论文部分内容阅读
摘要：伴随互联网时代的快速发展，使得各业态推陈出新，各行各业都在不断创新和发展，出租车营运企业在互联网时代如何拥抱互联网的同时调整战略，对未来的发展至关重要。文章主要从出租车营运企业现阶段发展存在的问题入手，并分析其原因，并从未来企业发展提出相应的战略对策，并结合财务战略在整个企业战略中的运用，从而便于出租车企业能在新时代的发展中留有一席之地。
关键词：财务战略;出租车营运企业;新业态;发展运用
伴随网络时代的到来，新约车业态高速发展，大多数中小型出租车营运企业出现经营困难，如何改变经营方式及模式等来获得更好的发展，是现有中小出租车企业未来的重点。网约车的出现，使得原来处于垄断的出租行业变得恶性自由竞争市场，且越来越白热化，中小型出租车营运企业出现了严重的生存危机。较大企业想要继续生存，不仅要加强自身的管理建设，更重要的是如何进一步明确战略方向，做强做大，增强自身的生存能力。本文主要对出租车营运企业存在的自身抗风险及松散的管理现实提出合理战略建议，进一步整合发展，使传统出租车行业能够持续经营及发展。
一、出租车企业发展现状
出租车作为城市地面交通的主要组成部分，为市民的交通出行提供必须的交通服务，随着城市的快速发展，地铁成网，网约车及共享单车的新业态出现，逐渐蚕食了出租车原有的生存空间，驾驶员收入出现断崖式下降，租金收入也出现大幅度下浮，驾驶员从事出租的意愿降到历史低位，员工不稳定因素暴增。降租、员工不稳定、服务质量下降及车辆停场等不利因素使得出租车企业利润水平由盈转亏损，从而导致驾驶员不满意、市民不满意、政府不满意、股东不满意的全面被动状态，使企业置于水深火热之中。
二、出租车企业当前经营战略中存在的问题
（一）市场经营环境恶劣，经营空间受限
传统出租车企业均为较为专一的企业，收租是企业唯一的营收来源，企业的经营范围单一，且目前出租车企业数量、行业竞争已达到饱和状态。在企业经营方面，不仅面临越来越多车辆停场、车辆无法顺利推租的问题及安全管理的风险，并且为承担更大的维稳压力，为安抚驾驶员不满情绪按照政府要求发放补贴，增加了经营成本、经营压力不断攀升。
（二）效益不断收窄，经营方式亟需拓宽
目前出租车企业基本上局限在某一城市或某一区域内竞争，不存在全国性的竞争。而且，随着汽车价格的不断下降，进入或退出该行业的固定成本已经比较低，因此，这个行业应该是一种可竞争市场。受“网约车”、“租赁车”、“共享单车”等新出行业态的冲击，滴滴、美团等互联网企业纷纷入驻，以高额双向补贴“烧钱”的方式，強势进入抢占出行市场，巡游出租车和网约车规模、市场份额的严重失衡，早已严重冲击了巡游出租车行业，使出租车企业处于困境当中，行业仍处于驾驶员严峻紧缺的局面。同时因行业政策和制度约束，传统出租车租金较难上涨，人工、维修成本却不断攀升，单一依靠收租的传统经营方式面临发展“瓶颈”。
（三）市场化经营，管理人员思维及界限亟待厘清
随着政府全面打造纯电动出租车乃至纯电动车辆产业化经营思路的逐步推广，如何进一步适应市场化经营工作推进与日常业务工作开展之间的矛盾已逐步凸显，繁杂的日常业务开展已牵制了市场化项目的顺利推进。公司内部市场化与传统业务间的界限亟待厘清。
三、现有市场出租车企业战略发展态势分析
2016年上半年网约车入选教育部、国家语委在京发布《中国语言生活状况报告（2016）》的“十大新词”，当时网络预约出租车用户规模为1.59亿人，在网民中占比22.3%;网络预约专车类用户规模为1.22亿人，在网民中占比17.2%。自2016年起，网约车变成普通出租车的补充，网络约租车缓解打车难，改变普通出租车运营模式相对单一的现状，同时也对传统出租车企业造成了巨大的冲击，各类互联网巨头纷纷以“砸钱”的方式强势进入出行领域。以万顺叫车为例，万顺公司的核心战略，就是瞄准数量庞大但却非常低效的巡游出租车市场，以及在各大网约车公司垄断下的专车运营市场，采用先进的经营理念和互联网技术，将二者重新整合洗牌，实现巡游出租车和网约车的融合大发展。
由于市场的剧烈变化，为在夹缝中求生存，目前出租车企业已经出现不同的战略转型，市场已经开始出现自发整合的情形，国有资本及民营资本要求全面抱团取暖。深圳市作为全国出租行业中最早实现全面纯电动化的城市，截至2018年年底，共有纯电动出租车辆将近21455台，出租车企业由年初的85家，通过优化整合后，合并为现有64家，其中超过800台运力的规模化企业达到13家共12891台，占总企业数的20%，总运力的60%。当下战略态势的主要优劣分析如下。
（一）管理层级搭建
平行管理模式：有利于管理扁平化，主要适用管理层级少、车辆数少、人员少、规模小的企业。但存在可能机关人数众多，机构臃肿的情况。
垂直管理模式：能够适用车辆数较多、规模较大企业;既使得原有单位优秀品牌得于保留和发展;同时也使基层管理更加贴近员工。但会造成管理链条延长、两级机关如无法在职责进行厘清的问题，也可能造成两级机关工作同质化的问题。
（二）安全、服务主体责任
平行管理模式：企业管理工作架构主要是二级单位以分支机构或运营中心方式搭建，安全、服务等主体责任依然在总公司，管理权责模糊;另外，缺乏中间层级保护，一损俱损，总部经营风险较大。
垂直管理模式：通过对不同层级管理人员的岗位合理安排以及合理权责划分，能够使得管理权责边界清晰;同时使得总部安全运营风险降低，通过对下属单位配置营运车辆、并对下属单位负责人分别进行管理委任，一旦某家单位出现管理问题，总部与其他下属单位连带责任较轻。 （三）管理融合、人员分流
平行管理模式因总部机关与二级单位的有限管理岗位限制，同时因所融合企业存在同质化管理岗位较多，极易造成融合企业管理矛盾、人力资源的浪费以及管理效能的降低，人员分流难度加大。
垂直管理模式可通过对两级机关、车队管理的权责梳理，确保融合企业管理人员的有效分流。同时，垂直管理模式可以实现企业战略与规划的不同目标，通过不同层级侧重不同管理目标的方式，在将人员有效分流的同时，做到企业的多向发展，使企业不再拘泥于传统单一的经营模式与经营策略。
（四）产业化经营
平行管理模式的情况下相关业务部门职责难以厘清，管理人员的大部分精力主要投放在公司经营主业（对于传统出租车企业即为出租车营运管理与安全管理），主业和产业难以同时兼顾。若想要发展主业以外的其他产业，需消耗较多时间进行人员配置与安排，影响业务拓展进度。
垂直管理模式能够实现职责清晰，总部主抓经营战略和产业拓展，二级单位主抓主营业务平稳推进，车队主抓一线管理。挖掘管理人员的所能、所长，并对其进行合理的岗位安培，使之能够发挥最大的管理作用。通过三级架构的管理模式，实现出租车经营主业与市场化拓展项目齐头并进的良好态势。
（五）基层管理效率
平行管理模式与垂直管理模式相比，管理流程短，有利于驾驶员办事效率的提升。但是，因具体业务部门将直接面对数量庞大的营运车辆及驾驶员，会使得机关管理人员与基层管理人员管理内容重复混乱，反而降低了基层管理效率。
垂直管理模式通过厘清总部管理层级与二级单位管理权责，按照主营业务工作所需精简二级单位组织架构及人员配置，同时明确基层管理人员职责，基层管理效率可以得到满足。同时，若存在职责未厘清的情况，可能造成多头管理的问题。
（六）管理成本
平行管理模式可根据现有管理配置直接安排管理人员至平级岗位，或可在不晋升管理人员的前提下进行人员变动，成本不变，甚至有所降低。
垂直管理模式采用三级管控模式下，为做好岗位与薪酬匹配、建设较为完善的管理梯队，在企业管理架构变更初期将晋升部分管理人员，以达到员工薪酬与管理岗位的进一步匹配。故在垂直管理模式下，管理架构变革前期预计管理成本有所提高，但随着人员编制的严格控制，未来3～5年，管理成本将得到有效控制。
通过对比分析，三级管控模式在产业化经营、厘清安全及服务主体责任、管理人员融合分流、提升基层管理效率等方面具有明显优势，虽然存在管理链条过长、可能产生多头管理等弊端，但通过管理链条梳理、管理界限厘清等方式，不利因素仍然可以有效控制和解决。
四、“垂直管理模式”的优势
综合比较“垂直管理模式”优势，根据目前行业内出租车营运板块激烈的竞争状态，以及总公司发展现状和规模，充分考虑总公司多元发展方向与战略思路、加快管理融合的必要性：“垂直管理模式”优势如下，第一，总公司在发展主营业务的同时有更多余力发展产业化、市场化转型项目;第二，同时进一步厘清不同层级管理权责，加快合并企业融合、提升企业管理效能;第三，还可以通过多元化发展树立质量更高的企业品牌价值、提升企业在市民心中的知名度与美誉度;第四，基于出租车行业特殊性，垂直管理模式通过权责的合理划分，更有利于规避总部经营风险。
在垂直管理模式下，企业需着力解决企业决策权限相对集中、决策层级较多、决策链偏长的问题，可通过明确党委、董事会、经理层相互关系并各司其职，建立充分授权的制度化用人机制和充满活力的激励机制，通过改革构建现代法人治理模式，与市场化竞争环境相匹配，提升企业的市场化反应速度，调动员工积极性，提高企业经营效率。
因此，“垂直管理模式”對于开展传统出租车企业的全面整合与市场化工作更具优越性与使用价值。
五、新业态下新能源出租车企业战略整合策略
（一）战略上要清晰定位
按照公司总部强化市场化业务、经营类业务等战略运营管理，二级单位强化安全营运及常规业务管理，基层车队强化现场管理的思路，搭建公司的三级组织架构。
公司总部定位于把控出租企业战略运营方向，主要开展产业化经营、战略制定等工作，同时统管人事、财务等敏感业务板块的工作，作为企业的大脑，思考企业的发展路径及经营思路，引导企业的前进方向。
二级单位主要开展常规的安全、服务、薪酬等业务工作，按照岗位需求设置管理人员，避免冗杂反腐的管理层级。同时，二级单位需严格落实行业及总公司的各项业务指标任务，例如完成量化考评的各项指标以及上级单位的考核指标。
基层车队以服务基层驾驶员为定位，管理人员对所属车辆、所属驾驶员进行严格有序的管控，作为传统出租车企业的管理第一线，确保基层生产的有序开展。
（二）管理上采用平稳过渡
整合工作开展初期，根据企业管理实际需求，不作大面积的机构调整或增设，确保业务的稳定开展，减少机构调整带来的不稳定因素，以达到平稳过渡的目的。当整合后的企业实现平稳过渡后，再根据企业战略规划与业务需求进行后续架构调整。
总公司做好与各部室的业务对接，做好统筹安排、履行一般性事务承上启下职责，在减少二级单位业务量的同时合理划分权责，提高各级机关下达任务的执行效率，尽量避免因权责不清造成的不利影响。
（三）财务上采用刚柔并举集中统筹
出租车企业的合并或整合，最重要的并能发挥整合效应的业务就是财务上的融合，因此，在目标明确的情况下，采取刚柔并举方式，及时全面统一会计政策及核算等财务管理体系，采取资金集中管理原则，由总公司统收统支并实施整体财务策划，发挥资金资源优势。同时为了提高管理成效，将会计核算与差别化绩效考核考评相结合，针对不同的工作岗位制定不同的绩效考核指标体系，体现财务管理与人力资源管理的作用与优势。
（四）人力资源要精简提效
人心稳则事半功倍，及时理顺人力资源配置，采用各业务板块合理组合、适度调整的人力分配模式。同时，公司可采取对合并企业人员确保工资待遇不变及适度提升的酬薪方案来稳定人员，打下企业合并的强心针。而二级单位以提速增效为原则，精简机构设置，以业务流程为轴心设计管理部门，缩短基层工作流程，提高工作效率。通过对不同管理层级精准定位，可提升企业管理效能，增强人员稳定。
（五）文化融合强化统一
企业的整合，成功的表现就是企业文化的整合，在人力资源整合的过程中，同步采取继承融合的方式，及时通过团队拓展、教育培训等方式，将具有较好的企业文化的优势企业的远景、使命及战略目标及时对合并企业人员进行传导，通过人力资源（薪酬）与企业人文双管齐下的方式，缩短企业整合的适应期，使合并后的企业尽快以崭新的风貌开展业务工作。
六、结语
企业的发展，需要不断的进步，面对时代的洪流，传统出租车企业不可避免的面临越来越艰难的生存环境。面对网约车大举入驻、商业巨头占领市场的现状，唯有转型，才是传统出租车企业的生存之道。为改变单一经营模式、提高生存能力与竞争能力，传统出租车企业需抱团取暖，达到规模化经营效果。同时，在原有传统业务基础上，拓展周边产业项目，尽可能挖掘企业的盈利点，充分利用传统出租车企业“强管理、重资产”的优势，抓住不同商业机会，创造多元发展态势。此外，企业需选择更适合当前发展需要的企业管理模式，合理配置人员，对整合企业的人员采取正向“激励+人文关怀“的方式，使企业顺利度过整合过渡期，以全新面貌开展经营工作。
参考文献：
[1]王卫东，周正生.万顺叫车实施巡游出租车和网约车融合发展新战略[J].人民交通，2017（12）：27-28.
[2]刘锋.企业发展战略的前瞻思维[J].企业管理，2020（08）：114-116.
[3]李兴标.新制度下事业单位基建并账会计核算[J].中国乡镇企业会计，2018（06）：177-178.
（作者单位：深圳鹏程电动集团有限公司）
关键词：财务战略;出租车营运企业;新业态;发展运用
伴随网络时代的到来，新约车业态高速发展，大多数中小型出租车营运企业出现经营困难，如何改变经营方式及模式等来获得更好的发展，是现有中小出租车企业未来的重点。网约车的出现，使得原来处于垄断的出租行业变得恶性自由竞争市场，且越来越白热化，中小型出租车营运企业出现了严重的生存危机。较大企业想要继续生存，不仅要加强自身的管理建设，更重要的是如何进一步明确战略方向，做强做大，增强自身的生存能力。本文主要对出租车营运企业存在的自身抗风险及松散的管理现实提出合理战略建议，进一步整合发展，使传统出租车行业能够持续经营及发展。
一、出租车企业发展现状
出租车作为城市地面交通的主要组成部分，为市民的交通出行提供必须的交通服务，随着城市的快速发展，地铁成网，网约车及共享单车的新业态出现，逐渐蚕食了出租车原有的生存空间，驾驶员收入出现断崖式下降，租金收入也出现大幅度下浮，驾驶员从事出租的意愿降到历史低位，员工不稳定因素暴增。降租、员工不稳定、服务质量下降及车辆停场等不利因素使得出租车企业利润水平由盈转亏损，从而导致驾驶员不满意、市民不满意、政府不满意、股东不满意的全面被动状态，使企业置于水深火热之中。
二、出租车企业当前经营战略中存在的问题
（一）市场经营环境恶劣，经营空间受限
传统出租车企业均为较为专一的企业，收租是企业唯一的营收来源，企业的经营范围单一，且目前出租车企业数量、行业竞争已达到饱和状态。在企业经营方面，不仅面临越来越多车辆停场、车辆无法顺利推租的问题及安全管理的风险，并且为承担更大的维稳压力，为安抚驾驶员不满情绪按照政府要求发放补贴，增加了经营成本、经营压力不断攀升。
（二）效益不断收窄，经营方式亟需拓宽
目前出租车企业基本上局限在某一城市或某一区域内竞争，不存在全国性的竞争。而且，随着汽车价格的不断下降，进入或退出该行业的固定成本已经比较低，因此，这个行业应该是一种可竞争市场。受“网约车”、“租赁车”、“共享单车”等新出行业态的冲击，滴滴、美团等互联网企业纷纷入驻，以高额双向补贴“烧钱”的方式，強势进入抢占出行市场，巡游出租车和网约车规模、市场份额的严重失衡，早已严重冲击了巡游出租车行业，使出租车企业处于困境当中，行业仍处于驾驶员严峻紧缺的局面。同时因行业政策和制度约束，传统出租车租金较难上涨，人工、维修成本却不断攀升，单一依靠收租的传统经营方式面临发展“瓶颈”。
（三）市场化经营，管理人员思维及界限亟待厘清
随着政府全面打造纯电动出租车乃至纯电动车辆产业化经营思路的逐步推广，如何进一步适应市场化经营工作推进与日常业务工作开展之间的矛盾已逐步凸显，繁杂的日常业务开展已牵制了市场化项目的顺利推进。公司内部市场化与传统业务间的界限亟待厘清。
三、现有市场出租车企业战略发展态势分析
2016年上半年网约车入选教育部、国家语委在京发布《中国语言生活状况报告（2016）》的“十大新词”，当时网络预约出租车用户规模为1.59亿人，在网民中占比22.3%;网络预约专车类用户规模为1.22亿人，在网民中占比17.2%。自2016年起，网约车变成普通出租车的补充，网络约租车缓解打车难，改变普通出租车运营模式相对单一的现状，同时也对传统出租车企业造成了巨大的冲击，各类互联网巨头纷纷以“砸钱”的方式强势进入出行领域。以万顺叫车为例，万顺公司的核心战略，就是瞄准数量庞大但却非常低效的巡游出租车市场，以及在各大网约车公司垄断下的专车运营市场，采用先进的经营理念和互联网技术，将二者重新整合洗牌，实现巡游出租车和网约车的融合大发展。
由于市场的剧烈变化，为在夹缝中求生存，目前出租车企业已经出现不同的战略转型，市场已经开始出现自发整合的情形，国有资本及民营资本要求全面抱团取暖。深圳市作为全国出租行业中最早实现全面纯电动化的城市，截至2018年年底，共有纯电动出租车辆将近21455台，出租车企业由年初的85家，通过优化整合后，合并为现有64家，其中超过800台运力的规模化企业达到13家共12891台，占总企业数的20%，总运力的60%。当下战略态势的主要优劣分析如下。
（一）管理层级搭建
平行管理模式：有利于管理扁平化，主要适用管理层级少、车辆数少、人员少、规模小的企业。但存在可能机关人数众多，机构臃肿的情况。
垂直管理模式：能够适用车辆数较多、规模较大企业;既使得原有单位优秀品牌得于保留和发展;同时也使基层管理更加贴近员工。但会造成管理链条延长、两级机关如无法在职责进行厘清的问题，也可能造成两级机关工作同质化的问题。
（二）安全、服务主体责任
平行管理模式：企业管理工作架构主要是二级单位以分支机构或运营中心方式搭建，安全、服务等主体责任依然在总公司，管理权责模糊;另外，缺乏中间层级保护，一损俱损，总部经营风险较大。
垂直管理模式：通过对不同层级管理人员的岗位合理安排以及合理权责划分，能够使得管理权责边界清晰;同时使得总部安全运营风险降低，通过对下属单位配置营运车辆、并对下属单位负责人分别进行管理委任，一旦某家单位出现管理问题，总部与其他下属单位连带责任较轻。 （三）管理融合、人员分流
平行管理模式因总部机关与二级单位的有限管理岗位限制，同时因所融合企业存在同质化管理岗位较多，极易造成融合企业管理矛盾、人力资源的浪费以及管理效能的降低，人员分流难度加大。
垂直管理模式可通过对两级机关、车队管理的权责梳理，确保融合企业管理人员的有效分流。同时，垂直管理模式可以实现企业战略与规划的不同目标，通过不同层级侧重不同管理目标的方式，在将人员有效分流的同时，做到企业的多向发展，使企业不再拘泥于传统单一的经营模式与经营策略。
（四）产业化经营
平行管理模式的情况下相关业务部门职责难以厘清，管理人员的大部分精力主要投放在公司经营主业（对于传统出租车企业即为出租车营运管理与安全管理），主业和产业难以同时兼顾。若想要发展主业以外的其他产业，需消耗较多时间进行人员配置与安排，影响业务拓展进度。
垂直管理模式能够实现职责清晰，总部主抓经营战略和产业拓展，二级单位主抓主营业务平稳推进，车队主抓一线管理。挖掘管理人员的所能、所长，并对其进行合理的岗位安培，使之能够发挥最大的管理作用。通过三级架构的管理模式，实现出租车经营主业与市场化拓展项目齐头并进的良好态势。
（五）基层管理效率
平行管理模式与垂直管理模式相比，管理流程短，有利于驾驶员办事效率的提升。但是，因具体业务部门将直接面对数量庞大的营运车辆及驾驶员，会使得机关管理人员与基层管理人员管理内容重复混乱，反而降低了基层管理效率。
垂直管理模式通过厘清总部管理层级与二级单位管理权责，按照主营业务工作所需精简二级单位组织架构及人员配置，同时明确基层管理人员职责，基层管理效率可以得到满足。同时，若存在职责未厘清的情况，可能造成多头管理的问题。
（六）管理成本
平行管理模式可根据现有管理配置直接安排管理人员至平级岗位，或可在不晋升管理人员的前提下进行人员变动，成本不变，甚至有所降低。
垂直管理模式采用三级管控模式下，为做好岗位与薪酬匹配、建设较为完善的管理梯队，在企业管理架构变更初期将晋升部分管理人员，以达到员工薪酬与管理岗位的进一步匹配。故在垂直管理模式下，管理架构变革前期预计管理成本有所提高，但随着人员编制的严格控制，未来3～5年，管理成本将得到有效控制。
通过对比分析，三级管控模式在产业化经营、厘清安全及服务主体责任、管理人员融合分流、提升基层管理效率等方面具有明显优势，虽然存在管理链条过长、可能产生多头管理等弊端，但通过管理链条梳理、管理界限厘清等方式，不利因素仍然可以有效控制和解决。
四、“垂直管理模式”的优势
综合比较“垂直管理模式”优势，根据目前行业内出租车营运板块激烈的竞争状态，以及总公司发展现状和规模，充分考虑总公司多元发展方向与战略思路、加快管理融合的必要性：“垂直管理模式”优势如下，第一，总公司在发展主营业务的同时有更多余力发展产业化、市场化转型项目;第二，同时进一步厘清不同层级管理权责，加快合并企业融合、提升企业管理效能;第三，还可以通过多元化发展树立质量更高的企业品牌价值、提升企业在市民心中的知名度与美誉度;第四，基于出租车行业特殊性，垂直管理模式通过权责的合理划分，更有利于规避总部经营风险。
在垂直管理模式下，企业需着力解决企业决策权限相对集中、决策层级较多、决策链偏长的问题，可通过明确党委、董事会、经理层相互关系并各司其职，建立充分授权的制度化用人机制和充满活力的激励机制，通过改革构建现代法人治理模式，与市场化竞争环境相匹配，提升企业的市场化反应速度，调动员工积极性，提高企业经营效率。
因此，“垂直管理模式”對于开展传统出租车企业的全面整合与市场化工作更具优越性与使用价值。
五、新业态下新能源出租车企业战略整合策略
（一）战略上要清晰定位
按照公司总部强化市场化业务、经营类业务等战略运营管理，二级单位强化安全营运及常规业务管理，基层车队强化现场管理的思路，搭建公司的三级组织架构。
公司总部定位于把控出租企业战略运营方向，主要开展产业化经营、战略制定等工作，同时统管人事、财务等敏感业务板块的工作，作为企业的大脑，思考企业的发展路径及经营思路，引导企业的前进方向。
二级单位主要开展常规的安全、服务、薪酬等业务工作，按照岗位需求设置管理人员，避免冗杂反腐的管理层级。同时，二级单位需严格落实行业及总公司的各项业务指标任务，例如完成量化考评的各项指标以及上级单位的考核指标。
基层车队以服务基层驾驶员为定位，管理人员对所属车辆、所属驾驶员进行严格有序的管控，作为传统出租车企业的管理第一线，确保基层生产的有序开展。
（二）管理上采用平稳过渡
整合工作开展初期，根据企业管理实际需求，不作大面积的机构调整或增设，确保业务的稳定开展，减少机构调整带来的不稳定因素，以达到平稳过渡的目的。当整合后的企业实现平稳过渡后，再根据企业战略规划与业务需求进行后续架构调整。
总公司做好与各部室的业务对接，做好统筹安排、履行一般性事务承上启下职责，在减少二级单位业务量的同时合理划分权责，提高各级机关下达任务的执行效率，尽量避免因权责不清造成的不利影响。
（三）财务上采用刚柔并举集中统筹
出租车企业的合并或整合，最重要的并能发挥整合效应的业务就是财务上的融合，因此，在目标明确的情况下，采取刚柔并举方式，及时全面统一会计政策及核算等财务管理体系，采取资金集中管理原则，由总公司统收统支并实施整体财务策划，发挥资金资源优势。同时为了提高管理成效，将会计核算与差别化绩效考核考评相结合，针对不同的工作岗位制定不同的绩效考核指标体系，体现财务管理与人力资源管理的作用与优势。
（四）人力资源要精简提效
人心稳则事半功倍，及时理顺人力资源配置，采用各业务板块合理组合、适度调整的人力分配模式。同时，公司可采取对合并企业人员确保工资待遇不变及适度提升的酬薪方案来稳定人员，打下企业合并的强心针。而二级单位以提速增效为原则，精简机构设置，以业务流程为轴心设计管理部门，缩短基层工作流程，提高工作效率。通过对不同管理层级精准定位，可提升企业管理效能，增强人员稳定。
（五）文化融合强化统一
企业的整合，成功的表现就是企业文化的整合，在人力资源整合的过程中，同步采取继承融合的方式，及时通过团队拓展、教育培训等方式，将具有较好的企业文化的优势企业的远景、使命及战略目标及时对合并企业人员进行传导，通过人力资源（薪酬）与企业人文双管齐下的方式，缩短企业整合的适应期，使合并后的企业尽快以崭新的风貌开展业务工作。
六、结语
企业的发展，需要不断的进步，面对时代的洪流，传统出租车企业不可避免的面临越来越艰难的生存环境。面对网约车大举入驻、商业巨头占领市场的现状，唯有转型，才是传统出租车企业的生存之道。为改变单一经营模式、提高生存能力与竞争能力，传统出租车企业需抱团取暖，达到规模化经营效果。同时，在原有传统业务基础上，拓展周边产业项目，尽可能挖掘企业的盈利点，充分利用传统出租车企业“强管理、重资产”的优势，抓住不同商业机会，创造多元发展态势。此外，企业需选择更适合当前发展需要的企业管理模式，合理配置人员，对整合企业的人员采取正向“激励+人文关怀“的方式，使企业顺利度过整合过渡期，以全新面貌开展经营工作。
参考文献：
[1]王卫东，周正生.万顺叫车实施巡游出租车和网约车融合发展新战略[J].人民交通，2017（12）：27-28.
[2]刘锋.企业发展战略的前瞻思维[J].企业管理，2020（08）：114-116.
[3]李兴标.新制度下事业单位基建并账会计核算[J].中国乡镇企业会计，2018（06）：177-178.
（作者单位：深圳鹏程电动集团有限公司）