面的改进。尤其是仓储物流，要完全颠覆之前的仓储系统，转变线上线下同步，这对很多企业都是难以逾越的挑战。
但是就在前不久，刘杰在苏宁南京的物流仓库里亲眼看到：在苏宁的物流传送带上，库房货物和用户的单价货物被同时发出。“不得不说苏宁的转型力度果然大，它超强的企业执行力也确实值得同行学习。”刘杰对《中外管理》说道。
“百日会战”打响互联网转型战役
2014年8月，张近东在发给内部员工的邮件中号召，发起“百日会战”，开启一场苏宁互联网转型的攻坚战。
在这封邮件里，张近东对员工部署了下半年的详细计划，要求员工“在思想上，进攻是最好的防守，用O2O模式发起全面反攻；在战术上，我们依然要围绕体验为王，用创新的产品和服务主动出击；在执行上，‘百日会战’要有战略分解，将大会战分解成一个个的小战役，逐个击破。”
所谓的“百日会战”，是说苏宁从8月份开始，将全面进入主动进攻阶段。为此，苏宁打算借助8月18日的周年庆作为“百日会战”首役，通过18亿微信红包，海量商品0元“闪拍”、“大聚惠”，疯抢五天五夜等活动进行全品类让利，同时苏宁易购推出“一日三送”、“急速达”等特色服务。最终发起一场全品类、全渠道、全区域、全天候的“百日会战”。 数据显示，截止同年10月22日“百日会战”收官，“818”期间，苏宁易购同时在线人数创下1300万人纪录；国庆黄金周首日，苏宁全国门店人流高峰达300万人；苏宁物流全面大提速，创造了下单后38分钟送达的配送速度极限。
与此同时，2014年8月，苏宁首家精选超市开业。苏宁计划5年内在一线城市开设500家互联网超市，到2020年开设1000家互联网超市，开辟新的连锁战场。到了11月，苏宁电商下乡点燃农村网购的“双11”。O2O体验方面，全国各地区门店纷纷推出各项免费服务措施，提升线上线下融合的购物体验，并试水预测营销、苏宁V购、特斯拉免费试驾等个性化服务。
苏宁的“百日行动”至此告一段落。
在其行动的背后，是苏宁告别阵痛步入快车道的底气和信心。“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，宁可找死也不去等死，因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死。”苏宁全面转型期间，孙为民曾做出了这样的演讲。
如今看来，苏宁的“找死”战略也正在被更多企业效仿和验证。而苏宁自己，却并不满足于此。
从渠道商到产业链服务商
2015年4月1日，苏宁易购的网站销售了一款名为“么么哒”的手机，当天10万部手机售罄。而这款手机，是苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制的一款专属手机。
“么么哒”的成功试水，让苏宁坚定了个性化定制的未来之路。此后，苏宁与日本著名数码影音娱乐系统公司先锋联合推出一款名为K68w的玉质感手机，未来苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”等更多定制化产品。
“过去在苏宁，是我从厂家拿货卖给你，我有什么你买什么，现在苏宁是问你需要什么，你要什么我给你什么，苏宁已经完全从卖产品转向了卖服务。”刘杰这样评价苏宁的个性化定制战略。
此外，细心的用户也发现，以前在苏宁易购买产品没钱就买不到，但现在可以在苏宁易购的网站选择分期付款。苏宁金融产品会即刻跟进服务，而货物出库后，苏宁的物流会为用户送达。至此，苏宁在转型之余，不仅完成了供应链的变革，更是从销售产品的渠道商向全产业链服务商转型。而这，恰好与互联网精髓不谋而合。
研究用户的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险，这是互联网时代的一种新商业模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么，因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。
而作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的盈利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给用户。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。可是，当苏宁全面转型互联网，这一模式就行不通了。通过定制化，则能改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手制”，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量即可。如此一来，双方皆可受益。苏宁的转型可谓彻底至极。
对此，刘杰评价：“电商的核心是供应链，苏宁如今的转型也就是供应链的转型，它正在将自己从一个B2C企业转向C2B企业。过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来筹码会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。”如此一来，苏宁的竞争力将不可限量。管理
责任编辑：邓纯雅
管理点评
苏宁和海尔都是中国企业的优秀代表。创始人都具有极强的领导特质，两家公司的发展也都引领了整个行业。但是，海尔从一诞生就面临着国内外各大家电企业的强劲对手。海尔的成长是伴随着竞争一路走来，所以海尔的危机意识一直都很强。但是苏宁不同，除了自身处在蓝海行业之外，国家对零售企业的政策扶持也让苏宁少了很多竞争。长期以来一直占据国内零售行业龙头地位，也会让苏宁的危机意识相较海尔会弱一点。但是，与其他同行相比，苏宁对市场依旧是敏锐的。这也是为何苏宁在2009年就率先祭起改革大旗的缘故。
而且，在传统商业世界中，企业以产品为中心，市场以企业为中心，而互联网对商业社会最根本的改变就是去中心化，与当今的任何一个用户个体都与企业一样，是一个平等的终端。由此，市场也就变成了现在的用户导向。苏宁转型的过程也充分体现了这个转变过程。前些年，苏宁虽然也是传统渠道和电子商务同时运营，但是市场表现很艰难。而近一年多的变化，使苏宁站在终端用户的角度，开展O2O、做线上线下同价、提高商品SKU的丰富度，以及开展金融服务等，建立起了适合用户需求的商业生态体系。转型方向把握更精准了，效果也就很明显了。